價值共生思維下的杰克模式

“中國制造”向“中國智造”的升級轉型，已成為必然選擇。加大前沿研發，提升產品自動化和物聯網化水平，加快智能制造產業升級，正在成為新的趨勢。作為一家在縫制設備行業深耕多年的傳統企業，杰克（杰克縫紉機股份有限公司，以下簡稱“杰克”）認識到時代轉變的必然性，積極變革，開啟了新制造的轉型之路。

2003年，杰克創始人阮積祥將總經理一職讓給一名大學生。2006年，阮積祥又將董事長一職讓給資深職業經理人。

2017年9月，杰克完成3.2億元員工持股，2020年6月再次推出限制性股票激勵計劃，極大地調動了員工的積極性，提升了內部活力。一方面，杰克通過任用外部人才，不只拉近了與人才的距離，更收獲了豐富的行業管理經驗，這些經驗對產品研發、生產及布局發揮了關鍵作用，杰克小步快跑實現了行業領先。另一方面，杰克通過推行員工持股及管理層股權激勵等方式，深度綁定核心骨干。

從“家族企業”走向“職業經理人管理”，杰克建立了科學的人才管理機制，進一步提升了現代化管理水平，為智能制造轉型打下堅實的基礎。

2015年，杰克投資1.2億元購置了行業首條智能生產線。同年，杰克發布的全球第一臺會說話的縫紉機A4，將縫紉機的功能與操作通過語音播報，并在當年實現30%以上的市場占有率，成為中國縫制設備行業走上智能化快車道的重要里程碑。

截至2020年12月31日，杰克擁有有效專利1795項，獲得軟件著作權225項，連續八年縫制機械行業發明專利申報數量位于全球前列，穩居全球工業縫紉機領域第一梯隊。

2020年底，杰克在全球130多個國家擁有經銷網點近8000個，共擁有20多個海外辦事處。同時，通過連續收購德國奔馬和拓卡、意大利邁卡、意大利威比瑪、安徽杰羽、衣科達、靈圖慧視等企業，杰克成為行業唯一一家集面輔料倉儲、智能裁剪、吊掛縫紉、后道分揀、成品倉儲五大模塊，以及MES、WMS、APS等軟硬件為一體的服裝智能制造成套解決方案服務商，實現了從“縫制設備制造商”向“服裝智能制造成套解決方案服務商”的轉型升級。

通過任用有能力的職業經理人團隊，進行智能化轉型升級，培育良性產業生態鏈，杰克正引領中國縫制設備行業在世界乘風破浪。杰克其實是一家由農民三兄弟創辦的家族企業，這樣的企業是如何一步步走到今天的呢？通過對杰克董事長阮福德、杰克CEO阮林兵和董事會秘書兼財務總監謝云嬌等人的訪談，我們發現，價值共生思維在其中起到了至關重要的作用。

提及杰克的創業歷史，阮福德董事長感慨萬千，浙江臺州市因為人多地少，歷史上人們一直以來的生活就很艱難。正是趕上了20世紀70年代末我國改革開放，阮氏兄弟三人挑起了補鞋的擔子，來到有比南方更多補鞋需求的東北。在大雪紛飛的冬天，他們沒有像其他的補鞋匠一樣在條件較好的集鎮蹲攤，而是走村串屯，掙得了一筆在當時屬于可觀的錢。

縫紉機是補鞋不可或缺的設備，家用縫紉機也是當時我國城鄉家庭奮斗的“三大件”之一。三弟阮積祥在20世紀80年代后期敏銳地認識到了其中的商機，于是在1989年回到臺州，用在東北補鞋掙得的錢，開設了一家取名為“飛達”的縫紉機商店。

經過五年經銷縫紉機的歷練，阮積祥熟悉了縫紉機各種零部件及其供應商。為了掙得更多的利潤，他和兩個哥哥于1995年7月一起創辦了一家縫紉機工廠，掛牌?“臺州市飛球縫紉機有限公司”，當時的工廠只有200多平方米，主要生產家用小包邊機。

隨著我國人民生活水平的提高，尤其是大量出口服裝的需求增加，市場對工業縫紉機的功能、服務和性價比有了更高的要求，三兄弟帶領公司的主要成員在1999年1月召開了具有里程碑意義的“三天三夜”會議，這一次會議上達成兩項共識：一是通過擴建廠房實現規模經營，二是“制度第一，總經理第二”。

公司于2001年更名為“杰克”，自此開始邁向現代企業的發展之路。尤其是在2017年1月19日，杰克在上海證券交易所主板掛牌上市（603337.SH）。發展至今，杰克成為世界上產銷最大的工業縫紉機企業，成為我國縫紉機行業的大型骨干企業，連續多年全球行業銷量排名第一、全國行業出口銷量第一，行業綜合實力第一。

盡管杰克已經是一家上市公司，但是三兄弟家族控制了公司70%以上的股權，按照家族企業的定義，這樣的企業還是屬于家族企業。

杰克作為一家家族企業，從三個農民兄弟創辦的一家小作坊發展成為全球銷量領先的工業縫紉機品牌，除了遇上我國改革開放的大好時機外，主要還是與阮氏三兄弟一直持有并踐行價值共生的理念密切相關。

杰克作為家族企業，目前管理層中有95%的人員并不是家族成員，董事長、副董事長、總經理、董事會秘書和關鍵的財務負責人等都是職業經理人。

2006年，阮積祥將董事長讓賢給行業內資深職業經理人趙新慶，杰克啟動了總經理輪值制度。總經理輪值制度讓公司的高層人員能夠更全面地了解公司的業務，培養全局的觀念，增強了部門間的理解，使今后的工作配合也更加順暢。

三兄弟之所以能夠這樣安排，是因為他們認為僅僅靠自己難以完成把杰克做大做強的目標，應該找專業的、有能力的人來做專業的事情，與專業的人才共享企業成果，同時需要規范包括三兄弟在內的所有人的行為。因此，杰克確定了一直主導至今的理念：“制度第一，總經理第二”，實際上也是這樣執行的。

有一些企業會制定分層審批制度，比如，5萬元以上的審批由董事長簽字批準，5萬元以下由總經理簽字，但是在杰克，三兄弟認為，1元的簽字權與1000萬元是一樣的，只要把制度設計好，就能管理好，這應該是整個制度體系的問題。有了制度和管理體系以后，多少錢的簽字審批都是一樣的，而有制度不去執行倒是更加危險。

因此，杰克并不存在像其他公司那樣的“總經理大還是CEO大或者董事長大”這個問題，就是“制度第一”。在杰克，包括三兄弟在內，每個人分工清晰，管理重心在于發揮好每個人的專長。老大阮福德主要聚焦在政府資源方面，二弟主要是負責審計和供應鏈體系的管理，三弟主要把握整個公司的戰略方向。

當然，正如其他組織一樣，杰克也有一個靈魂人物，那就是三弟阮積祥，他在大的國際并購和大的企業發展戰略方面思考得更多，比如，提出“杰克要做百億、千億企業”。阮積祥提出這個目標后，董事會進行討論，具體到每年的規劃是什么，資源如何引進，在研發方面做哪些創新，國際并購方面如何開展，等等。董事會的決定一旦確認，就是具體執行運營層面的工作了，兄弟三人退出具體運營工作，運營團隊會做得更好，因為對一個企業而言，沒有最好的管理，只有更好的管理。

為了讓公司能夠真正實施“制度第一，總經理第二”這個原則，作為核心人物的阮積祥曾經在一次會議上要求全體員工叫他阿祥，希望創造一種無障礙的溝通，就是大家有什么想法直面表達出來，不要在乎誰是老板，誰是領導，而是對事不對人，只要對公司有益，任何人都應該表達出來。隨著企業規模的不斷擴張，為了進一步打造無邊界的組織文化，阮積祥學習阿里巴巴的“花名”做法，號召管理團隊都給自己起個花名，在公司里不提倡稱呼“某某總”，他給自己起的花名叫“北斗”，他認為北斗七星是指引方向的，他希望把自己縮小，襯托出團隊的偉大，讓集體的智慧發揮出來。

杰克的價值共生思維不僅僅體現在任用非家族成員的經營管理者方面，也體現在充分學習吸收外部先進的思想和理念、采納和應用來自其他企業的方法和工具等方面。

公司在1999年就引進了金蝶K3軟件系統，2004年投入了上千萬的費用引進了SAP公司的ERP（企業資源計劃）軟件系統。在上系統過程中，公司的中層以上管理人員半脫產投入到這項工作中，嚴格按照軟件系統的流程進行梳理。目前，公司的數據信息基本全部共享，比如財務人員現在不是去做賬了，而是去核賬，成品倉庫中的產品出庫了，只要點擊確認，就形成了銷售收入的更新賬款，財務只需要開稅務專用發票。另外，采購只要確認品質部門檢驗合格，倉庫點擊收貨確認，財務就會形成一筆原材料和應付賬款，只要與供應商的發票核對一下即可。包括所有的報銷，業務員自己填完申請后，財務核一下相關的票據，就自動傳遞到銀行付款的系統了。

無論是海外還是國內，財務等各項業務基本上都是集中管理了，這就為公司在國內外的并購和參股等方式的實施奠定了扎實的組織管理基礎，新冠肺炎疫情期間公司的管理也一直保持有條不紊。

目前，杰克的采購、銷售、品質、財務、生產等管理職能全部都應用且依托信息化管理系統。信息化的實施也為杰克的高成長奠定了扎實的管理基礎。

杰克之所以那么早就投入信息化的建設，與創始人三兄弟的價值共享思維是分不開的，尤其是三弟阮積祥對于企業的未來發展戰略規劃有著清晰的認識，杰克要做大做強就必須吸收外部先進的管理理念。

杰克過去做新產品研發很頭疼的事情是，要么做出來產品客戶不需要，要么做出來后盡管有客戶需要但是沒有利潤，要么就是干脆做不出來而失敗了。針對這些問題，杰克引進了華為的IPD（集成產品研發）體系，建立了《IPMT運作與管理制度》。導入該體系以后，杰克分兩個思路同時去走：第一條就是保證銷售的成功，即做出來后確定是市場喜歡的，而且是有利潤的;第二條就是技術路線，即保證技術做出來是成功的。按照這兩個思路建立兩個團隊，第一個團隊是企業的領導團隊，團隊委員會的主任是副董事長，副主任是一個營銷副總，成員包括董事長、總經理、副總以及生產、采購、市場等各個中心的負責人，該委員會決策這個產品是不是要投入。第二個團隊就是技術專家團隊，決定能不能把關好，這個技術能不能開發出來，是不是客戶要的東西。兩個團隊分別決策，如果決策團隊由8-10人組成，那么有2/3的成員同意，這個產品就可以加以研發并投放市場了。

除了組織保障外，IPD還建立了具體的流程。首先是產品立項，由產品立項崗位人員依據客戶需求等進行市場分析和產品分析，形成報告，闡述這個產品有怎么樣的性能，是什么價格，市場份額能夠達到多少，預計銷量是多少。根據該報告由產品立項團隊就該產品是否可以立項以及放在哪個產品上立項進行決策，從而進入開發投入階段。進入產品開發階段后，每個階段都要評審，最后投入市場，直至淘汰，整個生命周期都有專人管理。這樣，杰克就可以規范地開展3-5年的技術規劃、產品規劃了，在應用了IPD后，公司差錯率大幅減少，項目的成功率也大幅提高。

在堅持向外學習方面，杰克還有一句很有特色的口號：“培訓是永不折舊的投資。”阮積祥先后在中歐商學院、復旦大學管理學院、清華大學經濟管理學院等學習EMBA和MBA，公司的中高層管理人員大多都參加了相關項目的培訓和學習。此外，公司還組建了杰克學院，除了邀請國內外大學的教授為本企業的管理層做培訓，還與經銷商、供應商共享各種學習資源。

2020年9月中旬，阿里巴巴發布的新制造平臺“犀牛智造工廠”在社會上引發轟動。犀牛智造工廠選擇從服裝制造開始的原因主要是服裝鞋帽是天貓和淘寶上銷售排第一的品類，服裝行業的供需匹配矛盾大，目前有3萬億元的市場規模。然而新冠肺炎疫情期間，個別庫存高企在銷售直播間甚至以“9.9元一斤”論斤清庫存。犀牛智造工廠在與天貓、淘寶平臺的數據打通之后，就可以實現以銷定產，將庫存降到最低直至零庫存，實現“按需定制，100件起訂，最快7天交付”的產銷一體化模式。其實，“犀牛智造”的基礎是由輕工裝備制造業企業提供的生產環節的縫制機械，只有獲得高度數字化、網絡化的縫制機械設備和技術支持，才能建立起高度數字化、柔性化的智能服裝工廠，實現大規模服裝定制生產模式的落地。

從“犀牛智造”的模式就可以知道其對生產裝備的要求之高，也許人們會認為這些裝備都來自發達國家的先進制造企業，其實不然，位于浙江臺州的杰克縫紉機股份有限公司（以下簡稱“杰克”）就是為“犀牛智造”提供設備和技術支持的廠家之一。

杰克深刻地認識到，縫制設備制造行業還是傳統的制造業。盡管制造業最近幾年都在講服務型制造業，講數字化轉型，但是在縫制設備行業的壓力或者緊迫性實際上更強。主要是因為服裝的銷售和消費變化特別快，過去服裝銷售訂單量很大，比如說外貿的訂單，幾十萬件、幾百萬件一個訂單。而現在，國內新零售、銷售渠道的碎片化等新概念新現象層出不窮，過去服裝銷售渠道基本都是商超、專賣店、加盟商，開幾次電話會議就可以提前下單，服裝生產企業再去組織生產或者是備貨等待銷售即可。

近年來服裝市場發生了巨大的變化，其中表現最明顯的就是線上銷售在過去幾年的增量比例都是兩位數以上，尤其是在新冠肺炎疫情的沖擊下，線上消費的趨勢更加明顯，線下實體店的生意越來越差，關店的也越來越多。這也就倒逼服裝制造需要變革，因為線上跟過去線下銷售最大的差別就是交期很短，比如一個網紅做一場直播，接了訂單后一般七天不交貨，該訂單可能就退單了。此外，現在電商因為退貨倒逼，對款式、面料、做工等品質要求甚至比線下還高，這也就倒逼服裝制造企業生產高品質、快交貨的商品。

阮積祥分析道，滿足目前我國服裝市場需求的其實不是那些大的服裝企業，因為大工廠決策流程很長，喜歡做大貨，而線上銷售訂單金額不高，需求特別快，大企業難以適應，百十來個工人的小企業倒是電商特別喜歡的供應商，因為這類企業很珍惜接到的各種訂單，交貨等各種要求滿足得也快。實際上，在我國注冊資金100萬-200萬元的小型服裝企業有48萬家，?對應的產業工人有1400多萬人。

然而對小型服裝廠而言，即使一天只做70-80個訂單，一條產線就生產六七款，老板要掌握每個訂單的交付情況也是很困難的。阮積祥就遇到過一個持有四部手機的老板，這個老板輪換著接電話，總是在應對某個訂單明天下午能不能交貨的問題，然后再電話問廠里的人員某個訂單做到哪里了，其實所有相關的人員在訂單交付前，都沒有辦法掌握這個訂單的完整流轉情況。而這些小型服裝廠又不愿意增加崗位，且費用也比較高，因此不愿意上線可以采集即時數據的數字化管理系統。與此同時，有人認為我國的服裝生產產能過剩，很多企業接不到訂單，實際上背后還有一個非常重要的原因，就是很多訂單找不到優質的供應商，尤其是做線上銷售的找不到優質產能。工廠并不是缺訂單，而是優勢工廠的訂單來不及做。

杰克在2015年專門開了一個會，分析了服裝市場的發展趨勢，管理層認識到，解決服裝企業的這些痛點，不僅能幫助這些企業，也是杰克的商機，因為杰克70%的縫制設備是銷售給這類企業的。于是杰克就提出了要從設備商向服務型制造商轉型，當時稱“服裝智能制造成套解決方案服務商”，從2017年開始就有對應的產品和方案去服務服裝企業了。杰克提供的解決方案就是在自動化的基礎上實現數字化，即把縫制設備變成物聯網（IoT）設備，包括從鋪布、裁減、吊掛、縫紉，甚至后套整理的硬件設備互聯互通全部實現。讓設備像手機一樣都能上網，首先要實現數據的采集問題，在數據的基礎上，再開發各種軟件、硬件，讓下游的服裝企業慢慢變成一個數字化企業，讓企業實現數據上傳和指令下發雙向的處理。通過設備采集數據，不需要增加任何崗位，也不會造假和出錯，再也不會出現以前說能夠按時交付訂單，實際又常常是空運完不成的情況了。服裝企業采用杰克的縫制設備也就擁有了杰克提供的管理系統，企業老板通過手機APP隨時都可以掌握某個訂單的進展情況，可以預計什么時候交貨，什么時間交付多少，等等。

杰克為之與阿里巴巴以及三一重工的樹根互聯合作解決互聯平臺的問題，打造物聯網平臺。特別是作為擁有全球首條縫紉機機殼智能生產線的企業，杰克還與東風設備開展合作，從全球采購各類頂尖零件，研發打造專屬設備。智能產線的引入，不只是設備的更新，更是生產管理模式的創新，自此，產品在成本、質量、標準化等方面都有了明顯提高。

杰克作為一家家族企業，由一家縫制設備制造商突破轉型為服裝智造成套解決方案服務商，這是發揮價值共創、拓寬賽道思維，既不離開本行，又利用在本行積累的優勢，拓寬業務的賽道，獲得更大的市場增長空間。

杰克是家族企業中秉持價值共生、敢于拓寬賽道、創新擔當的佼佼者。杰克從由三個農民兄弟創辦的一家小作坊發展成為全球銷量領先的工業縫紉機品牌，一直秉持價值共生的理念，任用有能力的非家族經營管理者、堅持向外學習，并在與下游企業共創價值中贏得市場。

數字經濟時代，杰克敢于拓寬賽道，在價值共生理念支持下，培育產業鏈生態，致力于由一家設備制造商轉型為服務于整個服裝制造大產業的智能企業。杰克的生態戰略得益于堅持在本行業實現縱深創新發展，又利用在本行業積累的優勢，自身獲得更大的市場增長空間的同時，服務和賦能上下游企業，帶領行業做強做大。

隨著5G技術的發展和推廣，杰克的物聯網平臺也將逐步發展為整個行業的新業務模式，其基本思維還是價值共生。杰克讓供應商圍繞其構建穩定強大的供應商生態，使供應商的成本變得更低，利己的同時，更是利他。杰克為確保價值共創、利他利己等企業發展思維的延續，保障企業長期穩定的發展、做百年老店，成立家族辦公室和家族基金，建立家規、家訓和家風等制度規范。杰克雖為家族企業，但在組織、企業文化、人力資源以及數字化產品與平臺等各個方面都表現出了價值共生的思維。

因此，即使在近乎“苛刻”的高要求與嚴標準的阿里犀牛智造系統中，杰克也能全方位展示自身的綜合實力，在推進智慧縫制的商業道路上實現華麗的轉身。

對于未來，杰克的經營模式轉型，企業戰略的布局與升級等優勢，將面臨雙循環格局下的國際化挑戰，杰克將如何持續成長，值得期待。

本文摘自機械工業出版社出版的《長期主義?價值共生》