中小企商業保險展望

新冠疫情在全球范國內對各類企業帶來沉重打擊，對中小企的打擊尤為重大。中小企還往往對商業保險不太熱衷，卻也因疫情漸漸感受到保險的作用。未來能真正提出差異化的中小企價值主張、將中小企業務需求和客戶體驗作為核心并貫徹的保險機構，才有可能在今后的競爭中立于潮頭。

新冠肺炎疫情（COVID-19）已在全球范圍內對各類企業帶來沉重打擊，對中小企的打擊尤為重大，因它們一般現金儲備不足并需依賴有限的市場渠道。中小企還往往對商業保險不甚熱衷，將其視為不能為它們帶來確切效益的現金流出。

但疫情已有力地展示了保險的價值，多數中小企很可能將重新評估它們的保險安排。這為可通過適當的渠道、合理的價格提供適合險種的保險機構帶來重大的機遇。

那些能真正提出差異化的中小企價值主張、將中小企業務需求和客戶體驗作為核心并在各個方面得以貫徹的保險機構，才有可能在今后的競爭中立于潮頭。

我們將探討何為智鏈（Connected）保險機構，描述在中小企業務中智鏈保險機構的特征，并闡述在當前新形勢下，智鏈保險機構如何在中小企商業保險的三大模式中發揮作用。

雖然本文探討的行業趨勢并非全新的話題，但疫情的出現使得這些趨勢變得更加明顯。保險機構的頭等要務是為中小企提供更多無縫整合的數字產品和服務，并需兼備價值、便利和各種效益。為此，保險機構需要運用數據的力量以預測及迎合不斷涌現的客戶需求，并在由合作伙伴和聯盟構成的更廣闊生態中保持靈活協作，帶來相關和互補的解決方案。

驅動變革的因素

中小企板塊是保險機構的主要市場。但一直以來，該市場存在保險不足及保險產品體驗欠佳等問題。如今，隨著疫情影響加強了中小企對有針對性及個性化保險的需求，保險機構有機會進一步向該市場推進，前提是它們能轉變自身的價值主張，納入當前的變革因素：

第一，經濟及監管形勢。新冠疫情的全球影響對保險業帶來了新的壓力。負債及風險增加，連同經濟衰退下的投資回報減少，正不斷擠壓保險業的利潤，并為未來前景蒙上陰霾。同時，由于人們對疫情期間部分產品提供的保險范圍的期望落差，保險機構還需面對監管不確定性。不同地區的監管機構采取的立場差異化也增加了保險機構的應對難度。而經濟形勢影響客戶購買行為，78%的消費者表示，物有所值是最重要的購買驅動因素;48%的消費者表示，由于疫情影響，此因素正變得更為顯著。不同行業所受的影響和變革類型各不相同。

第二，客戶體驗期望。中小企市場巨大、差異化并充滿活力。但在疫情期間，許多中小企承受著嚴峻的壓力：面對業務中斷、銷售下滑和現金流壓力。以美國為例，約三分之一的小型企業已關停，半數個體企業已不再運營。過去，中小企一直不太愿意購買保險——僅在必要時才會購買。它們懷疑保險的效益、對價格敏感并缺乏時間。但新冠疫情已向小型企業展示了保險保障的必要性。此轉變為能通過合適的渠道，以合理價格為客戶提供適合產品的保險機構帶來了全新的機遇。

第三，競爭及科技變革。疫情加快了零售、銀行業及其它多數的商業板塊中客戶對數字化渠道的采用，保險業也不例外。客戶提升了他們對無縫數字體驗的期望，保險機構需了解客戶并交付契合他們需求的產品與服務。隨著更多能提供高度個性化及靈活性產品的保險科技出現，保險機構愈加迫切為中小企客戶提供互聯和數字化程度更高的產品，以跟上最新的科技發展。

保險機構必須積極運用數字化模型和數據，向中小企提供個性化、預防性解決方案來滿足它們的業務需求。這將對整條價值鏈（產品及服務配置、銷售與分配、保單管理、索賠及承銷）——聯接前、中、后臺辦公室的關鍵能力產生影響。設計適合的服務和運營以交付客戶承諾是保持客戶信任的關鍵。

畢馬威近期對全球200名保險業專業人員進行的調研顯示，產品及服務開發仍然是保險價值鏈投資的最優先考慮領域，46%的保險機構表示，它們很可能在未來兩年對此領域進行投資。此外，數字化是價值鏈中一個突出的優先投資領域，76%的保險機構將優先對產品數字化進行投資，突顯了顛覆性技術的影響力。

第四，監管機構的影響與角色。變革的到來和新興科技的普遍影響或使監管機構承擔更廣泛的職責。這可能會影響小企業商業保險的未來業務及運營模式。監管機構將需要應對因保險機構使用先進科技方案帶來的更復雜挑戰。這可能包括與人工智能道德、數據隱私或人員自動化有關的問題，如由于固有的數據偏見導致的定價或索賠優化中的差別輸出、算法問題或不充分的管理流程。

變革之道：成果與致勝商業模式

實施變革意味著積極面對已知障礙。那么，阻礙客戶和機構適應一個不斷變化的商業環境的主要障礙有哪些？

首先，在客戶方面，小企業的數項特征往往對它們對保險產品的采用構成阻礙，例如中小企客戶購買意愿不高，中小企客戶有較多憂慮，中小企客戶的價格敏感度較高，以及中小企客戶缺乏時間。

其次，在機構保險方面，我們的研究顯示，以下障礙往往使機構難以采取以客戶為中心的方案：

第一，安全及合規考慮。有關數據安全和隱私的疑慮（37%）以及監管要求/合規（20%）。

第二，技術與數據阻隔。例如，舊有系統（33%）、不能追蹤個體客戶的交互（30%）、難以在不同渠道、或位置之間共享終端客戶數據/分析（29%）、缺乏渠道間的系統整合（22%）、終端客戶數據儲存于多個數據庫（20%）等等。

第三，戰略錯配。預算不足（24%）、缺乏應變文化（14%）、高管層與中層之間缺乏戰略一致性（12%）等。

第四，業務阻隔。相互獨立的業務單元（20%）、渠道間定價不一致（13%）等。

第五，人員/流程錯配。缺乏合資格員工（32%）、缺乏跨職能的終端客戶體驗團隊（19%）、內部流程與戰略不協調（17%）、與第三方合作伙伴不協調（16%）、經紀/代理希望減少我方與保單持有人之間的任何互動（15%）等等。

實施變革意味著專注于體驗期望。機構能否實現可持續增長，取決于其對應關注什么和適應什么以使自身產品更為相關、易用和可負擔的基本理解。這要求機構了解市場信號和競爭洞察，并將它們轉化為有形產品、服務和便捷互動。

實施變革意味著為實現可持續增長而調整商業模式。不同公司采取的應對方案各不相同。本報告匯總了其中三項最有效的商業模式轉型。

第一，模塊化和個性化的商業模式。解除一般責任和商業保險的捆綁，提供更為模塊化的選項以契合特定專業和子行業的需求。包含更多與保單有關的健康、規劃和預防服務。客戶能以合適的價格點，選擇他們要求的保險范圍及特色的模塊化創新產品，以助客戶選擇適合自身需求的成套產品。

第二，數字化工作模式。更易理解和獲取的產品和服務。提供無縫自動化選項或獲取個人幫助途徑及有關購買、維持、延續及接受服務及解決索賠的建議。使工作簡易、快速，協助我追蹤工作進度。更好地整合營銷、銷售和運營。充分利用自動化平臺，流程效率、數據洞見以及協調和有能力的團隊。

第三，附屬/嵌入的產品和合作伙伴。在購買點提供保險產品或特定點解決方案以擴充銷售渠道和提升購買便捷性。擴張和整合生態體系內的代理、服務供應商和合作伙伴以重點關注核心能力和優化采購。

實施變革意味著實現智鏈運營模式。通過更龐大的市場生態體系擴張正面影響。畢馬威的經驗顯示，企業的成功源于對合適能力進行投資，這些能力共同構成了智鏈企業。以下八項核心能力有助企業提升影響力和獲得更高的投資回報，即洞察驅動型戰略和行動、產品和服務創新、以客戶體驗為中心的設計、無縫互動與交流、快速響應、得到賦權的齊心員工團隊、數字化技術架構、合作和聯盟綜合生態系統。

不同核心能力對于不同保險機構商業模式的相對價值和重要性不同，相應保險機構在選擇能力構建的優先級也會不同。但是需要注意的是，八大能力貫穿整個組織，必須統籌部署，進而重塑運營模式，為客戶和機構創造價值。

面對客戶對互聯、無縫的數字化產品的需求，優秀的企業應是怎樣的？首先，投資合適的能力以建立有效的數字化工作運營模式;其次，在職能價值鏈上聯接及應用這些能力;最后，以平臺思維對科技進行充分利用。

畢馬威的研究和服務經驗表明，未來的保險機構應沿著以下方向推進業務變革，開始“智鏈”之旅。

第一，緊貼客戶需求。由外而內的思考能力是建立以客戶為中心企業的關鍵。保險機構應確保了解客戶的想法、需求和價值觀，并不斷在行業和企業內部探索信息，以便與最佳客戶體驗保持一致。

第二，敏捷行事。應將變革分解為具體的步驟并依次實施。以旁觀者的角度觀察，并以“測試和學習”的方式評估變革是否成功，通過一系列的小變化，累積形成重大且意義深遠的轉型。

第三，提升韌性。以靈活應變和持之以恒的決心來應對挑戰，為意料之外的失敗做好準備并從中快速學習。通過開發“智鏈”企業架構，提升快速應變能力。

第四，保持人性化。人工智能和自動化等技術的應用，對提供流暢的客戶體驗十分重要，此外保險機構還應注意塑造客戶互動中的“真實感”。同時，保險機構的成功都一如既往地取決于其員工的素質、熱情和使命感。

第五，利用前沿科技。保險機構應不斷觀察哪些新興科技可助其更好地為客戶服務，或使業務更智能鏈接。保險機構應充分探索和試驗云計算、機器學習和數據科學所帶來的機會。

而要做到以客戶為中心，保險機構仍需回答以下五個重要問題：

第一，是否能鏈接客戶，提供極具吸引力的價值主張、機會和互動方式？

第二，是否能鏈接和賦能員工，使員工得以履行對客戶的承諾？

第三，是否能鏈接前、中、后臺部門，以執行客戶增長計劃？

第四，是否能鏈接商業伙伴的生態系統，以共同履行對客戶的承諾？

第五，是否能鏈接市場，緊隨市場前沿動態及數字化趨勢？

* 文章來源：畢馬威