基于戰略導向的國有企業全面預算管理思考

沃劍英

摘要：在我國經濟新常態的背景下，企業之間的競爭日趨激烈，資源稀缺成為企業的普遍問題，如何實現資源配置效率最大化成為企業關注的重點問題。全面預算管理作為一種有效的管理工具，能夠調動企業內部各部門的工作，實現業務協同的作用，達到資源優化配置的目標。近年來越來越多國有企業認識到全面預算管理工作的重要性，但是還有很多國有企業沒有將戰略引入預算管理體系中，導致預算管理的各環節和戰略相脫節。基于這一問題，本文將戰略思想引入預算體系，注重企業的長遠發展，避免企業資金鏈斷裂的問題。本文認為有必要將預算管理和戰略工作相銜接，圍繞戰略工作制定科學、完善的全面預算管理體系，并對預算管理工作進行嚴格管控，形成戰略與預算互為支撐的管理機制。在當前我國大部分國有企業對戰略管理重視不足的情況下，本文將戰略引入國有企業，能夠進一步充實全面預算管理理論，希望借此研究提高國有企業全面預算管理水平。

關鍵詞：戰略導向;國有企業;全面預算

近來我國國有企業在面對外部威脅與挑戰的同時，國家也不斷重視國有企業的發展，通過混合所有制改革等一系列措施幫助國有企業實現發展壯大。國有企業在當前需要抓住機遇，有序應對激烈的市場競爭與挑戰，在企業管理過程中形成全局意識，避免資源重復配置或資源浪費的問題。通過對國有企業內部資源的優化配置，能夠提高內部控制水平。但是當前很多國有企業在應用全面預算管理中還存在不足之處，例如企業的預算和戰略缺乏銜接，企業過于注重財務指標而忽視非財務指標，預算管理過于片面等。由于各類問題的存在，導致企業管理機制無法滿足預算開展的要求，這就要求企業將戰略和預算有機結合，形成基于戰略導向的管理體系，兼顧財務指標和非財務指標充分考慮企業內外部的各類條件，將影響企業戰略達成的各類因素充分考慮到預算管理中，解決傳統預算管理中的各類問題。

一、相關概念

國有企業的全面預算管理是對國有企業內部的各類資源進行全面規劃的機制，要求全員參與其中，對全環節進行管控。基于戰略導向的預算管理要求國有企業針對戰略規劃對全面預算管理的各環節進行合理分析，以實現既定的戰略目標。

二、企業全面預算存在的問題

（一）預算組織不完善

當前大部分國有企業的預算組織不健全，僅由財務部門開展企業預算工作，財務部門開展預算工作容易導致其他部門人員認為預算管理僅是財務部門的工作，而不參與到預算管理過程中，不利于提高預算管理工作的嚴肅性。

（二）預算目標脫離戰略

長期以來國有企業的領導層考核以短期內經濟效益的達成情況為主，這也導致很多國有企業的預算目標成為短期內經濟效益的目標，忽略了企業的長遠發展，甚至為了完成短期內的經濟效益而不顧長遠發展。

（三）預算編制存在問題

在預算編制的過程中，很多國有企業沒有基于戰略視角對預算的各項指標進行細化分解，預算編制與戰略相脫節，預算目標無法有效實現。

（四）預算執行不到位

在預算執行的過程中，需要針對預算執行各環節存在的問題進行全面分析，但是當前很多國有企業的預算執行不嚴謹，即便預算執行存在問題也不及時對預算予以完善，當預算要求無法執行時也沒有結合無法執行的原因進行分析，不及時調整預算。

（五）預算分析不力

預算分析要求對預算的預警機制進行動態分析，并針對預算預警完善分析流程與分析體系。但是很多國有企業的預算分析機制不完善，沒有結合可能存在風險的關鍵環節落實分析機制要求，也沒有分析是否能夠達成預算目標。

（六）預算考核不完善

預算考核是預算管理的最終環節，國有企業需要對預算目標完成的情況進行全面考核，并結合不同部門特點進行考核，但是很多國有企業的預算考核粗糙，無法實現對不同部門的有效考核。

三、企業全面預算管理的優化

（一）完善預算組織結構

國有企業在組織架構中需要設立預算管理委員會，并在預算管理委員會下設預算管理辦公室，負責具體的預算管控工作。在預算管理活動中，要求各部門之間加強與預算管理辦公室的溝通，并由預算管理辦公室匯總各類信息上報預算管理委員會。首先，國有企業需要明確預算基礎資料的提交機構。預算的基礎資料要求各部門按規定提交，文件資料能夠佐證各部門經營過程中的狀況，并評估企業的發展情況，因此企業需要結合本部門的工作，要求各部門及時提交資料，并注重不同預算指標之間的關聯性，在預算管理中加強各部門之間的溝通。其次，各部門結合工作的要求，將自身的發展規劃提交給財務部門，確保預算方案具有可行性和可操作性，并在內部安排獨立的預算崗位，在預算管理委員會下設預算管理辦公室，并且可以設置獨立的業務考評委員會和審計委員會，要求各部門做好權責內的工作，制定完善的獎懲機制，落實預算管理工作的要求，并對預算工作予以審計。

（二）使預算目標與戰略目標契合

第一，對國有企業的戰略規劃進行分析。國有企業在戰略分析時，要通過SWOT分析的方式，對企業的環境進行全面分析，從而判斷企業的優勢、劣勢、機會、威脅。在優勢方面，國有企業具有國資背景，更容易獲得銀行貸款支持，同時在發展過程中也更容易獲得政府項目。在劣勢方面，大部分國有企業的經營機制不如民企靈活且經營成本較高，在經濟新常態的背景下企業的發展面臨一系列挑戰。在機會方面，當前我國國有企業推進混合所有制改革，再加上走出去戰略的推進，給國有企業的發展提供了新的機遇。在威脅方面，隨著我國經濟發展，企業的競爭日趨激烈，國有企業不僅需要面臨國有企業之間的競爭，還需要面臨民企競爭，這也導致很多國有企業的發展面臨一定威脅。

第二，通過戰略地圖分析戰略目標。財務維度能夠體現出企業的價值，也能夠反映企業的產品對客戶是否具有吸引力，是企業實現長遠發展的基礎，財務層面要提升營業收入并避免虧損，幫助企業規避風險，規避不良客戶，降低進管理成本，并優化資產使用效率。在客戶維度，要求國有企業在市場中樹立良好的企業形象，提高客戶滿意度，充分關注事前、事中、事后管理，并注重客戶的不良情緒，營造良好的企業形象，為客戶提供良好服務。在內部流程維度，要求企業提升創新能力，做到規范管理，改善管理效率，規范企業內部的各項管理機制。在學習與成長維度，側重對員工學習能力等方面進行考評，要求提高企業的創新力與核心發展能力。

第三，從平衡計分卡的角度分析具體的預算指標。在財務維度的指標要分析企業的盈利能力、營運能力、償債能力，因此可以將指標分解為營業收入、利潤、差旅費、辦公費、會議費等。在客戶維度要求注重客戶的差異性，滿足不同客戶的需求，但在營銷過程中也需要有所側重，針對企業的重點客戶重點分析。客戶維度的指標主要有大客戶保持率、大客戶開發率、新客戶獲得率、客戶滿意度等指標。在內部流程維度，需要結合企業的發展指標，考慮到內部流程的各類影響因素，做好對各類影響因素的管控，以幫助企業實現健康發展的目標，結合企業整體情況與運營實際，設計出契合企業發展的管理指標。因此內部流程維度需要分析新產品開發率、市場好評率、內部流程運營效率等指標。在學習與成長維度，要求提高員工綜合能力、職業素養，通過加強員工培訓，提高人才管理水平。因此學習與成長維度的指標有繼續教育合格率、業務考試通過率等方面指標。本文認為企業可以將平衡計分卡引入對預算目標設置的過程中，平衡計分卡能夠對企業進行動態管理，加強上下層級的溝通，并且從四個維度分析企業的預算管理要求，使預算目標更加科學。例如，A企業在通過平衡計分卡思想的應用，將企業的戰略目標通過戰略地圖的方式進行分解，并進一步分解為財務維度和非財務維度的指標，使預算目標擺脫僅以短期財務目標為主的弊端，使預算管理體系更加合理，企業在關注當年利潤完成情況的同時，更加關注企業的長期發展，制定有利于長期發展的決策。

（三）改進預算編制

第一，對戰略預算開展編制。戰略作為企業長遠規劃，企業需要明確未來長期需要達成的發展規劃、產業規模，在科學規劃戰略方案的基礎上，對企業的市場進行分析，健全企業的市場分析，分析影響企業發展的各個因素，并對影響企業戰略規劃的因素進行優化，總結合理的發展戰略，提升企業的風險抵抗能力[1]。企業需要通過調研活動，幫助企業在市場中占據優勢地位，并在客戶中建立良好的形象，在此基礎上總結出企業的發展規劃與發展目標。具體而言，企業需要明確投融資規劃、市場規劃、研發規劃、人才規劃等方面的規劃，并結合不同規劃明確具體要達成的目標與內容。

第二，業務預算編制。基于戰略導向的業務預算編制要求分析企業的長遠發展規劃目標。首先，在財務維度，要結合企業營業收入與各部門的職責，分析企業面臨的市場經濟情況和國家政策方針，判斷企業主營業務收入的來源情況，并對企業未來一年的主營業務收入進行預測。在成本方面，需要分析主營業務的成本構成，可以采用銷售收入百分比法分析成本預算，對于企業的營銷費用、會議費、培訓費、廣告費等內容，需要通過上下結合的方式進行預測。在人工成本預算方面，需要分析人工的工資、社保、公積金，并根據人員組織架構及人員編制情況，按月度對預算進行列支。其次，在客戶維度，客戶維度是影響企業收入的主要維度，需要結合企業產品的發展需求，分析客戶的差異性，并且針對重點客戶的需求進行分析，兼顧企業自身的發展規劃確立企業的目標市場，并與此為基礎逐步提高企業的市場占有率，實現預期的財務利潤。再次，在內部流程維度，內部流程維度要求結合企業發展，考慮影響企業戰略實現的各環節，統籌分析企業發展的需求，并結合各部門的實際情況設計出與戰略相契合的預算指標。在學習與成長維度，要求加強企業人才隊伍建設，為企業競爭力提高提供保障，逐步提升企業的經濟效益及業務水平，合理分析企業的職工培訓費等費用。

第三，資本預算。資本預算是企業大額資金支出的預算，主要包括無形資產研發、在建工程建設等方面支出。資本預算具有金額大、周期長的特點，可以采用滾動預算的方法進行編制，使預算更加契合企業的發展規劃。

第四，財務預算的編制。財務預算是以企業的經營預算為基礎，確定預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表的過程。

（四）加強預算執行

第一，在預算執行過程中，需要嚴肅執行。國有企業對預算管理，要打破重編制、輕執行的局面，在預算執行過程中進行動態分析，確保預算差異控制在可接受范圍內。在預算執行過程中需要針對預算執行的有效性進行監控，通過預算監控確保預算的合理性與效率性。首先，各預算執行的責任部門需要在預算執行工作中，根據預算指標的落實情況，結合預算要求做好預算的具體工作，努力提高預算達成率。其次，財務部門要結合預算管理要求，對預算管理過程的各項業務進行審核，并按各部門的職能規劃落實監控要求[2]。再次，企業內部的高層需要對預算執行的全過程進行監控，分析各部門預算落實的情況。最后，國有企業內部的審計部門需要針對預算執行過程中的具體情況進行審計與監督，進行定期、不定期的檢查，分析預算管理工作是否符合企業管理的要求，并針對預算執行體系進行全面管控。

第二，針對預算的調整分析機制進行完善。對于預算調整，若由于不可抗力因素導致企業的預算產生較大偏差的，需要分析預算是否無法繼續執行，若預算無法繼續執行的，需要制定相應的調整機制對預算進行調整，原則上預算一年只能調整一次，因此預算調整是由于企業的業務體系變更等方面導致預算無法繼續執行而開展的調整。通常情況下預算不得調整，但是當外部宏觀經濟環境發生重大變化或企業內部的業務流程發生重大調整的，也需要對預算進行調整。國有企業需要針對企業未來戰略規劃的要求，對企業的組織架構進行優化，落實各崗位的工作職責，并在此基礎上優化企業的管理方案，將管理要求細化到具體的執行部門，結合企業的市場發展評估企業的預算管理流程是否合理，確保企業預算管理工作更加可行。

（五）完善預算分析

在預算執行過程中，需要加強分析。預算分析需要關注預算執行是否存在差異，并判斷預算執行的進度，通過對預算的分析幫助企業針對內外部環境作出更為準確的判斷，通過預警分析機制判斷企業的預算工作和企業的發展目標，確保企業的預算更加科學。國有企業需要建立預警分析機制，分析及時需要針對預算執行過程中可能產生的差異及差異對未來預算執行的影響進行分析，由企業的領導層對各類差異進行判斷、企業的預算預警機制要求預算管理委員會和預算管理辦公室針對預算工作中的執行情況進行分析，并針對預算目標進行預警，當發現問題時需要及時上報給企業的管理層，引起領導層的重視。對于偏離預警的指標也需要提出改進措施予以完善[3]。預算管理工作存在問題時，需要及時對企業的預算問題進行調整，并明確責任主體，以此作為考核的基礎。

（六）優化預算考核

第一，建立預算責任關聯制度。企業需要通過嚴肅的考核機制，將預算執行效果納入對全體員工的考核過程中，提高各部門預算管理工作的積極性，通過定量考核與定性考核相結合的方式進行考核，起到對全體員工激勵約束的作用，并將預算考核的結果納入對員工獎懲中，第一時間實施強制，以提高員工工作積極性。企業要明確各責任主體的預算目標，并在此基礎上推進預算指標要求的達成，幫助企業形成良好的管理范圍，提高企業內部成員規避風險的能力，結合預算目標的要求，對企業的各層級人員具體職責清晰劃分，并結合不同責任主體工作側重點，分析考評指標的側重點。例如對財務部門主要考評財務維度的指標，對于銷售部門主要考核客戶維度的指標，對于研發部門主要考核內部流程維度的指標，對于人力資源部門主要考核學習與成長維度的指標。

第二，合理確定指標權重。國有企業在對預算管理指標權重進行確定時，需要綜合德爾菲法和層次分析法的方法合理確定權重，不能對某個指標過于依賴，需要對各部門都充分考慮不同維度的指標。

第三，適當增加考核次數。傳統的預算考核方式是以年度開展考核，并以年度兌現獎懲，這樣的考評方式考核頻率過低，不利于提高員工的積極性。本文認為企業應該按照季度對預算開展考核，并按照季度兌現獎懲，以提高員工參與預算的積極性。

四、結束語

本文以國有企業全面預算管理工作為基礎進行研究，認為未來要以企業的戰略為導向，權衡企業的長期目標和短期目標，在預算的制定、執行等各環節落實戰略管理的要求，結合企業自身組織體系要求落實預算管理工作的要求，在系統性、高效性、適當性的前提下，根據企業自身的發展規模開展管理，確保對全體成員開展管控，避免預算管理走過場的問題。

參考文獻：

[1]江茜.戰略導向下的全面預算管理在企業中的應用[J].中國市場，2021 （03）：85-86.

[2]楊瑋.國有企業全面預算管理的困境及對策探討[J].納稅，2020 （02）：196-197.

[3]馬銀鳳.基于戰略導向的企業全面預算管理體系探析[J].納稅，2021 （02）：128-129.