企業(yè)司庫管理體系設(shè)計的關(guān)鍵要素分析

張慶龍　方漢林

【摘要】企業(yè)司庫管理體系的設(shè)計是一項系統(tǒng)性工程。 基于流程再造理論的關(guān)鍵因素和框架模型研究， 新時期企業(yè)司庫管理體系設(shè)計需考慮七大關(guān)鍵要素， 包括選擇合適的職能定位、設(shè)計相應(yīng)的組織架構(gòu)、確定具體的管理模式、配備復(fù)合型人力資源、進行系統(tǒng)的流程設(shè)計、應(yīng)用先進的信息技術(shù)以及充分利用賦能要素， 通過循序漸進的建設(shè)， 實現(xiàn)企業(yè)集團資金、融資、投資等的統(tǒng)一管理。

【關(guān)鍵詞】司庫管理體系;流程再造;關(guān)鍵要素;框架模型

【中圖分類號】F275? ? ? 【文獻標識碼】AA? ? ? 【文章編號】1004-0994（2022）07-0026-8

一、引言

企業(yè)司庫管理體系的建設(shè)本質(zhì)上是資金管理的流程再造和組織變革。 自1993年流程再造（BPR）理論成形后， 全球大型企業(yè)集團掀起了業(yè)務(wù)流程重組的熱潮， 跨國公司也在引入現(xiàn)代化管理手段的同時， 對原有的資金管理模式進行重新設(shè)計。 原有的資金管理模式是分散的、臨時的、被動的， 不僅管理效率低下， 而且由于需要線下手工跟蹤資金流向， 導(dǎo)致管理者信息獲取滯后， 資金風險較大。 在流程再造理念下， 資金管理模式開始由分散模式向集中模式發(fā)展， 資金管理理念由現(xiàn)金管理向司庫管理轉(zhuǎn)變， 即由資金收支管理、流動性管理發(fā)展為對企業(yè)全部金融資源的統(tǒng)籌配置與決策。

然而， 作為一項系統(tǒng)性變革， 流程再造項目的失敗率極高， 這促使理論界和實務(wù)界致力于尋找一個成熟的、整體的、可居于領(lǐng)導(dǎo)地位的BPR方法論。 早期的調(diào)研發(fā)現(xiàn)， 近七成的流程再造項目都以失敗告終[1] ， 高失敗率促使學者們對影響流程再造項目成敗的因素格外重視。 因此， BPR的影響因素和方法成為重要的研究分支。 國內(nèi)外眾多學者提出諸多關(guān)鍵因素及各類因素所構(gòu)成的框架模型， 為流程再造和組織變革提供切實可行的方法論。 本文以司庫管理體系建設(shè)作為流程再造的基本判斷， 基于BPR的關(guān)鍵影響因素和框架模型相關(guān)理論， 分析企業(yè)司庫管理體系設(shè)計的關(guān)鍵要素， 為司庫相關(guān)的理論研究和實踐活動提供借鑒。

二、研究現(xiàn)狀與基本框架設(shè)計

（一）研究現(xiàn)狀

關(guān)于流程再造， 當前逐漸形成了以戰(zhàn)略規(guī)劃、組織人員、流程設(shè)計、信息技術(shù)等要素為核心的框架模型， 其中影響力較大的包括： Varun Grover等[2] 提出的BPR框架模型涵蓋流程、管理、人員、信息技術(shù)、組織五個因素， 其中流程是流程再造的核心， 包括組織間流程、組織內(nèi)部跨職能流程、職能內(nèi)部流程三種， 并且涉及管理、人員、信息技術(shù)和組織四個子系統(tǒng); Earl等[3] 提出的“流程對應(yīng)模型”用于分析流程變革與戰(zhàn)略規(guī)劃以及信息系統(tǒng)規(guī)劃之間的關(guān)系， 他們認為整個企業(yè)的變革可以分為戰(zhàn)略、流程、信息系統(tǒng)、變化管理和控制四個領(lǐng)域， 并且需要將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃整合起來; Mansar 和Reijers[4] 提出的BPR實施框架包括客戶、運營觀、行為觀、外部環(huán)境、組織、信息、技術(shù)七大要素。

針對企業(yè)司庫管理體系設(shè)計的關(guān)鍵要素， 基本符合上述流程再造關(guān)鍵要素的邏輯， 是流程再造方法論在司庫管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用。 張瑞君等[5] 認為， 司庫體系構(gòu)建的關(guān)鍵要素包括組織創(chuàng)新、流程優(yōu)化、制度設(shè)計和系統(tǒng)集成， 其中流程優(yōu)化相當于為企業(yè)集團司庫管理鋪平“道路”， 制度設(shè)計相當于司庫管理的“交通規(guī)則”， 系統(tǒng)集成將“道路”“交通規(guī)則”和金融資源信息整合， 形成支持司庫管理的信息共享平臺， 另外還需將理念創(chuàng)新作為司庫體系建設(shè)的基礎(chǔ)。 林建勇等[6] 總結(jié)了中石油集團司庫建設(shè)的要素， 包括理念創(chuàng)新、組織架構(gòu)、制度設(shè)計、系統(tǒng)集成及風險管控五大方面。 史美娜[7] 以鐵路企業(yè)為例， 指出企業(yè)司庫管理體系包括組織架構(gòu)和管理模式、制度及流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)集成三大要素。 袁磊等[8] 將司庫建設(shè)的關(guān)鍵要素總結(jié)為四個方面， 分別是文化建設(shè)、組織架構(gòu)設(shè)計、流程設(shè)計以及應(yīng)用場景， 這四個方面構(gòu)成了“智慧司庫大樹”， 其中企業(yè)文化是“土壤”， 人和組織架構(gòu)是“樹根”， 資金流程是“樹干”， 各類司庫管理應(yīng)用場景是“枝葉”。

從研究方法上看， 學者們基于實踐案例， 提煉出流程再造應(yīng)把握的關(guān)鍵要素， 并將其應(yīng)用于司庫管理體系的設(shè)計中; 從理論框架上看， 現(xiàn)有文獻說明了司庫管理體系設(shè)計的關(guān)鍵要素及其關(guān)系。 然而， 現(xiàn)有研究對于各要素的解釋并不詳盡， 對于各類要素之間關(guān)系的研究尚有欠缺; 而且， 受到司庫管理體系建設(shè)內(nèi)外部驅(qū)動因素的影響， 加之司庫管理職能的轉(zhuǎn)變以及技術(shù)條件的變化， 在當前環(huán)境下需要考慮的關(guān)鍵要素也有新的變化。 面向未來， 司庫管理表現(xiàn)出以主動價值創(chuàng)造為定位、以產(chǎn)業(yè)生態(tài)的視角管理資源、注重數(shù)智化能力建設(shè)的新特征， 并形成戰(zhàn)略支持、統(tǒng)籌資源以及提高效能的綜合目標體系。 因此， 有必要重新運用BPR理論， 深入探究當前企業(yè)司庫管理體系設(shè)計的關(guān)鍵要素。

（二）基本框架設(shè)計

企業(yè)司庫管理體系建設(shè)作為一種管理變革， 仍須服從BPR理論的精髓， 否則可能遭遇失敗。 本文采用流程再造關(guān)鍵因素和框架模型研究的基本方法， 從實踐案例和現(xiàn)有研究中總結(jié)出司庫管理體系設(shè)計的七大關(guān)鍵要素， 即職能定位、組織架構(gòu)、管理模式、人力資源、流程設(shè)計、信息技術(shù)、賦能要素， 并向著數(shù)字化司庫、生態(tài)化司庫和智慧化司庫的方向演進。 七大要素之間的關(guān)系如圖1所示。

首先， 企業(yè)司庫管理體系的職能定位是設(shè)計和統(tǒng)籌其他關(guān)鍵要素的起點， 它根據(jù)企業(yè)集團要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標， 明確司庫管理體系在集團資金管理活動中的定位， 并通過履行具體職能確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 其次， 企業(yè)需要在職能定位下設(shè)計司庫管理體系的整體組織架構(gòu)和管理模式， 二者具有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系， 例如企業(yè)若采取財務(wù)公司這種司庫管理模式， 則需要在集團層面設(shè)計相應(yīng)的組織架構(gòu)關(guān)系。 再次， 企業(yè)需要詳細梳理所有司庫職能的相關(guān)流程， 包括相應(yīng)的風險管理流程， 并根據(jù)流程設(shè)計決定所需要的新的人員角色及其職責， 以及確定相關(guān)績效考核指標[9] 。 最后， 將司庫管理功能的實現(xiàn)和流程的運作嵌入信息系統(tǒng)建設(shè)中， 并廣泛采用多種新興數(shù)字技術(shù)提升司庫管理體系的能力。 此外， 由于司庫管理體系的建設(shè)已經(jīng)從內(nèi)部資金活動擴展到外部生態(tài)鏈當中， 加之司庫是實現(xiàn)集團金融資源配置的核心驅(qū)動因素， 需要廣泛借助外部力量優(yōu)化司庫運營， 例如更豐富的金融產(chǎn)品體系、各類金融機構(gòu)關(guān)系管理、與客戶和供應(yīng)商的信用管理、司庫管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)積累等， 本文稱之為賦能要素， 它可以影響上述多個關(guān)鍵要素， 并實現(xiàn)司庫管理體系的優(yōu)化， 下文將對其展開詳細說明。

三、企業(yè)司庫管理體系設(shè)計的關(guān)鍵要素

（一）選擇合適的職能定位

司庫管理體系的職能定位是根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標而確定的， 在分析不同的職能定位之前， 需要明確司庫所能實現(xiàn)的職能及其發(fā)展趨勢。 隨著企業(yè)司庫管理的發(fā)展以及企業(yè)對司庫管理認知的加深， 司庫管理的職能也在不斷深化和延伸。 筆者在《中外企業(yè)司庫管理： 比較與啟示》[10] 一文中指出， 企業(yè)司庫管理的主要內(nèi)容包括現(xiàn)金及流動性管理、營運資金管理、投融資管理、風險管理、金融機構(gòu)關(guān)系管理、決策支持與信息管理六個方面。 當前， 現(xiàn)金及流動性管理是司庫管理最核心的職能， 目的是實現(xiàn)資金的安全、高效運轉(zhuǎn); 其次是營運資金管理和投融資管理， 目的是實現(xiàn)最優(yōu)資金決策。 融資管理主要是幫助企業(yè)合理籌集自身所需資本、選擇合適的融資渠道和產(chǎn)品。 相較于目前的職能范疇， 未來司庫管理體系在風險管理、資本結(jié)構(gòu)管理、供應(yīng)鏈金融管理、銀行關(guān)系管理以及技術(shù)與數(shù)字創(chuàng)新等職能上的重要性將愈發(fā)突出。

明確司庫的全部職能后， 根據(jù)司庫履行的主要職能及其產(chǎn)生價值和收益的不同， 司庫管理體系的職能定位沿著交易型、管控型、運營型、金融型、戰(zhàn)略型的路徑逐漸升維（如圖2所示）。 具體而言： 交易型司庫承擔以交易處理為主的簡單職能， 主要包括賬戶管理、頭寸和流動性管理等， 確保業(yè)務(wù)運營的順利開展; 管控型司庫可以通過對資金的歸集、動態(tài)預(yù)測和風險管理， 提高集團財務(wù)管控的水平; 運營型司庫通過流程再造、流程自動化、銀行賬戶架構(gòu)優(yōu)化和數(shù)據(jù)分析等， 實現(xiàn)司庫的高效運營; 金融型司庫表現(xiàn)為對企業(yè)金融資源的配置， 承擔籌融資管理、風險管理等職能; 戰(zhàn)略型司庫參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與計劃、制定投資決策， 其借助數(shù)字和智能技術(shù)推動價值管理， 成為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段。

企業(yè)究竟應(yīng)如何選擇自身司庫管理體系的職能定位？ 這是一個復(fù)雜的決策問題， 大多數(shù)情況下， 它會受到企業(yè)的規(guī)模與復(fù)雜程度、行業(yè)的運作和發(fā)展階段、母子公司所在國家、投資者的性質(zhì)、企業(yè)所面臨風險的性質(zhì)與規(guī)模、企業(yè)的信用實力、財務(wù)主管的經(jīng)驗與素質(zhì)、企業(yè)歷史與文化、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展的生命周期與所處階段、行業(yè)性質(zhì)等多種因素的影響。 由于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標是司庫建設(shè)的最終目的， 因此首先應(yīng)從經(jīng)營層面出發(fā)， 分析集團的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段和運作模式， 研究司庫在其中扮演的角色， 進而明確其他要素。

在初始期， 企業(yè)的業(yè)務(wù)活動并不復(fù)雜， 但同時控制機制相對薄弱， 企業(yè)資金管理的重點在于確保完整的交易記錄以及對資金安全的監(jiān)管， 此時企業(yè)尚無成熟的司庫戰(zhàn)略， 或僅形成職能簡單的交易型司庫。 在發(fā)展期， 司庫管理不斷適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模， 資金管理的職能逐步拓展到資金集中管理、內(nèi)部資源調(diào)配和外部融資領(lǐng)域， 此時需要建成管控型或運營型司庫。 在成熟期， 除提升資金利用效率外， 還需要對內(nèi)外部財務(wù)資金及金融資源進行整合運營， 提升資金預(yù)測和風險管控能力， 此時企業(yè)應(yīng)選擇金融型司庫作為集團資金管理的高級形式， 通過集團內(nèi)資源的整合和風險管控， 實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營、投融資決策、業(yè)務(wù)協(xié)同、風險管理的一體化應(yīng)用， 并逐漸向戰(zhàn)略型司庫邁進， 以更好地為集團的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。 由此可見， 建立與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展情況相一致的司庫管理體系并明確其職能定位至關(guān)重要。

從當前情況來看， 大部分企業(yè)對自身司庫管理體系的職能定位首先是運營型， 扮演推動運營優(yōu)化、流程再造和數(shù)據(jù)分析的角色， 以提升運營效率和控制經(jīng)營成本; 其次是金融型， 即進行傳統(tǒng)資源配置， 從而促進資本結(jié)構(gòu)的合理優(yōu)化， 強化資本運作和產(chǎn)融結(jié)合; 最后是管控型， 發(fā)揮識別和預(yù)測風險的作用， 保證對資金的安全控制和合規(guī)管理。 而交易型和戰(zhàn)略型司庫相對較少， 說明雖然目前多數(shù)企業(yè)司庫部門已經(jīng)邁開轉(zhuǎn)型的步伐， 不滿足于職能單一的交易型司庫管理體系， 但離發(fā)揮戰(zhàn)略價值仍有一定的距離。

在數(shù)字化、智能化時代， 傳統(tǒng)財務(wù)管理的職能已遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要， 企業(yè)經(jīng)營將更加重視價值管理， 尤其是資金、資產(chǎn)與各項資源要素的合理配置和高效流轉(zhuǎn)， 司庫管理將融合并貫穿企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程， 發(fā)揮主動價值創(chuàng)造的作用。 企業(yè)應(yīng)將司庫管理放在與戰(zhàn)略同等的位置， 從管控型向運營型、金融型乃至戰(zhàn)略型司庫進階， 使司庫不僅能滿足企業(yè)靈活高效的財務(wù)資金運轉(zhuǎn)的需要， 更能主動為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展提供決策支持， 致力于為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)賦能。

（二）設(shè)計相適應(yīng)的組織架構(gòu)

在根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定司庫管理體系的職能定位后， 下一步需要確定司庫管理體系的整體組織架構(gòu)。 根據(jù)Chandler[11] 的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”觀點， 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)根據(jù)技術(shù)、市場環(huán)境變化而實施一定戰(zhàn)略的結(jié)果， 而組織結(jié)構(gòu)調(diào)整本身就是企業(yè)內(nèi)部資源的重新組合。 同時， 彼得·德魯克[12] 認為， 組織架構(gòu)是不會自發(fā)演變的， 一個組織中自發(fā)演變的組織架構(gòu)最終只會導(dǎo)致混亂、摩擦和不良績效， 因此在設(shè)計組織架構(gòu)時需要進行分析、思考和系統(tǒng)的研究。 企業(yè)司庫組織架構(gòu)主要涉及集團總部專責部門與相應(yīng)的法人機構(gòu)或功能機構(gòu)， 包括財務(wù)公司、財險公司和保理公司及其他資本運營組織等。 合理的組織結(jié)構(gòu)有利于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系， 產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)， 支持集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

當前， 司庫管理體系的組織架構(gòu)主要可分為如下三種： ①職能制， 主要表現(xiàn)為集團財務(wù)部門， 或平行、隸屬于財務(wù)部門的專門部門， 如資金部、司庫/庫務(wù)部、金融處等。 職能部門可以合理有效地進行組織控制、監(jiān)督資金運動、正確處理財務(wù)關(guān)系， 是目前企業(yè)司庫最主要的組織架構(gòu)形式， 可以實現(xiàn)高度集權(quán)的司庫管理模式， 但缺乏相應(yīng)的靈活性。 ②事業(yè)部制， 按照不同的管理模式其又可分為結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、現(xiàn)金池等形式， 這類組織架構(gòu)的特點是分支機構(gòu)或子公司財務(wù)相對獨立， 擁有資金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)， 可以實現(xiàn)各分支機構(gòu)資金的有效使用和控制。 ③控股企業(yè)制， 主要是指財務(wù)公司模式， 其擁有獨立法人資格， 作為整個集團資本運作的平臺， 為各分支機構(gòu)或子公司提供金融支持。 從發(fā)展歷程來看， 原有司庫組織的功能大多分散在財務(wù)體系內(nèi)的資金和金融管理部門， 管理較為被動。 未來司庫管理組織架構(gòu)調(diào)整的趨勢是采用集中模式而非分散模式， 其優(yōu)勢在于易于控制， 有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和較低的運營成本。

然而， 集團公司的組織層級較多， 如果將資金部門從財務(wù)部門獨立出來， 完全歸集團管理， 則會影響到整個內(nèi)部組織架構(gòu)和相應(yīng)考核制度， 因此需要綜合考慮組織架構(gòu)建設(shè)的原則和需求， 理順關(guān)系并建立由集團本部資金職能部門、相關(guān)事業(yè)部、控股公司等多方協(xié)調(diào)的管理組織架構(gòu)， 以構(gòu)建低內(nèi)耗、低成本的司庫管理體系。 首先， 無論具體選擇何種組織架構(gòu)， 企業(yè)都需要設(shè)立獨立于傳統(tǒng)財務(wù)會計的職能定位和組織， 以滿足司庫職能的專業(yè)化發(fā)展要求; 其次， 司庫組織架構(gòu)應(yīng)能夠提高組織的運作效率， 減少集團的財務(wù)風險， 具備信息上傳和下達的暢通渠道， 并與集團公司所處的生命周期相匹配; 最后， 企業(yè)司庫組織設(shè)計還應(yīng)在明確職能界限的基礎(chǔ)上避免條塊分割， 滿足相互配合、相互制約的要求， 體現(xiàn)“柔性”特點， 提升組織的敏捷性和靈活性。

在上述建設(shè)原則下， 未來企業(yè)需要在集團總部合并資金處、金融處的相關(guān)資金集中管理職能， 設(shè)置集團司庫部門、分支機構(gòu)資金管理部門和財務(wù)公司“三位一體”的司庫管理組織架構(gòu)， 涵蓋決策支持層、業(yè)務(wù)操作層以及執(zhí)行服務(wù)層。 其中： 決策支持層是指企業(yè)集團總部的司庫部門， 其職責相當于企業(yè)的“央行”， 全面負責企業(yè)集團的資金戰(zhàn)略管理、籌融資管理、資金池管理、資源匹配管理、決策支持管理和風險管理等決策管理; 業(yè)務(wù)操作層是指企業(yè)集團各分支機構(gòu)的財資管理部門， 負責本級及本級以下的賬戶管理、計劃管理、結(jié)算管理、票據(jù)管理和風險管理; 執(zhí)行服務(wù)層是指企業(yè)集團不同司庫管理模式下形成的事業(yè)部或控股公司， 作為企業(yè)集團司庫體系的核心， 其主要承擔資金集中管理、資金池管理、銀企直聯(lián)、網(wǎng)上銀行和市場風險管理等職能。

在企業(yè)數(shù)字化趨勢下， 企業(yè)司庫組織架構(gòu)將助力于實現(xiàn)金融資源統(tǒng)一管理， 并培育敏捷組織。 例如， 可以組建以業(yè)務(wù)項目為中心的“敏捷部落”， 按照具體項目伸縮團隊成員數(shù)量、動態(tài)調(diào)整司庫職員的職能范疇， 發(fā)揮相互配合、合作協(xié)同的優(yōu)勢。 依托新一代信息技術(shù)， 以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)， 提升組織的敏捷性和靈活性， 降低運營成本和內(nèi)部控制風險， 強化管控能力， 實現(xiàn)司庫管理體系與集團整體組織架構(gòu)的不斷融合與升級再造。

（三）確定具體的管理模式

企業(yè)在建立司庫管理體系時， 除了設(shè)計相應(yīng)的組織架構(gòu)， 還需明確具體的管理模式。 司庫是指在司庫建設(shè)理念的指導(dǎo)下， 由司庫組織、管理方法和工具、相關(guān)信息系統(tǒng)組成的實施或操作平臺， 其在整體組織架構(gòu)中位于執(zhí)行服務(wù)層。 當前司庫管理通用模式主要是集中式司庫管理模式， 常見的集中式司庫管理模式包括結(jié)算中心、支付工廠、現(xiàn)金池、票據(jù)池、資產(chǎn)池、共享服務(wù)中心、國際司庫中心、財務(wù)公司、金融控股集團等。 不同的管理模式也反映出不同類型的組織架構(gòu)， 有的只是功能中心， 如支付工廠、結(jié)算中心、現(xiàn)金池等; 有的是協(xié)調(diào)與功能中心， 如共享服務(wù)中心、國際司庫中心等; 有的則需要建立法人實體， 如財務(wù)公司或其他金融控股公司。 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身經(jīng)營風險、管理能力、發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)實力進行分析， 明確集團司庫管理模式與業(yè)務(wù)管理之間的支撐體系和監(jiān)督機制。

不同的管理模式既有聯(lián)系也有區(qū)別， 具體而言： ①結(jié)算中心一般設(shè)立在企業(yè)集團或控股公司內(nèi)部， 負責辦理內(nèi)部各成員之間資金往來結(jié)算、資金調(diào)撥、運籌等業(yè)務(wù)， 其通過在集團內(nèi)部引入銀行管理的方式， 進行統(tǒng)一結(jié)算、集中融資; 支付工廠則囊括集團整體支付結(jié)算賬戶的管理、內(nèi)外部應(yīng)收應(yīng)付款的集中支付和代理支付等。 二者通過系統(tǒng)化、標準化的工作流程， 提高資金流的透明度、工作效率， 同時通過資金集中調(diào)配提高資金使用效益、降低資金成本。 ②現(xiàn)金池、票據(jù)池和資產(chǎn)池是建立在企業(yè)集團內(nèi)部， 對相關(guān)業(yè)務(wù)對象進行集中管理的工具。 現(xiàn)金池通過實際資金轉(zhuǎn)移或設(shè)置虛擬銀行賬戶的方式集中集團成員企業(yè)賬戶的資金頭寸， 由集團總部控制主賬戶資金的歸集與劃轉(zhuǎn)， 以確保各成員單位的資金供應(yīng); 票據(jù)池統(tǒng)籌集團內(nèi)企業(yè)存量票據(jù)， 針對票據(jù)的順轉(zhuǎn)、錯配、融資、交易等流程對各地區(qū)公司票據(jù)進行集中管理， 建立起統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌運營的內(nèi)部票據(jù)市場[13] ; 資產(chǎn)池是針對資產(chǎn)證券化， 根據(jù)預(yù)期期限、金額規(guī)模、資產(chǎn)類別、風險水平、行業(yè)構(gòu)成、地區(qū)分布等特征， 結(jié)合市場需求確定配置規(guī)劃。 ③共享服務(wù)中心主要將司庫的基礎(chǔ)流動性管理等事務(wù)性工作從原業(yè)務(wù)單元中分離出來集中完成， 釋放企業(yè)司庫基礎(chǔ)操作層面的人員， 消除企業(yè)司庫職能建設(shè)中重復(fù)投入和效率低的弊端; 如果企業(yè)在全球化經(jīng)營過程中需要在不同的國家或地區(qū)設(shè)立區(qū)域中心， 則可以通過國際司庫中心將財務(wù)與資金管理的不同流程和職能進行共享， 實現(xiàn)全球范圍內(nèi)資金的最佳配置和高效流動。 ④財務(wù)公司將支付工廠、結(jié)算中心、現(xiàn)金池、共享服務(wù)中心或國際司庫中心的功能融為一體， 在功能定位和業(yè)務(wù)范圍上承擔起司庫的職責; 同樣作為獨立法人機構(gòu)的金融控股集團則將財務(wù)公司、保理、支付、融資租賃等功能集于一體， 實現(xiàn)集團更進一步的產(chǎn)融結(jié)合。

面對多種司庫管理模式， 集團企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)的資金特點， 自身公司治理架構(gòu)、財務(wù)管控模式， 以及企業(yè)資金結(jié)算、票據(jù)和資產(chǎn)管理需求的實際情況， 確定具體的司庫管理模式， 搭建支持司庫管理的系統(tǒng)平臺。 在此基礎(chǔ)上， 還應(yīng)結(jié)合司庫管理的組織架構(gòu)， 厘清集團總部、平臺組織、成員單位間的職責， 若存在多個平臺組織， 則還需進一步明確不同平臺組織的職能定位與職責分工。 總之， 面對層出不窮的挑戰(zhàn)， 企業(yè)需要積極創(chuàng)新， 從模式升級、平臺搭建兩方面入手， 持續(xù)升級與迭代司庫體系。

（四）配備復(fù)合型人力資源

企業(yè)司庫管理體系的建立必然會改變企業(yè)集團原有的資金管理模式， 在調(diào)整相應(yīng)的組織架構(gòu)和管理模式后， 會涉及人員的重新安排。 從人力資源管理的角度來看， 構(gòu)建企業(yè)司庫管理體系時需要在司庫人才的招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、考核等環(huán)節(jié)建立和執(zhí)行一定的標準， 總體而言， 包括兩個方面： 一是司庫人才勝任能力框架設(shè)計; 二是司庫人才崗位職責和績效評價體系設(shè)計。