勝任期幼兒園園長激勵式領導力模型建構
——基于典型案例的研究

朱立新

(安徽師范大學教育科學學院，安徽蕪湖，241000)

一、問題提出

近年來，隨著《國家中長期教育改革與發展規劃綱要》的落實、學前教育三年行動計劃的推進，社會各界對學前教育質量的要求日益提高。2015年《幼兒園園長專業標準》正式頒布以后，對幼兒園園長領導力現狀和特征的研究日益興起。[1]園長的職業生涯與教師生涯一樣長達二三十年，大一統的園長領導力類型和特征研究難以涵蓋不同階段園長的個性化需求和管理方式。本研究借鑒對教師職業生涯階段劃分的理論[2]，開展園長不同職業生涯階段的針對性研究。在對任職初期園長人際領導力的壓力研究結束后，及時開展勝任期園長領導力類型和特征研究具有一定的必要性。

勝任期是幼兒園園長在建構幼兒園組織架構的基礎上，把握組織方向和大政方針，負責組織的決策，制訂幼兒園中長期發展規劃和各項規章制度，對幼兒園人、財、物、時間和信息進行管理的時期。一般是在擔任園長工作五到八年以后逐步進入勝任期，能建立包括指揮決策層、執行管理層、具體工作層在內的三層組織架構，能明確每一個層級人員分配和職責范圍。[3]如正園長、業務副園長、園務委員會、教代會、家委會屬于決策層；教研組長、班級組長、財會組長、保健組長屬于執行層；教師、保育員、門衛、廚師、清潔工屬于具體工作層。指揮決策層的職責是把握幼兒園發展方向和國家幼教方針政策，負責幼兒園的決策事務；執行管理層處于承上啟下的位置，負責布置和執行決策，將決策轉化為可操作性的行動，一方面接受園長的指揮領導，另一方面要負責本部門教職工的管理，并將本部門的各項工作進行總結向決策層匯報；具體工作層負責動手完成各類具體工作，如教學工作、后勤工作、清潔工作等。

激勵式領導力是一種內生動力機制，是通過規則、制度、文化實現對組織成員的方向引導、動機激發與行為強化，持續調動人的主動性、積極性和創造性。它強調以人為本的制度設計，突出激勵功能。馬斯洛需求層次論認為，人的需求由低到高分為五個層次，即生理需要、安全需要、愛的需要(歸屬的需要)、尊重需要和自我價值實現需要。根據此理論，只能滿足低層次需要的制度，激勵作用有限；而能滿足高層次需要的制度，激勵作用才具有可持續性。美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格的“激勵—保健”雙因素理論認為，大家都非常熟悉的薪水、獎金、上下級關系等保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何努力進行改善往往也很難使員工感到滿意。真正可以激勵職工的是那些對職工有著積極影響的因素，如責任感，工作成就，個人的成長機會，領導和同事間的信任、尊重和親密關系，能夠得到升遷的機會等，這些能起到持續激勵和推動作用。[4]

在勝任期內，保證幼兒園數量和提升幼兒園質量是園長思考問題的重要維度。以取得家長的認可和信任、調動員工工作積極性為主要內容的激勵式領導力成為園長日常工作的高頻詞。隨著時間推移，幼兒園是盛極而衰還是基業長存，是保持一所幼兒園做成百年精致化老園還是乘勢而上打造數所分園，擴大幼兒園影響力？幼兒園初創者積累了原始資本和經驗以后，能否順利從家族式幼兒園轉型為有現代管理理念的幼兒園？在我國幼教界進入教育新樣態的形勢下，園長們必須要考慮以上問題。

二、研究設計與實施

本課題采用同行提名法和毛遂自薦法，對處于勝任期的15位幼兒園園長進行半結構式訪談和現場參與式觀察，以獲得研究資料。她們的平均年齡是43歲，平均教齡是25.6年，擔任園長的平均年限為11.8年，最長的14年，最短的8年，公辦園園長10位，民辦園園長5位，其中6位是省一類幼兒園和市一類幼兒園園長，在同行心目中是勝任能力極強的園長，有著廣泛的影響力。

6位園長在2019年參加A大學國培學習期間接受個別訪談，5位園長在接受W市幼兒園評估時參與小組訪談，3位園長接受面對面的訪談，1位園長通過微信視頻接受訪談。訪談內容主要是有關求學經歷、辦園經歷、勝任期自我感知、勝任期經常出現的高頻詞、勝任期是否考慮開設分園、有無激勵式領導力典型案例可以分享等。研究者收集的原始資料有園長訪談錄音、訪談大綱記錄表、幼兒園內外環境裝飾照片、幼兒園規章制度電子版、幼兒園家園聯系欄照片、幼兒園一日活動計劃、幼兒園教代會、家委會記錄表等。

三、研究結果與分析

研究發現，處于勝任期的園長有著良好的自我效能感，能夠順利處理幼兒園日常事務，能夠集中精力考慮幼兒園的發展，勝任期經常出現的高頻詞是“激勵式領導力”，具體來說，有6位園長認可家長口碑式激勵方式，有5位園長認可升遷式激勵方式，有3位園長認可任職期權式激勵方式，有1位園長認可二次創業式激勵方式。

(一)勝任期園長激勵式領導力方式

1.家長口碑式激勵

家長口碑式激勵是在解決家長急切希望獲得答案的問題上給予公開透明的回復，做好保教服務工作，以解決家長的后顧之憂，從而贏得家長的口碑的激勵。家長口碑式激勵能為幼兒園可持續發展掃清障礙。

【典型案例】

鄭園長是一名幼師大專生，在公辦園做過3年教師，然后出來開辦私人幼兒園，至今已經12年了。幼兒園所處位置是三個鎮的交界處，比較偏僻，通向幼兒園的道路非常狹窄，兩邊都是稻田。開園初期，只招收了一個混齡班級，22名孩子來自周圍鄉鎮。鎮上的年輕人都外出打工了，接送孩子的都是他們的爺爺奶奶。年紀大的人一般不關心孩子在幼兒園的學習、玩耍情況，最關心的是孩子在幼兒園吃了什么、拉了什么(有沒有解大便)。每天下午來接孩子時，爺爺、奶奶們總是問教師這些情況。教師覺得自己毫無成就感，不免有抱怨之心。鄭園長也是非常疑惑，這種現象在她當初工作的那所條件較好的公辦園從來沒有出現過，那里的家長關心的問題是學了什么、玩了什么、上課有沒有積極發言。鄭園長當時正為幼兒園招生不滿員發愁，懷疑自己選址是不是出了問題。面對幼兒的爺爺奶奶關心的生活瑣事，一開始鄭園長也沒有放在心上，但教師不斷跟她反映，她感覺這個問題不解決已經影響到教師的工作積極性了。因此，鄭園長放下手頭招生工作，仔細思考有什么妙招能永久性解決這個問題。鄭園長左思右想，想出了兩個辦法，一是要求廚師每天買菜回來時，在幼兒園大廳桌子上放置一些新鮮食材的真實樣品，比如花菜、豬肉、豆腐、青菜等，解決家長關心的“吃了什么”的問題。在公布每日食材的基礎上，鄭園長還想出了一個奇招：要求教師公布孩子每日在幼兒園衛生間的大便情況，在每日的點名冊上，寫上當天在幼兒園解過大便的孩子的名單，張貼在班級門口的家園聯系欄里，解決家長關心的“拉了什么”的問題。在這之后，每日接孩子時詢問吃、喝、拉、撒、睡的家長少了，而幼兒園細心的名聲卻響了，很快這所幼兒園就滿員了。

鄭園長從最初的茫然、不知所措到現在的得心應手，幼兒園從招不滿員到招生爆滿、一座難求，最重要的轉折點在于以公開透明的方式贏得家長的信任，讓家長從最初的不信任，到放下心來，不再盯著教師詢問生活瑣事，從而讓教師能集中精力搞好教學和組織游戲活動。鄭園長規范了保教工作的記錄程序，贏得了家長的口碑和信任，較好地進入了勝任期的工作狀態。

千里之行，始于足下。作為園長，加強日常保教工作的監督檢查，規范幼兒園教師的保教行為，是實現家長口碑式激勵的起點。只有站在家長的角度看問題、想問題、解決問題，才能為幼兒園可持續發展掃清障礙。

2.分園園長升遷式激勵

近年來，隨著普惠性幼兒園和小區配套幼兒園建設的深入推進，為了滿足廣大幼兒迫切入園的基本需求，有能力、有資源的園長把開設分園納入思考范疇。在訪談中，有5位園長具有開設分園的經驗，2位是公辦園園長，另外3位是民辦園園長。開設分園主要牽涉資金問題和園長選聘問題，如何把有能力的人安排到園長崗位上，是人盡其才的升遷式激勵的最好方式，對于具備五六十年辦園經驗的公辦園來說更是如此。

【典型案例】

周園長是一個幼師中專生，后來取得了函授本科生的文憑。在公辦園工作了30年。在剛提拔當上園長的那幾年，有幾個老教師認為自己資歷與周園長差不多，心理不平衡，致使周園長工作難以推進，干群關系緊張。周園長為了長遠打算，在為人處世上以寬厚的胸懷和技巧度過了最難的幾年。例如，她在春節時主動到每個教師家拜年，最終打動了幾個老教師的心，使干群關系得以緩和。2009年至今，在上級主管部門的支持下，該幼兒園迎來新的發展機遇，成立了教育集團。為了把優質教育資源輻射出去，讓更多的家庭和幼兒受益，規范辦園并且具有示范效應的公辦園多年來積累的人才資源有了用武之地。因為良好的信譽和教育質量，以及跟大專院校學前教育專業聯系緊密，該幼兒園成了歷屆優秀畢業生的“人才儲備地”，“藏龍臥虎”式的人才儲備為分園的開設提供了先決條件。人才問題解決了，資金問題怎么解決？在多方活動無果的情況下，周園長決定向幼兒園教職工募集資金，但是遇到了很多教師的反對。公辦園教師多年來習慣了穩定的收入，不愿意冒風險去做“第一個吃螃蟹的人”。資金問題陷入僵局。于是，周園長分別與幾位業務能力強、家庭經濟狀況相對良好的教研組長、骨干教師商議辦園資金問題。這時，一位教研組長勇敢站了出來，愿意一次性出資15萬元。在她的帶動下，本著自愿原則，一些教師紛紛自愿出資，募集了35萬元啟動資金。周園長考慮到這位教研組長有良好的工作能力，并且有愿意承擔風險的勇氣，決定讓她出任第一所分園的園長。幾年后，分園收支平衡并且略有盈余，在這種情況下，第二所分園的開辦就順理成章了。在財力、人力、物力的良性周轉下，該幼兒園至今已有8所分園。這種飛躍式發展，得益于周園長的大膽用人，踏準了社會幼教需求旺盛的趨勢，使公辦園優秀教師日益走向領導崗位，人盡其才，實現了多年前想都不敢想的分園園長升遷式激勵。

周園長通過開設分園使得升遷激勵成為可能，在師資隊伍建設上形成良性循環，改變了因為領導崗位過少而導致有能力的人陷入內卷、惡性競爭的不良職場環境。開設分園，提拔優秀教師擔任分園園長，滿足了幼兒教師自我發展、自我價值實現的需求，實現了職業升遷激勵，為幼兒園在數量和質量上均取得可持續發展提供了必要的人才供給，打開了良好的雙贏局面。

3.任職期權式激勵

任職期權式激勵是指，為了鼓勵教師長期從教、減少因為頻繁跳槽給幼兒園造成的不利影響，讓教師長期分享幼兒園數量增加和質量提升而帶來的社會效益和經濟效益，以此達到激勵目的。無論是公辦園還是民辦園，有編制的教師占比很少。能夠讓教師長期從教、樂于從教，是勝任期園長的智慧體現。在訪談中，幾乎所有園長都提到了教師跳槽嚴重的現象。為了留住教師，園長們煞費苦心，各自想出奇招，比如，有的安排教師早餐、中餐在園用餐。有的在幼兒園同小區為年輕教師租住房屋，但是下面這個典型案例卻是不多見的。

【典型案例】

李園長是一個幼師中專生，后來拿到自考學前教育本科文憑，早年在公辦園當過7年教師，還被送去北京某幼兒園培訓過半年。2000年，因為公辦園改制，處于下崗狀態。2002年，她在某市開設民辦幼兒園。一個商人投資35萬元，一個合伙人投資20萬元，李園長出資5萬元，三人合伙開設了股份制幼兒園。因為另外兩個投資人都不是幼教專業出身，當時的李老師就成了李園長。為了讓幼兒園能保證較高的教育質量，招聘愿意長期在幼兒園工作的本科生就成了當務之急。后來經過努力，幾位具備學前教育專業本科文憑的教師進入李園長的視野。為了留住這幾位教師，李園長給了她們任職期權激勵，以五年為一個周期，任職時間越長，教師能夠得到的期權式激勵越多，以此穩定教師的從教心理。在期權式激勵下，這所幼兒園教師跳槽現象銳減，近年來還吸引了兩位研究生進入幼兒園從教。

任職時長期權激勵在幼兒園還是個新名詞，但是在成熟的民營企業中是一個常見的激勵員工的方式。在這個案例中，李園長大膽創新，引入期權激勵，使幼兒園留住了優秀員工，有利于幼兒園可持續發展。

4.二次創業，責任與工作成就式激勵

幼兒園的發展不是一帆風順的，尤其是1999年開始延續至2009年的公辦園改制風波給幼兒園發展帶來巨大影響。歷時十年的公辦園改制使公辦園關、停、并、轉，數量銳減，大量優秀教師流失。[5]但是危機中也有機會，以今天的眼光來看，一批優秀的民辦園園長正是當年從公辦園“流失”的教師。他們在危難時刻拿出積蓄，抵押房屋貸款，向親朋好友借錢籌辦幼兒園，使得民辦園蓬勃興起。但是，這批園長目前正處于轉型時期，一方面，他們積累了經驗、財富；另一方面，他們面臨幼兒園老、破、舊的困境，似乎有再次被淘汰的危機。

【典型案例】

王園長1978年高中畢業接替父親職位進了某廠礦幼兒園，并被送去師范學校進修1年。然而2002年幼兒園改制時，她下崗了。當年在看不到任何前景的情況下，王園長和丈夫兩人合伙開了一個一間房間、能容納七八個小孩的家庭式幼兒園。幾年后，該幼兒園最高峰時涌來兩百多個孩子，他們果斷買地皮蓋了一所6個班級的幼兒園。在2006年幼兒園落成時，還成為區里的先進幼兒園。但是到了2015年，幼兒園面臨棚戶區拆遷的壓力，孩子流失嚴重，他們面臨再次創業的挑戰。最后，夫妻倆決定競標區教育局四所公建民營幼兒園中的一所的經營權，以200多萬競標成功。2016年，他們遷入新園，雖說15年的積蓄幾乎全部投入，夫妻兩人至今生活儉樸，但是他們無怨無悔，堅持在私人幼兒園的道路上走下去。

當完成資本的原始積累后，是選擇享受生活還是二次創業？王園長果斷地選擇了后者，把前期辦園積累的資金拿出來投入新園，改善辦園硬件和軟件，將原來的家族式幼兒園轉變成一個具有三層高樓、寬敞明亮的現代氣息的幼兒園。年輕有活力的教師穿梭其間，合身得體的統一教師制服、優良新穎的辦園條件使教師凝聚力倍增，也使王園長工作成就感得到彰顯。用她自己的話說：“如果我幾百萬放在銀行里，我是可以過無憂無慮的日子，但是誰認得我呢，那樣的生活沒意思。現在我把錢拿出來辦新的、更好的幼兒園，能解決年輕人的就業問題，能使小區的孩子有幼兒園可以上，走在路上，別人都認得我，這是有意思的日子?！蓖鯃@長通過二次創業，實現幼兒園可持續發展，也使自己得到了工作成就感的激勵，生活越過越有滋味。

(二)勝任期園長激勵式領導力模型建構

通過對訪談資料的一次編碼，形成有區分度的原生概念，通過對原生概念分類歸檔的二次編碼，形成相應的次要范疇，最后對次要范疇再次編碼，形成主要范疇(表1)。從表1中解析出前瞻力、行動力、影響力是構建勝任期園長激勵式領導力的關鍵維度，三者各有側重卻相互關聯，從而構成勝任期園長激勵式領導力模型。勝任期園長激勵式領導力模型包括理解學前教育政策的前瞻力、合理配置幼兒園資源的行動力和澄清幼兒園價值的影響力。

表1 訪談資料主軸編碼結果

1.前瞻力

前瞻力就是前瞻未來、共啟愿景，識別、發現、把握機會的能力。對于園長來說，前瞻力來自對國家學前教育政策和法規文件的敏感度和學習力，“園長不僅要低頭拉車，還要抬頭看路”，這是很多園長對前瞻力的理解。幼兒園的發展不是直線式發展，而是波浪式曲折發展。從20世紀80年代公辦園一支獨大開始，到90年代末公辦園改制推向市場，民辦園蓬勃興起，民生與市場之間矛盾的激化，“入園難”“入園貴”成為普遍的社會民生問題，再到2010年《國務院關于當前學前教育發展若干意見》頒布，明確了大力發展公辦園，積極扶持民辦園兩條腿走路的發展路徑，再到近年來無論公辦、民辦都強調普惠性辦園要求，以及小區配套幼兒園的大力推進[6]，無不說明在學前教育政策變化布局的大背景下，幼兒園園長具備良好的政策敏感性和政策理解力的重要性。典型案例中二次創業的王園長就是具有理解政策前瞻力的園長，從2002年公辦園下崗，開設家庭式幼兒園，到2006年擴建了6個班的幼兒園，再到2016年取得公建民營12個班的幼兒園經營權，就是順應學前教育政策變化的需要，促進幼兒園可持續發展的前瞻力使然的。

2.行動力

行動力就是對幼兒園人、財、物、時間、信息等資源合理配置的能力。園長有權在國家統一規定的目標指導下，決定幼兒園的具體教育目標和規劃幼兒園發展，統籌安排幼兒園教育教學、衛生保健和總務行政工作，有權向上級提出“組閣”建議，改變幼兒園機構組織和權限關系，有權聘用工作人員，并進行考核、評級和獎勵，有權在國家規定的范圍內支配幼兒園財經費用，規劃和使用幼兒園的財產、設備，有權在符合國家要求的范圍內制訂規章制度。園長的決策權、人事權、財務管理權和獎懲權同他所擔負的職責是一致的。加強園長的職責和權限，有利于發揮行政管理系統的作用，實行集中統一領導，提高管理效益。[3]知人善任，把合適的人配置到合適的崗位上就是用人的能力，如訪談中有園長提及：“有的教師性格內向，上課平淡，但是寫得一手好文章；有的教師夸夸其談，但是寫的東西不像樣。他們不需要補短板，作為園長我就是要看到他們的長處，揚長避短，各顯身手，因為各種人才在幼兒園都有發揮作用的機會?？诓藕玫慕處煻嗯c家長和上級領導打交道，筆頭好的教師多寫一些幼兒園發展規劃和新聞報道?！睍r間的配置對行動力來說也很重要，“在正確的時間做正確的事情”是園長們感受頗深的一點。無論是分園園長升遷式激勵，還是二次創業、工作成就感激勵，都是面對困難時即使感到茫然也不退縮，重新對人、財、物、時間、信息進行優化組合的結果?！敖又伞钡男袆恿κ乖饶：乃悸非逦饋恚敝晾硐胝者M現實，新的幼兒園逐步落地生根，人、財、物逐步配齊，開創出新的輝煌的幼教事業。

3.影響力

影響力就是通過團結眾人幫助幼兒園團隊澄清共同愿景和價值觀，做有意義的事情。無論是任職期權式激勵還是分園園長升遷式激勵，園長們都深諳中國傳統文化中的一個道理，“己欲立而立人，己欲達而達人”。“做有意義的事情，滿足千家萬戶幼兒的入園需求；創造社會價值，解決家長后顧之憂，對適齡幼兒進行體、智、德、美全面發展教育。當做好這一切的時候，經濟價值就會隨之而來，它是對我們的獎賞，而不是我們刻意追求的?！痹谟變簣@可持續發展過程中，園長制訂業務核心戰略、明確運營實施方案，都需要全體教職工協作努力來發揮影響力，讓團隊中的每一個人都覺得他們共同創建了一種溝通合作的有效方式，并全力以赴。只有團結一致、溝通清楚，才能夠使團隊在情感上全力投入、相互支持，并且幫助團隊做一些真正重要的事情。“謙卑讓別人出彩，會進一步擴大影響力，會讓你獲得更多的回報”，這是很多處于勝任期園長們的共識。

4.前瞻力、行動力與影響力之間的關系

前瞻力、行動力、影響力相互關聯，共同構成勝任期園長激勵式領導力模型。三者之間是層層推進的關系，只有具有對學前教育政策的前瞻力，園長才會形成增加幼兒園數量、提高幼兒園質量的行動力，而行動力的感召勢必會影響幼兒園人員和幼兒園財物的配置。當幼兒園數量和質量持續提升以后，幼兒園的社會影響力會擴大，經濟效益也會隨之改善，這時澄清幼兒園價值的影響力就會幫助幼兒園走向公益、普惠之路。

四、討論與建議

在勝任期激勵式領導力研究過程中，家長口碑式激勵，分園園長升遷式激勵，任職期權式激勵，二次創業、工作成就式激勵是根據研究資料歸納出的幾種典型的激勵方式。在此基礎上，通過對所有訪談資料的三次編碼，構建出前瞻力、行動力、影響力的勝任期園長激勵式領導力模型，并且分析了三者之間相互推進的依存關系，具有一定的代表性，但是也有一定的局限性。

為了幼兒園可持續發展，在勝任期激勵式領導力提升過程中，園長們需要不斷學習，明確激勵式領導力的精髓。

(一)打造充滿勇氣和自信品質的“激勵之魂”

對于領導者來說，勇氣是領導的第一美德。因為勇氣是領導力中人性和決心的來源。沒有勇氣和自信，領導力就無法實現。[7]在勝任期，園長需要打造充滿勇氣和自信品質的“激勵之魂”。身為園長，有時為了幼兒園長遠發展需要做出一些讓人暫時無法理解的決定，這需要勇氣和自信；為了教職員工的成長，園長必須將他們推出舒適區，這需要勇氣和自信；在其他方面，比如面對持續挑戰，提高辦園標準，集結幼兒園人、財、物資源，平衡幼兒園招生矛盾需求，培養分園接班人，創造幼兒園發展機遇，取得高質量幼兒園認證工作成果等，這些都需要園長的勇氣和自信。當進行這些工作時，園長必須展現并堅持原則、價值觀與組織愿景，必須成為勇敢行動的榜樣。

(二)培植具有服務意識和精神的“激勵之善”

領導力是一項內部工作，在能領導他人之前，必須先在內心中領導好自己。激勵式領導力從內在善意開始。善意不是虛無縹緲的哲學概念，它是看得見、感受得到的具體表現。在一所幼兒園中，一個只會為自己謀福利的園長是沒有未來的。具備為教職工服務的意識和成就他們工作愿景的“激勵之善”，才是一個園長深謀遠慮的體現。很多有能力、業務水平高的教師都想成為幼兒園園長，以發揮自己更大的潛能。作為在任的園長，要能看到員工的自我實現的需求，創造條件滿足他們。年輕教師，園長要成就他們站穩講臺；中年教師，園長要成就他們成為骨干教師；特別有能力的教師，園長要成就他們成為分園的園長。這就是成就員工的意識，這就是身為園長的領導之善，它是激勵式領導力的核心。相信教職工、服務教職工、成就教職工，當園長以此為基礎進行領導時，就是在以正直、公平、健康的情緒進行領導，每個人都應該以此為基礎進行領導。

(三)構建面對未知、動態適應的“激勵之能”

當身處領導者職位時，必須扮演領導這個角色，其向別人展示的東西是基于角色和他人需要的，而不是領導者真正感受到的。例如，周園長在開辦8所分園的過程中，員工們倍感焦慮，很多人都想打退堂鼓，如果周園長也表現出焦慮，那只會讓員工們更加沒有信心，所以，周園長必須隱藏她的真情實感，她所表達的和真實感覺可能不一致，她不能以教職員工現在的狀態進行領導，而是要以他們的目標和發展方向進行領導。

激勵式領導力的精髓就是在面對未知時，需要發揮勇敢前行、動態適應的“激勵之能”。教職員工需要視園長為有能力的人，他們不期待園長擁有所有答案，只是希望園長不回避問題。園長被選為領導者的原因之一就是“去做，去行動，在工作中鍛煉能力，而不是有了萬全的準備才去工作”，這意味著園長的領導風范要能平衡教職工們的情緒波動。當他們想要退縮時，身為領導者，需要在他人之前嘗試將來的實踐所能帶來成功的方法，這樣教職工們才能從園長身上獲得經驗和線索?！邦I導之能”不是重復今天的所作所為，而是去創造還沒有變成現實的所作所為，如果能夠推動整個組織的發展，將會得到比每一個個體自己所能做的更大的成就。如此才能體現勝任期激勵式領導力的價值，才能實現幼兒園的可持續發展。