城商行差異化經營策略與實踐

張明艷

城商行是我國銀行體系中極具活力和成長性的部分。在我國經濟轉向高質量發展階段的大背景下，疊加近兩年多新冠肺炎疫情的沖擊，商業銀行經營發展遇到沖擊，城商行發展更是面臨挑戰。

城商行經營發展面臨困局

經濟增速下行期，商業銀行經營外部環境發生了巨大變化，順周期性較強的城商行經營發展面臨困難和調整。

宏觀環境對城商行影響較大。新冠肺炎疫情暴發已經有兩年多，給我國經濟造成了嚴重沖擊，尤其對小微企業影響非常大。城商行是服務小微企業的主力軍，是落實普惠金融的重要力量，與小微企業共生共榮，不可避免地受到較大影響;同時，城商行多是中小銀行，資本實力不夠強，抗風險能力相對較弱。嚴監管、強監管的金融政策已持續多年，城商行承受的壓力十分明顯。2021年以來，監管部門先后出臺《關于建立銀行業金融機構房地產貸款集中度管理制度的通知》《銀行保險機構進一步做好地方政府隱性債務防范化解工作的指導意見》，城商行對房地產和地方政府融資平臺的貸款占比較高，受到的沖擊最大。

商業銀行經營分化。大型國有銀行和股份制銀行憑借其全國性網點布局、先進的數字化手段、海量客戶基礎和負債成本低等特點，競爭優勢更為明顯，在對接央企（國企）、大中型企業及上市公司時，在產品及其定價方面處于主導地位。從盈利指標看，2021年末，城商行在凈利潤增速、凈息差、資產利潤率方面均落后于大型國有銀行和股份制銀行，甚至落后于農商行。從風險指標看，城商行不良率高于大型國有銀行和股份制銀行，資本充足率和撥備覆蓋率低于大型商業銀行和股份制商業銀行。

城商行內部分化明顯。七家資產規模過萬億元的城商行整體客戶基礎較為穩固，科技實力較強，網點布局區域的經濟較為發達，差異化戰略較為明顯，經營能力、管理能力和盈利能力明顯高于城商行群體的平均水平。一部分長期以來堅持差異化、特色化發展的城商行，已具備跨越經濟周期波動影響的能力，經營發展非常穩健，樹立起競爭優勢。另一部分熱衷于壘大戶、依賴同業、經營方向搖擺不定的城商行，明顯出現營收下降、凈利潤下滑、不良上升趨勢。

城商行差異化經營措施

部分城商行深刻認識到差異化發展是其立足之本，不斷探索與創新。

扎根小微金融

泰隆商業銀行、臺州銀行、民泰銀行、四川天府銀行等城商行，始終以服務小微企業和普惠金融為立行之本，專注于支持小微企業，創新小微金融服務模式，探索出差異化發展路徑。

健全機制體制。建立普惠金融事業部，設立小微專營機構，健全“敢貸、能貸、會貸”的長效機制，發揮基層員工的積極性和主動性;優化信貸模式，降低小微企業信貸門檻，提高免抵押、免擔保的貸款占比，提升小微企業金融的覆蓋面。

深入縣域和農村。大力開展惠農服務網點建設，著力解決金融服務“最后一公里”問題。客戶經理通過深入社區、園區、市場等，與客戶做朋友，充分了解客戶需求，設計更貼合實際的產品，持續滿足小微企業的金融服務需求。

暢通小微融資渠道。積極對接本區域金融綜合服務平臺，構建大數據輔助場景應用體系，通過數據為小微金融服務賦能;推進線上化業務操作，聚焦用戶“端到端”體驗，形成全方位、多層次、立體化的城鄉居民服務網絡。

深耕產業金融

更多的城商行結合區域經濟發展特點、區域重點產業發展，打造特色金融專業品牌，如科創金融、旅游金融、綠色金融、貿易金融等，與其他類型銀行錯位競爭、共同發展。

聚焦科創金融。北京銀行、杭州銀行等依據本區域科技中心的發展定位，打造科創金融新模式，并將其作為差異化發展的“驅動器”。在總行層面設立獨立事業部，在分支行層面設立多家專營機構，集中優勢資源，通過專注化、專營化、專業化的金融服務，做專、做細、做實科創金融業務;圍繞科技、文化創意類產業，建立科創金融專屬產品方案，提供“融資+融智”綜合金融服務，推出科技人才貸。

打造商貿物流金融。鄭州銀行借助鄭州市作為國家重要交通樞紐的區位優勢，打造金融型、交易型、服務型商貿物流銀行平臺;聚焦商貿企業交易結算、物流倉儲、資金管理、資產增值全鏈條，覆蓋企業平臺化金融服務需求，共建商貿物流金融生態圈，推動商流、物流、信息流、資金流“四流合一”，商貿物流貸款占全部貸款比重超過了三分之一。

發力綠色金融。江蘇銀行、貴陽銀行、湖州銀行等把握國家重大戰略轉型，踐行綠色發展，設立綠色金融部門，重點服務綠色環保產業領域，推出綠色信貸，發行綠色專項債券，創建綠色金融特色銀行;推出綠色信貸評價體系，將ESG運用于信貸管理之中，通過對企業環境表現、社會責任等非財務指標與財務指標相結合，測算客戶履約能力。

深挖資源稟賦

部分城商行充分挖掘自身資源優勢，推動差異化經營。

聚焦養老金融。上海銀行、齊魯銀行等作為本區域養老金發放的主要銀行，專注于養老服務能力提升，打造貼合客戶的養老金融服務體系;創新養老專屬產品，豐富養老產品增值服務內容，提高養老金代發客戶資金留存率。2020年末，上海銀行養老金客戶儲蓄存款占零售客戶存款的比例達到53.67%。

做強金融市場業務。南京銀行堅守金融市場業務優勢，打造金融市場生態圈，積極研判市場趨勢，提升交易能力和客戶服務能力;2020年末，該行資金業務收入占全部營收比重達31.5%。同業業務有序搭建客戶管理框架，產品覆蓋率不斷擴大;資金運營中心推動自營和代客業務全面發展，準確把握交易和配置節奏，不斷提升投資收益;理財子公司深耕母行渠道，為客戶提供跨市場、多品類的理財產品組合及資管服務。

做大機構業務。北京銀行、徽商銀行、長沙銀行、西安銀行等構建了較為完善的政務產品賬戶、系統和服務體系，取得了地方財政國庫集中支付、人社、國土、住房公積金管理中心、非稅收入等業務代理行資格，承辦醫保、養老保險等多項業務。部分城商行與學校、醫院醫療等機構開展全方位合作，以提供設備、代建信息化系統等方式推動智慧結算、智慧醫療建設，有效實現資金歸集和客戶引流。

發力產業鏈。昆侖銀行、云南紅塔銀行等借助股東資源優勢，持續推進供應鏈金融發展，圍繞特定行業或核心企業的上下游產業鏈企業提供集支付、結算、融資于一體的綜合金融服務方案，滿足客戶全方位核心訴求，立足于高效的響應機制、提供優質的產品方案以及專業的服務能力。

城商行高質量發展之路

當前，城商行應深刻認識差異化發展的重要意義，將差異化發展提升到重要戰略層面，打造具有自身基因和特色的文化，增強差異化發展的內生動力。

找準差異化發展定位。充分發揮區位優勢、股東優勢、業務優勢和技術優勢，尋求在特定領域建立競爭優勢。應結合本區域產業發展優勢，做強產業金融，制定差異化金融服務方案，提高市場占比;挖掘自身資源稟賦和發展優勢，熟悉本地市場，發掘和創造有效融資需求，找到適合的業務發展空間，做錯位競爭的特色銀行;專注于服務特定行業的客戶，凝聚特定的客戶群，做到在產品和業務以及服務對象方面的差異化，將業務做精、做專、做細、做透，產生品牌效應。

打造差異化競爭優勢。銀行強不強關鍵看總行，總行是中樞，是指揮部，要不斷提升自身在差異化發展方面的管理能力、研發能力和技術支撐能力。應構建起組織架構、管理隊伍的動態調整機制，針對特色行業、特色領域，打造特色事業部、開設特色專營機構、建設特色支行;應持續優化業務流程，全面提升內部運轉效能;深入行業研究，擬定差異化方案，建立貫穿客戶營銷、產品研發和風險管理等各方面的行業專業化能力;加大產品創新力度，提升產品的適配性，滿足客戶更多個性化需求;推動技術賦能差異化業務發展，實現敏捷組織在差異化戰略方面的落地，第一時間響應市場變化和客戶需求。

推動差異化發展戰略分層。一方面，應長期堅守主導戰略，不因高管層的更換而動搖，不因經濟環境的變化而調整;另一方面，應根據國家戰略規劃及地方戰略規劃轉型和調整，因時而變、因地制宜、因客戶需求而變，適當調整戰略，以適應新的經濟社會發展需求。

統籌總行與分支行戰略角色。總行負責制定戰略，分支行負責執行戰略，差異化戰略的落腳點還是在分支行。分支行機構應圍繞總行制定的差異化、特色化戰略進行深耕細作，同時結合區域經濟發展優勢進一步細化、延伸、打造自身的特色化、差異化發展路徑;充分發揮“本鄉本土”和“地緣人緣”優勢，了解市場、客戶和對手，做真正“懂客戶”的銀行;根據不同客戶的行為偏好和實際需求，提供多樣化、差異化金融服務。

優化考核激勵機制。建立差異化戰略專項考核制度，科學制定考核目標，推動資源配置向差異化戰略方向聚集;充分運用內部資金轉移定價工具，提升差異化戰略的資產定價能力。鼓勵分支機構加快差異化發展，重視對各分支行進行差異化分層、逐級授權，發揮其在市場競爭中的主動性和積極性。

（作者單位：鄭州銀行）

責任編輯：楊生恒