集團(tuán)化辦學(xué)管理的優(yōu)化

陳晨 陳偉亞

摘 要：集團(tuán)化辦學(xué)可以有效推動(dòng)教育均衡發(fā)展，但當(dāng)前集團(tuán)化辦學(xué)管理尚存在集團(tuán)治理能力與規(guī)模擴(kuò)張速度不匹配、資源稀釋與反稀釋的博弈、同質(zhì)化與辦學(xué)特色的矛盾等問題。分布式領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)并非集中在居于正式職位上的個(gè)體。在集團(tuán)化辦學(xué)中實(shí)施分布式領(lǐng)導(dǎo)，可以有效破解集團(tuán)化辦學(xué)當(dāng)前困境。分布式領(lǐng)導(dǎo)視域下集團(tuán)化辦學(xué)管理優(yōu)化的路徑有：向分校分布領(lǐng)導(dǎo)職能，創(chuàng)建學(xué)校特色；向教師分布領(lǐng)導(dǎo)職能，發(fā)展非正式領(lǐng)導(dǎo)；關(guān)注教師發(fā)展，提升教師的領(lǐng)導(dǎo)能力；營造信任型集團(tuán)文化，建立學(xué)習(xí)共同體。

關(guān)鍵詞：分布式領(lǐng)導(dǎo)；集團(tuán)化辦學(xué)；管理優(yōu)化

集團(tuán)化辦學(xué)作為一種以契約為紐帶的多層次、大規(guī)模的組織形態(tài)，通過以強(qiáng)帶弱、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或資源共享促進(jìn)義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。不過，集團(tuán)化辦學(xué)中存在的溝通機(jī)制不暢導(dǎo)致決策效能低下、成員校管理上顧此失彼、領(lǐng)導(dǎo)方式和管理模式的一味套用導(dǎo)致成員校發(fā)展同質(zhì)化等問題，嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)化辦學(xué)的良性發(fā)展。分布式領(lǐng)導(dǎo)是在試圖突破“正統(tǒng)”的領(lǐng)導(dǎo)研究思路和基于領(lǐng)導(dǎo)者角色的研究取向中出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)思想。在集團(tuán)化辦學(xué)這種多層次、大規(guī)模的組織形態(tài)中，分布式領(lǐng)導(dǎo)有利于領(lǐng)導(dǎo)職能在整個(gè)組織層面的廣泛分布，形成和諧融洽、高效有序的學(xué)校管理環(huán)境。

一、集團(tuán)化辦學(xué)中的管理困境

集團(tuán)化辦學(xué)采取多種舉措在短期內(nèi)擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源的覆蓋范圍，帶動(dòng)新校、薄弱校發(fā)展，在一定程度上滿足了人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)均衡教育的需求。但對(duì)于集團(tuán)化辦學(xué)的本質(zhì)、內(nèi)涵以及方向的模糊認(rèn)知，會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者陷入如下一些管理困境。

（一）治理能力與規(guī)模擴(kuò)張速度的不匹配

組織規(guī)模擴(kuò)大是集團(tuán)化辦學(xué)的必然結(jié)果。實(shí)踐中，集團(tuán)化辦學(xué)模式有名校辦分校、多所學(xué)校合并組建教育集團(tuán)、名校委托管理新校和薄弱校等，甚至有些地區(qū)在教育行政部門的主導(dǎo)下將全區(qū)所有的中小學(xué)校全部合并組建為教育集團(tuán)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化辦學(xué)的域內(nèi)全覆蓋。規(guī)模擴(kuò)張直接導(dǎo)致集團(tuán)治理難度提升，集團(tuán)管理者要從以年級(jí)和班級(jí)為單位的學(xué)校管理轉(zhuǎn)向以學(xué)校為單位的集團(tuán)治理。集團(tuán)內(nèi)部新校和薄弱校占比大，加之部分集團(tuán)內(nèi)部的管理層級(jí)與原先單一學(xué)校時(shí)一樣，對(duì)于集團(tuán)管理者的治理能力形成了極大挑戰(zhàn)，易出現(xiàn)一名總校長在管理集團(tuán)時(shí)心有余而力不足，或是多個(gè)獨(dú)立校長導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象。此外，有關(guān)集團(tuán)化辦學(xué)的相關(guān)法律、政策制度等法理屬性尚無明確規(guī)定，集團(tuán)化內(nèi)部的權(quán)力監(jiān)督、管理機(jī)制等內(nèi)部治理體系尚不健全，這進(jìn)一步加大了集團(tuán)化辦學(xué)的治理難度。集團(tuán)管理者治理能力的提升速度和集團(tuán)內(nèi)外部相關(guān)治理體系的完善程度，與集團(tuán)化規(guī)模擴(kuò)張速度不匹配，導(dǎo)致管理效能低下，這是當(dāng)前集團(tuán)化辦學(xué)中出現(xiàn)諸多問題的根本原因。

（二）資源稀釋與反稀釋的博弈

集團(tuán)化辦學(xué)的核心是共享，包括共享先進(jìn)的教育理念、管理理念以及優(yōu)質(zhì)的師資和課程等。由于集團(tuán)成員校辦學(xué)水平參差不齊，新校和薄弱校占比較大，所以最后往往演變成集團(tuán)內(nèi)部的名校單向地輸出優(yōu)質(zhì)教育資源，而自身卻得不到優(yōu)質(zhì)資源的補(bǔ)充。最終，名校的優(yōu)質(zhì)教育資源逐漸被稀釋，促進(jìn)其他成員校發(fā)展的成效也有限，名校和新校、薄弱校兩敗俱傷。于是，名校不得不采取諸多措施防止自身優(yōu)質(zhì)資源被稀釋。比如，名校停止輸出自己的優(yōu)質(zhì)資源，轉(zhuǎn)而直接給其他學(xué)校“貼標(biāo)簽”，即直接讓其他成員校掛上名校的牌子，卻不給予優(yōu)質(zhì)資源的幫扶。再如，名校打著教師交流的旗號(hào)，將自身相對(duì)普通的師資外派至集團(tuán)其他成員校交流，將其他成員校的優(yōu)質(zhì)資源集中到名校，如此不僅沒有幫扶集團(tuán)其成員校，反而剝奪了他們的優(yōu)質(zhì)資源。這種資源稀釋與反稀釋之間的博弈，根源在于集團(tuán)內(nèi)部欠缺“造血”機(jī)制，教師培養(yǎng)體系、教師交流機(jī)制、集團(tuán)管理機(jī)制不健全，沒有形成協(xié)作共生的學(xué)習(xí)共同體。

（三）辦學(xué)同質(zhì)化與個(gè)性化的沖突

當(dāng)前，集團(tuán)化辦學(xué)存在的一個(gè)突出問題是成員學(xué)校同質(zhì)化發(fā)展。在集團(tuán)化辦學(xué)過程中，部分教育集團(tuán)采取的是共享式、統(tǒng)一化的管理模式。在面對(duì)集團(tuán)內(nèi)名校的輻射和強(qiáng)勢(shì)輸出時(shí)，集團(tuán)內(nèi)其他學(xué)校簡(jiǎn)單地模仿和復(fù)制名校的辦學(xué)理念、校園文化、管理方式，不注重特色化、多樣化發(fā)展。新校沒有形成符合自己發(fā)展定位與辦學(xué)環(huán)境的學(xué)校特色，老校長期以來形成的特色與個(gè)性逐漸淹沒消散，最終導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)各校的文化趨同，發(fā)展高度同質(zhì)化。“同質(zhì)化”的根本原因在于管理者對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)認(rèn)知存在偏差、管理手段單一以及管理機(jī)制體制不健全。集團(tuán)化辦學(xué)并不是對(duì)某種模式簡(jiǎn)單粗暴的套用，各成員校應(yīng)在名校先進(jìn)的教育理念與管理理念的指導(dǎo)下，因地制宜，因勢(shì)利導(dǎo)，結(jié)合區(qū)域特色、辦學(xué)定位來培育并彰顯學(xué)校特色，這既是促進(jìn)學(xué)生個(gè)性化發(fā)展的必要條件，也是對(duì)社會(huì)大眾多樣化教育需求的回應(yīng)，更是教育集團(tuán)長期良好發(fā)展的前提。

二、分布式領(lǐng)導(dǎo)在集團(tuán)化辦學(xué)管理中的適用性

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論往往偏重于研究領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)行為，而分布式領(lǐng)導(dǎo)理論不再局限于領(lǐng)導(dǎo)者，更加關(guān)注組織情境、領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的影響，以及三者在組織內(nèi)的協(xié)同增效。

分布式領(lǐng)導(dǎo)最早由心理學(xué)家西爾·吉布在1954年提出，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)角色可以從群體的視角來觀察，是由群體共享的一組職能。簡(jiǎn)言之，分布式領(lǐng)導(dǎo)是一種由多個(gè)人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的集體領(lǐng)導(dǎo)模式，這個(gè)觀點(diǎn)也是分布式領(lǐng)導(dǎo)理論的基本觀點(diǎn)之一。正如埃爾莫所言，領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)居于高位的、單一個(gè)體所行使的職能，而是在一種共同文化之下的合作過程中發(fā)生的集體行為。集團(tuán)化辦學(xué)的內(nèi)外部環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者的工作難度大、要求高，是以將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力在集團(tuán)內(nèi)部廣泛分布，多人協(xié)作共同分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，能增加教育集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的厚度，減輕管理壓力。

斯皮蘭認(rèn)為，分布式領(lǐng)導(dǎo)是包含領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、組織情境以及三者之間互動(dòng)的一種實(shí)踐活動(dòng)，隨著時(shí)間和組織情境的變化，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的角色也在不斷更替。這包含著兩個(gè)方面的意義。一方面，組織情境影響著領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐，組織情境不同，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐也應(yīng)有差異。教育集團(tuán)中各成員校的發(fā)展歷史和辦學(xué)水平不一致，有老校，有新校，有名校，有薄弱校，不同學(xué)校即是不同的領(lǐng)導(dǎo)情境。因此，教育集團(tuán)對(duì)各成員校應(yīng)實(shí)施差異化的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)的角色并不是固定不變的，領(lǐng)導(dǎo)情境的變化會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)角色的動(dòng)態(tài)流動(dòng)。在龐大的教育集團(tuán)中，面對(duì)復(fù)雜的管理和育人工作，領(lǐng)導(dǎo)角色的流動(dòng)可以吸納更多教師參與領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐，通過他們的協(xié)同工作提升教育集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)效能。

無論是“領(lǐng)導(dǎo)者增量”，還是領(lǐng)導(dǎo)角色的流動(dòng)，以及領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者與組織情境間的互動(dòng)，其本質(zhì)都是在組織中通過分布領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐來擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)影響。集團(tuán)化辦學(xué)的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)松散，各成員校的教師相對(duì)獨(dú)立。在分布式領(lǐng)導(dǎo)理論的指導(dǎo)下，將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力分布給更多的人，擴(kuò)大教育集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)影響，提高教師對(duì)教育集團(tuán)的認(rèn)同感、歸屬感和獲得感，形成團(tuán)結(jié)協(xié)作的學(xué)習(xí)共同體，不僅可以改進(jìn)傳統(tǒng)行政管理架構(gòu)在集團(tuán)化辦學(xué)中的低效狀態(tài)，也更有利于集團(tuán)化辦學(xué)的可持續(xù)發(fā)展。

三、集團(tuán)化辦學(xué)管理的優(yōu)化

事實(shí)上，分布式領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)校中已經(jīng)有比較扎實(shí)的實(shí)踐基礎(chǔ)。在權(quán)力分配與制衡方面，中小學(xué)有“黨組織領(lǐng)導(dǎo)的校長負(fù)責(zé)制”“教職工代表大會(huì)”等制度；在領(lǐng)導(dǎo)角色分布方面，除校長和副校長之外，還有學(xué)科帶頭人、學(xué)科組長等分擔(dān)教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)職能的骨干教師。將集團(tuán)化辦學(xué)管理轉(zhuǎn)向擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)影響，實(shí)現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)角色”和“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力”的分布，可以有效完善集團(tuán)化辦學(xué)的管理模式與體制機(jī)制，破解當(dāng)前集團(tuán)化辦學(xué)的困境。

（一）向分校分布領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，創(chuàng)建學(xué)校特色

組織情境是分布式領(lǐng)導(dǎo)中的核心組成部分之一，組織情境不同，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐也會(huì)有所差異。集團(tuán)化辦學(xué)中，各成員校的規(guī)模、發(fā)展階段、文化背景、區(qū)域特色、辦學(xué)目標(biāo)等都存在差異，脫離學(xué)校的具體情境而采取統(tǒng)一化管理，或是將集團(tuán)內(nèi)名校的辦學(xué)理念、校園文化、管理模式簡(jiǎn)單復(fù)制，都難以推動(dòng)集團(tuán)多元化發(fā)展。

集團(tuán)應(yīng)給予成員校充分的自主空間，將具體的辦學(xué)、管理等工作分布至各成員校。各成員校在先進(jìn)的辦學(xué)理念與集團(tuán)文化的指導(dǎo)下，找準(zhǔn)自身定位，明確學(xué)校發(fā)展愿景，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。各成員校領(lǐng)導(dǎo)主持學(xué)校各項(xiàng)具體工作，根據(jù)學(xué)校實(shí)際制訂改革和發(fā)展規(guī)劃，完善管理機(jī)制，并向集團(tuán)提出所需支持。集團(tuán)在整體上制定各成員校的發(fā)展任務(wù)與目標(biāo)，審核各成員校的發(fā)展計(jì)劃，實(shí)施引導(dǎo)、支持與監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)成員校與集團(tuán)的協(xié)同發(fā)展。成員校領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)學(xué)校具體情境實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐，會(huì)讓教師（追隨者）有更加清晰具體的目標(biāo)愿景，而且更愿意積極地與領(lǐng)導(dǎo)者、與領(lǐng)導(dǎo)情境互動(dòng)。各成員校的組織情境、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和教師共同構(gòu)成分布式領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐，有利于生成學(xué)校文化，創(chuàng)建學(xué)校特色，破除教育集團(tuán)同質(zhì)化發(fā)展難題。

（二）向教師分布領(lǐng)導(dǎo)職能，發(fā)展非正式領(lǐng)導(dǎo)

托馬斯·薩喬萬尼將領(lǐng)導(dǎo)者角色定位為“領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者”，即領(lǐng)導(dǎo)是通過分布于組織中各個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)“流”，從而改進(jìn)課堂教學(xué)和學(xué)生的表現(xiàn)。這種工作團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)“流”，便是分布式領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的非正式領(lǐng)導(dǎo)。在垂直的、科層式的學(xué)校組織中，非正式領(lǐng)導(dǎo)不是建立在權(quán)力的基礎(chǔ)上的，而是建立在非正式領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)能力及其能力與領(lǐng)導(dǎo)情境的匹配度上的。

非正式領(lǐng)導(dǎo)在組織中根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)情境和任務(wù)變化而動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，學(xué)校組織中常見的非正式領(lǐng)導(dǎo)者有備課組長、學(xué)科組長、學(xué)科帶頭人等。教育集團(tuán)應(yīng)大力發(fā)展非正式領(lǐng)導(dǎo)，將改進(jìn)課堂教學(xué)和學(xué)生表現(xiàn)等領(lǐng)導(dǎo)工作分布至集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)豐富、能力突出的優(yōu)秀教師身上，組建跨學(xué)校的非正式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮教師的專長和才干，在“輸血”的過程中實(shí)現(xiàn)“造血”，避免優(yōu)質(zhì)師資力量被稀釋。由于正式領(lǐng)導(dǎo)擁有資源支配權(quán)，而資源是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的關(guān)鍵要素，所以將集團(tuán)的課程領(lǐng)導(dǎo)職能與學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)職能向非正式領(lǐng)導(dǎo)分布，并不意味著削弱正式領(lǐng)導(dǎo)。相反，非正式領(lǐng)導(dǎo)需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的支持才能完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)仍是扮演關(guān)鍵角色的核心領(lǐng)導(dǎo)者。

（三）關(guān)注教師發(fā)展，提升教師的領(lǐng)導(dǎo)能力

分布式領(lǐng)導(dǎo)中的領(lǐng)導(dǎo)角色是動(dòng)態(tài)變換的，領(lǐng)導(dǎo)職能根據(jù)組織情境和任務(wù)變化的動(dòng)態(tài)分布至具有對(duì)應(yīng)專長的成員。這意味著每一位組織成員都有可能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職能。領(lǐng)導(dǎo)效能的高低很大程度上取決于教師的領(lǐng)導(dǎo)能力，集團(tuán)化辦學(xué)中的領(lǐng)導(dǎo)情境常常是跨學(xué)校的。因此，提升教師的領(lǐng)導(dǎo)能力十分重要。

一方面，要培養(yǎng)教師掌握領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)知識(shí)與技能。優(yōu)秀教師一般都秉持正確的教育理念，有豐富的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)、精湛的專業(yè)知識(shí)和卓越的教學(xué)技能，但是領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)與技能相對(duì)薄弱。比如，縱覽大局、人員協(xié)調(diào)、任務(wù)分配與跟進(jìn)等常見的領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)技能，再如循證思想、信息搜集與分析能力等。這些有利于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能、改進(jìn)學(xué)生學(xué)業(yè)表現(xiàn)的知識(shí)與技能，是教師專業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。另一方面，要注重轉(zhuǎn)變教師的領(lǐng)導(dǎo)觀念。在中國，傳統(tǒng)的以權(quán)力為核心的正式領(lǐng)導(dǎo)觀念根深蒂固，加之教育集團(tuán)管理層級(jí)增多，許多教師并不認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)者，也沒想過自己將擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者角色。領(lǐng)導(dǎo)觀念的固化和對(duì)自我認(rèn)知的缺失，嚴(yán)重影響領(lǐng)導(dǎo)角色的分布與領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮。集團(tuán)要引導(dǎo)教師轉(zhuǎn)變固有的、落后的領(lǐng)導(dǎo)觀念，樹立正確的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值認(rèn)知、權(quán)責(zé)意識(shí)。同時(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)教師給予資源上的支持、領(lǐng)導(dǎo)角色的認(rèn)可和管理上的指導(dǎo)，確保非正式領(lǐng)導(dǎo)群體積極、主動(dòng)、充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展。

（四）營造信任型集團(tuán)文化，建立學(xué)習(xí)共同體

只有在信任、尊重、合作的組織文化基礎(chǔ)上，建立學(xué)習(xí)共同體，才能在集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)分布式領(lǐng)導(dǎo)。面臨著內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的挑戰(zhàn)，集團(tuán)應(yīng)注重營造信任型文化環(huán)境。集團(tuán)對(duì)成員校充分信任，給予各成員校充分的自主空間；正式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)非正式領(lǐng)導(dǎo)充分信任，主動(dòng)且樂于向非正式領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)；學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對(duì)教師（組織成員）充分信任，鼓勵(lì)教師積極參加領(lǐng)導(dǎo)工作與集團(tuán)事務(wù)決策；教師與教師之間充分信任，以促進(jìn)學(xué)生發(fā)展為落點(diǎn)開展合作。

集團(tuán)化辦學(xué)本就打破了學(xué)校間固有的邊界，基于合作而非競(jìng)爭(zhēng)建立學(xué)習(xí)共同體。而在信任型集團(tuán)文化的基礎(chǔ)上形成的學(xué)習(xí)共同體，能推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)校與校之間、教師與教師之間開展高質(zhì)量的、可持續(xù)性的合作共享。集團(tuán)的所有教師可以根據(jù)情境或任務(wù)（學(xué)科、年級(jí)、項(xiàng)目、課題等）跨校形成微觀的、動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)共同體，通過線上線下結(jié)合的方式，一起研討備課，互相聽課評(píng)課，共同開展專業(yè)學(xué)習(xí)，促進(jìn)教師個(gè)人與學(xué)習(xí)共同體協(xié)同發(fā)展。

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（陳晨，武漢大學(xué)教育科學(xué)研究院，郵編：430072；陳偉亞，湖北省武漢市光谷第二小學(xué)，郵編：430073）