建筑施工企業項目成本管理存在的問題及控制措施

隨著建筑施工企業的競爭日趨激烈，各施工企業對項目成本管理日益重視。但由于建筑施工企業工程項目開展涉及項目多、周期長、涉及面廣等特點，導致項目成本管理實際開展過程中存在諸多問題。

一、項目成本管理所存問題

（一）對項目成本管理的認識存在局限性

1.項目成本意識不足

建筑施工企業成本管理工作是在項目的承接、施工的準備、具體施工及竣工結算四個階段之中進行的。成本管理需要在預算成本范圍內對各項費用支出進行全過程的動態管理。但是在部分工程項目之中，由于缺乏成本管控意識，可能會造成相關工作的管控效果不佳。

例如在施工項目部中，其對于生產技術、物資、設備管理等方面成本意識薄弱，部分員工對于成本管控缺乏清晰的認識，自身積極性不高。與此同時，諸多企業在開展項目管理時，員工習慣性地認為完成管理人員分配的任務即可，對工程的質量及工期較為重視，但卻忽視了實際工作之中的成本管控。此外，部分施工企業成本管控工作僅局限于事后控制，對于事前及事中的相關工作落實程度不足。并且部分企業事后控制對于成本問題的解決措施又相對匱乏，可能會導致項目發生效益流失的現象。

2.管理人員合同觀念淡薄

各項合同文件在建筑施工企業中是開展成本管理工作的重要依據，同時也是具體工作落實的重要資料。因此企業需要在簽訂合同之后，對具體施工環節各項成本支出的憑據，結合合同之中的相關文件進行充分的研究。科學地開展合同管理，是建筑施工企業降低成本的有效途徑，但諸多企業對相關合同的關注度不足，其在購置原材料、選擇勞務分包、雇傭人員以及款項收回等方面的合同管理知識欠缺。對于合同的簽訂、談判、交底以及如何認定合同執行的效力等諸多問題認識不足，導致實際管理工作中存在諸多不規范的環節。同時部分企業中不乏存在高價購進材料，并從中提取回扣的現象。或是部分技術人員未能夠依據合同的要求規范施工方案，導致施工成本增加。

（二）項目成本管理體系有待健全

1.組織責任分配不合理

在建筑施工企業中，成本管理工作需要全員全過程的參與。但在部分企業中，由于施工項目設立的部門較多，任務及流程較為復雜，存在材料的采購、保理、業務、合同管理、勞務薪酬、成本核算與分析、資金計劃等各項工作。如果在成本管理過程中，各個部門難以達成共識，則導致成本管理工作難以有效落實。部門之間缺乏溝通，將大部分責任推卸于財務部門，使得項目成本的各項責任無法明確。同時在部分企業中，項目經理并未將成本管控工作覆蓋到日常工作之中，僅重視最終得出的成本結果。對于施工過程中的成本控制關注度不足，使得成本管控工作較為紊亂。

2.管理定位不清晰

對于建筑施工企業來說，成本管控工作的開展，重點是對于項目成本的控制，唯有通過進一步完善項目成本管理，才能夠將各項工作落到實處。但部分企業在開展造價控制及工程成本管理時，未能充分結合工程項目的實際狀況，而是將現有的成本管控機制直接引入其中，可能導致成本管理工作難以達到預期的效果。同時部分項目對于工程的造價無法做到有效把控，使得工程項目實際開展中發生返工以及材料浪費等現象。造成此方面問題的原因，一方面是企業對項目的實際執行效果未能進行實地了解，對工程的成本制度執行狀況未能進行動態的監管，缺乏實時的成本分析，項目成本管控工作缺乏獎懲機制。此外，項目中產生的各項成本數據僅由財務人員進行簡單的核對與計算，未能進行深層次的探究。

（三）項目成本控制手段不足

1.責任預算分解不到位

對于建筑施工企業來說，做好責任成本預算是成本管理工作開展的基礎，其能夠保障工程項目的工期質量、環保、安全均能夠合理地做好相關責任的劃分，是不同責任中心控制成本的依據與目標，同時也是績效考核評價工作開展的標準依據。但在部分建筑施工企業中，其在分解責任預算時并不徹底，未能將工程項目與不同部門及不同成本責任中心之間的具體責任進行明確，僅是較為粗略地進行了預算的相關分解，對發生問題造成損失時所需承擔的相關責任未能進行規范。同時在工期開展期間，對于預算調整等工作也未進行明文規定。

2.分包方式不合理

建筑施工企業選擇優秀的分包商，將項目中的部分工程進行分包是對工程項目整體成本控制極為關鍵的環節。分包商的選擇應當對其質量、報價、信譽、資質等進行全面的考量。同時還需要嚴格遵循國家及行業的相關規定。但在部分建筑施工企業中，其對于分包工作的選擇未能夠進行全面的考核，使得整體施工水平較差的施工單位參與到了工程項目的建設之中，可能會造成工程的工期及質量難以得到保障。另外一方面，存在部分分包商以低價來中標，但在實際施工過程中發生偷工減料的現象，造成項目不合格，發生返工等問題，給工程項目造成額外的成本支出。

3.信息化建設不到位

在施工過程中不同部門之間會產生海量的信息數據，同時信息之間的交互與傳遞日益頻繁，通過信息化管理工具開展成本控制工作能夠實現工程項目中財務與非財務信息的流通以及部門之間信息的共享，進而為成本的降低提供有效的管理路徑。但部分企業并未能夠與時俱進地推行信息化建設，或是僅在部分部門構建了財務信息一體化的建設，這就可能導致部分部門中信息管理工作不到位，使得具體的成本分析工作無法有序地開展。尤其是在業務與財務對接方面，兩者銜接不佳，各項成本數據無法得到及時的反饋，財務部門難以得到真實、可靠且全面的成本信息，難以及時做出相關成本數據分析，無法及時發現成本管理工作中所存問題。

二、項目成本管理所存問題的控制措施

（一）強化對項目成本管理的理解

1.實現項目成本的戰略化管理

在建筑施工企業中，工程項目的成本管理要提升到戰略層次，結合企業未來成本的整體發展方向及經濟效益，將各項管理工作融入整體市場環境之中，進行全面的分析與考察，進而使得企業從戰略高度做出相關的成本決策，以此來維護企業的長遠發展，并保障戰略目標的實現。企業要從量、價、時間三方面角度來對各項工作進行確定，以此來明確數量成本、價格成本以及時間成本。在此過程中，首先要加強對工程項目資金時間成本的管理，要進一步提升立項結算創效工作的開展。其次則是要對項目盈利水平做好把握。再次則是要對各個項目問題清單進行明確，結合內外部環境，分析出企業目前有哪些問題導致了結算困難。最后則是要確定目標，明確工程開展的時間及相關人員，確保項目在規定時間范圍內順利完成。

2.提高全員項目成本意識

建筑施工企業全面成本管理是針對工程項目全過程及全員所開展的。因此要考慮到工程項目之中各項成本要素，施工企業在滿足正常財務管理工作開展的條件下，要將人力、物力、財務資源等相關管理理論與信息技術進行融合，進而采取更為創新的成本管理方法應用于施工項目之中。企業要定期開展相關培訓，使各崗人員均能夠認識并理解財務成本管理對企業的重要性，并掌握相關財務控制技能，使其能夠在日常工作中自發地參與到成本管控工作中。

3.加強項目合同管理

在建筑施工企業中科學有效的合同管理能夠進一步提升成本管理質量。企業項目成本的管理應當以合同的簽訂作為起點，進而對工程質量及工期相關的成本進行有效的管控，對質量成本之中檢驗費用、預防費用、質量損失等之間的相互作用，以及經濟工期與合理工期之間的關系進行有效的權衡，由此來保障企業在符合投資方需求及確保質量的基礎之上，實現項目成本的降低。而各項合同在簽訂之前，企業要構建會簽制度，要積極地落實成本管控全員參與的原則。同時在項目具體開展中，要設立合同臺賬，對各個合同的簽收工作進行準確的記錄，并依據合同類型進行相應的分析與考核，以此來便于企業對項目實際成本與合同之間的關系進行隨時的檢查，同時實現對項目成本管理過程的及時監督。

（二）完善項目成本管控體系

1.明確成本管理責任

責任成本管理組織機構，需要對各項責任成本進行及時、全面的把控，包含了對項目成本責任人相關責任的追溯、具體規章制度及管理辦法的制定，以及監督與考核工作。企業為了能夠更好地實現項目成本管理責任制，應當以單獨的工程項目作為管控對象，依據項目周期構建四個責任制管控體系，責任成本的管理可依托相關的成本核算體系來具體開展，這包含了在項目承接時的項目營銷經理責任制、準備環節的項目商務經理責任制、施工環節的項目經理責任制以及竣工環節的項目結算收款責任制，以此來明確相關的工作。在項目承接環節，需要做好投標業務、招待費用、保證金收回、商務策劃等相關成本的管控。施工準備環節則需要做好目標成本審核、材料采購以及人力資源的有效運用等各項成本的管控。而在具體的施工階段，需要做好機械設備、現場經費、周材管控、工程分包等各項內容的成本管控。竣工環節則需要做好項目的結算與收款工作的成本管控。

2.加強項目成本過程管控

工程項目成本管理工作的開展，要將企業的人力、物力、資金等各項資源進行緊密地結合，并聯系實際生產經營狀況來科學有效地開展相關工作。具體來講：首先在項目實際施工過程中，要對工程量清單、材料價格等各項因素變化所導致成本預算改變的情況做好處理。要依據既定的規章制度，對施工的方案及時調整，并合理地更改項目預算。在此過程中要加強成本的動態管理，在對項目成本預算進行調整時，要明確責任中心及相關責任人，以此來確保后期責任追溯的準確性。

其次，在施工過程中，項目管理人員要定期召開成本分析會議，對施工過程中成本狀況進行查缺補漏，及時調整。要加強對成本的事中控制，確保目標成本能夠有效地實現。在此過程中，要將各項成本信息進行準確、全面的歸集，實時地監管項目的實際財務狀況以及項目的成本信息及具體管理效果。

（三）健全項目成本控制手段

1.強化分包招標工作的管理

分包招標是工程項目具體施工階段的重要工作。對于工程項目之中的重大分包工程，應當由企業總部來對招標文件進行統一的編制。要構建分包指導價格制度，充分地結合成本測算的價格水平，并依據投標價格或者是詢價及比價狀況，來對分包工程的造價進行合理的確定。與此同時，要對合同簽訂的審批流程進行嚴格的管理，其是分包招標工作的成本管控重要手段。分包合同需要經過擬定、會簽之后，經由項目經理部審批，要對合同之中的各項條款進行嚴格審查，尤其是材料耗損系數、邊界條件等內容。同時要明確合同價格清單，企業要嚴格杜絕先進施工現場后簽合同的錯誤現象。同時在分包合同中要明確計量管理，項目部需要對分包月度計量表進行統一的編制，并下發給各工程分包單位。另外一方面，項目經理需要對現場計量數量、應扣款項以及超損材料的暫扣情況等方面進行嚴格的審核，強化分包工程的成本管控，進而抑制項目分包工程之中諸多不利因素所帶來的隱性成本。

2.加強信息化建設

建筑施工企業對信息技術的合理利用能夠將成本管理工作進行有效的分解，并實現全方位的管控。例如可將工程項目之中的材料采購、合同管理、勞務分包、成本費用結算、資金支付等各項成本執行狀況清晰明確地反映出來，進而能夠對項目成本從整體角度進行準確的把握與認知，及時對薄弱環節進行控制。當前企業可構建成本信息管理平臺，對各項成本數據的收集、分析、應用等工作進行全面的管理。同時信息化管理平臺需要覆蓋到財務與業務的各環節工作，以此來實現業財一體化管理。工程項目實際開展過程中各環節所產生的成本數據，通過信息系統能夠實現及時的反饋。財務人員將各項信息數據進行全面歸集之后對其進行系統的整理、篩選以及深度的分析，對成本管控工作的薄弱環節能夠及時地發掘，并找尋成本管控工作的價值增長點。通過業財融合工作的開展，使財務部門能夠對具體的施工業務進行成本方面的指導。同時加強信息化建設，實現業財一體化，有利于對成本管控工作的實時監督與考核工作。以信息技術的充分利用來進一步帶動建筑施工企業項目成本管理是當前成本管控工作的有效舉措。

結 語

建筑施工企業項目成本管理是維護企業穩定發展，提升自身競爭力的有效管理工具。企業在實際開展項目成本管理工作時，要結合實際并積極創新，以此來明確契合企業自身的成本管理路徑。