基于財務共享模式的地方國有金融控股集團資金管理研究

資金作為地方國有金融控股集團一項重要的資源，貫穿其投資項目及經濟運營始末，對其戰略發展及風險控制起著至關重要的作用。本文以梳理現有財務共享及資金管理文獻研究為基礎，綜合分析地方國有金融控股集團資金管理面臨的挑戰及存在的問題，指出在財務共享模式下實現資金管理價值創造與轉型升級的思路。

一、引言

大數據、云計算和移動互聯網的快速發展，使得信息技術正推動著社會、企業、管理和技術的不斷創新。近些年來，我國經濟發展進入結構調整、創新驅動、轉型升級的新常態，組建地方國有金融控股集團成為地方政府整合當地金融資源的重要手段之一，具有涉及金融類業務廣泛、內部業務流程復雜、投融資規模不斷擴大、財務風險指數級增加的顯著特征，其資金管理水平對戰略發展和風險控制具有重要影響，如何借助信息技術提高資金管理服務與質量成為重要的研究方向。

二、文獻綜述

（一）財務共享的實現和發展

共享服務自20世紀70年代起就已經被西方國家應用并快速推廣于企業財務活動中，據國外統計，目前有90%以上的大型公司已建立了財務共享中心。2003年，我國首家財務共享中心成立于中興通訊公司，并迅速發展起來，對財務共享中心的研究也逐漸增多。例如薛婧、林蕊（2015）研究了財務共享中心對資金管理流程的影響，認為這種創新財務管理模式可以有效提高效率，降低成本，提高企業的核心競爭力。程平、趙靜蘭（2016）構建了基于云會計的財務共享中心費用報銷模型，認為費用管控流程與業務系統的融合可以降低審計成本，提高風控水平。

（二）資金管理研究及應用

自改革開放以來，中國的市場經濟快速發展，集團的規?；⒍嘣l展對經營管理水平尤其是資金管理水平提出了更高要求。為使資金管理更有效地服務于戰略發展與經營管理，學者們從不同角度開展了研究。張家倫（2010）總結分析了歐美公司先進的財務管理理論，從母子公司職能定位、資金控制體系、資金預算管理和資金戰略等幾個模塊闡述了集團企業資金管控模式。王國超（2011）在此基礎上，認為房地產開發行業資金預算管理的重點在于分析資金來源，計算資金成本，以及如何定量管理收入、費用和利潤。程平、蔣雨（2015）在大數據背景下對資金管理進行了創新，研究了云會計對企業資金管理在資金利用率、效率、資金安全等方面的影響。

綜上所述，盡管財務共享中心建設模式與資金管理方面的研究已有較多，但是在打造地方國有金融控股集團成為當前我國地方政府整合當地金融資源重要手段的背景下，如何利用財務共享中心發揮資金管理價值創造功能，有效管控風險，提高資金管理效益的研究還不足。本文從地方國有金融控股集團資金管理面臨的挑戰及存在的問題入手，指出以財務共享中心為依托的資金管理建設思路與轉型路徑，為地方國有金融控股集團的有效運營提供參考。

三、地方國有金融控股集團資金管理現狀分析

地方國有金融控股集團通常是在地方政府組織領導下，將原有國有信托、證券、基金、資產管理、金融服務等多個金融資源進行整合形成，建立以金融板塊為核心的集團內各種資源配置和利益共享機制，實現協同效應。資金作為金融類公司重要的戰略資源，原有資金管理職能、重心、風險等將發生重大變化，面臨嚴峻挑戰。

（一）地方國有金融控股集團資金管理面臨的挑戰

1.資金管理職能從結算服務轉向價值創造

金融控股集團各金融板塊如信托、資產管理、銀行等金融業務以客戶為中心，產生大量同質性業務，隨著信息技術與網絡技術不斷更新，資金結算手段更加便捷化、自動化、安全化，因此傳統的以收支服務為主要職能的結算中心、內部銀行等資金管理模式已不能滿足金融控股公司需求。大量專業資金管理人員需向管理會計服務轉型，以價值創造提升資金管理能力。一是充分利用大數據合理預測資金需求，對資金實行精細化管理，并編制資金評估報告;二是合理配置資金資源，在整體戰略規劃下，通過對各板塊資金用途的收益與風險分析確定資金安排計劃，以實現資源的協同聯動;三是科學設置資金使用績效考核方式，實現資金使用效益顯著提升。

2.資金管理重點從貨幣管理轉向金融服務

金融控股集團往往資產規模較大，資金需求更高，傳統以貨幣為主的融資模式已不能滿足需求，資金管理的金融功能變得更加重要。集團整體監控，以各金融板塊為中心實現資金集中管理，對內進行資金合理調配可降低內部資金使用成本，對外可形成規模效應，提高融資能力并優化融資渠道，如向融資融券、資本證券化等融資領域擴展。

3.資金管理風險從財務風險成為戰略風險

在投融資規模增加，資金管理金融服務功能不斷增強趨勢下，風險管理成為金融控股集團資金管理的重要內容。首先要對投資項目風險進行評估，并評估因項目回款風險、匯率風險、金融工具風險等對資金鏈帶來的風險并制定有效應對方案。其次，要監控資金預算執行偏差度，合理預測存量資金與資金缺口，嚴控流動性風險。同時，針對各金融板塊業務特征與風險承受能力，制定適合的資金管理體制和政策，確定板塊間資金管理的合理風險隔離帶。

（二）地方國有金融投資運營企業資金管理模式存在的問題

1.組織結構設置不到位，內部控制缺乏

在業務模式簡單、融資需求低、資金規模小的公司中，為簡化工作流程，節約人工成本，通常由出納或財務核算人員兼任資金管理工作。但金融控股集團的經營特點決定了資金管理工作的高度專業性、風險性，出納人員業務水準不足，財務核算人員工作精力難以專一，資金管理部門或專崗的缺乏成為限制資金管理價值創造的短板。同時，財務管理部門直接管理日常資金的調度，在大額資金調度時也未經公司內部風險控制或審計監控環節的參與，資金管理權限的制衡措施缺失容易出現資金管理風險漏洞。

2.資金預算管理不到位，缺乏實用性

資金預算作為全面預算管理的重要部分，在資金管理中存在預算管控不足現象。一是注重業務預算輕資金預算，只在年初預算編制過程中以經營、投資業務為基礎編制現金流量表，但隨著業務動態變動，資金預算與資金實際執行存在很大偏差。二是資金閑置與短缺并存，對于金融控股公司來說，資金用量受投資計劃影響難以通過歷史同期數據進行準確估計，資金管理人員對短期內及長期內資金需求計劃不足，從而發生存在用款需求時資金籌措不及時，資金供給不到位或高成本融資情況，同時存在閑置資金量過高問題，導致財務費用居高不下。

3.金融服務功能不到位，資源整合不足

金融控股集團領先發展的戰略之一是大協同發展，發揮整體優勢，但目前地方國有金融控股集團仍處于發展初期階段，對資金管理處在事后監控資金存量、投向等方面，在財務管控力、對金融板塊內優化資金資源配置、對外開拓融資渠道、降低整體資金鏈風險與融資成本等方面存在不足，難以充分發揮資金管理的金融服務功能。

4.資金管理意識不到位，風險控制不足

一是忽視資金管理在地方國有金融控股集團戰略發展中的重要作用，開展項目投資活動時主要由決策者根據自身的經驗判斷，資金管理人員只負責項目資金的結算執行業務，缺乏在公司整體資金狀況基礎上對項目資金、現金流、盈利能力及風險的定量分析，容易導致資金使用效率過低難以實現集團戰略發展目標，或者出現短貸長投情況帶來債務償還風險。二是資金管理以靜態監控、事后監管為主，特別是對權屬公司的資金活動以定期余額監督為重點，缺乏資金計劃、執行與流向的動態分析和管控;財務報表設計及分析中涉及部分現金流量指標，缺乏資金專職人員對資金市場環境、帶息負債結構等方面的深度分析，潛在的資金風險容易被忽視。

四、基于財務共享模式的資金管理轉型思路

財務共享服務是以提高財務服務價值，降低運營成本，實現企業價值最大化為目標，集中配置集團內分散的資源以為內部客戶提高財務職能功能。地方國有金融控股集團建立財務共享模式下的資金管理，不僅能實現便捷、統一結算的財務服務職能，通過專業資金管理人員及信息化系統，實現資金精細化管理，發揮金融服務功能，為集團戰略發展提供支持保障等方面，實現資金管理職能轉型升級與價值創造。

（一）完善共享模式下資金管理組織架構與內控制度

一是在財務中心設置資金管理部門，保證以專業化水平提高資金管理效率與質量;二是統一銀行賬戶管理，設置全過程全體系的資金賬戶內部控制機制，形成完整的資金賬戶內部控制體系。三是制定完善的資金管理內控制度，形成資金管理權限制衡機制，加強風控與內審部門對相關環節的監控、審批，不斷優化管控標準。

（二）建立共享模式下資金全流程精細化管理

依托于財務共享中心大數據、業務系統與資金管理系統，一是實現資金預算精細化管理，根據國內外金融市場走勢及國家宏觀調控方向預測資金市場走勢，以全面預算管理數據為基礎，統籌權屬公司及各業務部門投資項目資金需求與經營資金情況，匡算全年資金使用總量，編制資金預算周度、月度、季度、年度明細表，投資項目資金配置與資金償還計劃明細表等，做好長期資金預算管理。在執行中，以年初資金預算數據為基礎，根據經營及投資計劃變動情況編制周度、月度、季度滾動資金計劃與執行分析報告，合理配置流動資金、理財資金與融資計劃。二是實現資金流動精細化管理，利用資金管理系統對權屬公司資金流量、流向、存量等實行實時可視化、動態可追蹤管理，對異常、大額資金變動實行即時監控與預警，有效防止風險事件的發生。

（三）發揮共享模式下資金管理金融服務職能

在財務共享模式下建立金融控股集團融資管理平臺，實現內部可調控資金融通服務、外部融資服務、融資方案與融資過程管理等功能。其中內部資金融通服務通過資金管理系統，實時掌控權屬公司資金流量及存量情況，以各金融板塊為調控中心，吸納閑散資金集中理財或調劑余缺，有效降低日均資金備付頭寸，以減少帶息負債規模，充分優化資金資源配置。外部融資服務即對外整合融資渠道與資源，與資金預算、資金計劃緊密銜接，合理估算資金缺口，發揮規模效應以降低融資成本。融資方案與融資過程管理一是根據投資項目資金流動情況設計個性化融資方案，以降低資金占用成本;二是通過深入分析公司資產負債與融資市場情況，挖掘各類金融工具風險點與管控措施，開拓多元化融資渠道，如發行超短期、短期及中長期債券以優化負債結構，發行資產支持證券以盤活存量資產，推進產融結合。

（四）實現共享模式下資金管理戰略支撐功能

金融控股集團作為投融資主體，資金資源更多地具備了資本屬性，共享模式下，高效穩健運轉的資金鏈是戰略目標實現的保障。一是以資金使用效益管理為紐帶帶動資本管理。資金管理涉及公司戰略、計劃、預算、生產運營、投融資、業績考核等各個環節，資金全流程精細化管理成為貫穿對權屬公司資本管理的紐帶，可有效實現戰略目標上下協同與管控到位。二是專業化資金管理以公司戰略高度審視資金管理風險。金融控股集團及其權屬公司投資具有多樣性、風險性等特征，潛在的金融風險逐步增加，因此以風險管控為導向，實現資金管理對項目評審、融資、投資、管理及退出的全程參與，借助規模優勢和資源整合倍增效益，控制金融產品風險，化解資金戰略風險，有效支撐公司戰略目標的實現。

結 語

大數據、云會計與互聯網技術為企業實現全方位的資金管理和科學的經營決策提供了有效的技術支撐，本文分析了地方國有金融控股集團在資金管理職能、重點及風險方面面臨的挑戰，指出現有資金管理模式依然存在專業化水平不夠、預算管控不足、金融服務職能不強、風險管控意識不高等問題，并闡述了如何在財務共享模式下實現資金管理的轉型升級與價值創造。期望本文的研究能為地方國有金融控股集團資金管理提供思路和參考。