高校治理數字化轉型探索與實踐

文/蘇州大學 李知瑤 張夢思

5G、大數據、人工智能等新興技術的興起和發展，宣告了數字時代的到來。世界各國提出了各自順應數字時代的發展戰略，比如美國《數字政府戰略》（2012）、日本《創建最尖端IT國家宣言》（2013）、新加坡《智慧國家戰略》（2015）、德國《數字化戰略2025》。黨的十九大以來，習近平總書記發表了一系列重要講話，對“實施國家大數據戰略，構建以數據為關鍵要素的數字經濟，加快建設數字中國”等工作做出重大戰略部署。

與此同時，我國數字經濟規模不斷擴張、貢獻不斷增加，2019年我國數字經濟增長值規模達到35.8萬億元，占GDP比重的36.2%。教育產業方面，國家為推進“互聯網+教育”發展，加快教育現代化和教育強國建設，2018年4月教育部印發了《教育信息化2.0行動計劃》。新興技術的快速發展給高等教育帶來希望的同時，也帶來了挑戰。傳統的高校治理方式與數字化時代需求漸顯脫節，因此高校治理需要進行數字化轉型的變革。

一、高校“科層式”組織結構及優缺點

我國大多數高校的內部管理屬于典型的“科層式管理”模式。科層式管理來自德國管理學家、社會學家馬克思·韋伯的科層組織管理理論，被廣泛應用于軍隊、政府、企業的管理實踐中。高校的科層式組織結構呈現金字塔型，自上而下主要由校領導、院部中層管理人員和教師、學生三個層級組成，管理權限與層級結構相一致，人員和組織根據管理權限與職責范圍排列在不同層級上。科層式組織依賴規章制度維持日常運行。作為被普遍采用的管理模式，它具有精確、穩定、紀律性強、可靠的優點，但從信息化的角度分析，存在以下弊端：

（一）結構相對固化，組織活力不足。科層式組織行為的動力主要來自組織結構頂端的決策層，組織行為由上而下驅動執行，這種方式對任務型工作的執行效果好，一旦作為動力源的決策層出現空缺或不履行職能等問題，則組織很容易陷入低效狀態。

（二）信息傳遞方向單一，數據易失真。科層式組織中自上而下的信息傳遞量大，途徑被訓練的比較暢通，效率較高，而自下而上的信息傳遞，由于不受管理權限的保障，通暢度受人為因素影響大；傳遞層級多時，數據易失真。比如當決策層需要數據支持時，數據需要從底層一級級統計和傳遞，會產生很多數據誤差，層級越多最終獲取的數據誤差越大，決策的有效性就越低。

（三）缺乏高效的反饋和互動。組織間及人員間的信息傳輸多是單向的，無實時有效的反饋機制，信息是否被接收和接收的完整性無法保障，如果沒有正確的信息作為溝通的基礎，那么基于信息的響應處理也就不可控。比如日常工作中組織會發布大量的規章和通知，但信息發出人對于信息傳輸的結果不掌控或者需要耗費大量時間統計反饋，造成政策通知的落實效果無法保證。

二、高校傳統的治理模式

高校傳統的治理以資源管理方式進行，它將學生、教師、行政人員、課程、校舍、學術成果、科研儀器等資源作為管理對象，進行資源的部署和調配。但因為信息化程度不高，治理過程容易忽略這些資源的動態性、人本性、系統性，呈現靜態、滯后、粗放的治理特點。

高校缺乏對管理對象動態信息的獲取方式，更多基于靜態的信息進行管理。信息的獲得由各類人工或零散的信息系統進行收集，所以數據往往是片面、滯后的，真實度、可信度無法保證。因此決策常常是基于不完善的信息進行試錯式決定，通過決策試運行后的效果再來調整決策內容。

此外，治理過程的信息化程度不高。高校日常管理運行中很多業務流程依托紙質媒介、線下審批和人工統計。對于依托規章和流程運轉的組織，組織越龐大則各類審批、業務流程就越多，線下審批方式效率低，過程不透明，師生不僅辦事費時費力，往往還需多方打聽或多次試錯后才能找到正確的部門和流程。同時行政人員日常需要處理大量重復、流程性工作，以及反復進行數據統計。雖然已有很多業務流程實現了電子化，但各類應用多由各職能部門分散建立，缺乏統一的布局和搭建，造成數字化應用的場景單一，沒有集成，形成大量數字化“孤島”。

三、高校治理數字化轉型方式探究

學術界對于數字化政府的研究較多，西方學者普遍認為，數字社會新形態下的虛擬、現實社會交織疊加，為政府利用現代信息和數字技術建立起網絡化組織結構形態和數字化政府運行系統，在虛擬社會與現實社會、公眾與政府機構、政府內部結構之間實現實時交互、信息共享以及基于數字信息技術創新的業務流程再造實現跨領域、跨系統和跨層級等協同合作，實現治理模式變革提供了新的工具手段和路徑探索。

參考政府數字化轉型的模式，針對高校傳統組織結構和治理方式中存在的痛點問題，結合當下信息技術的發展，高校可以將數字技術推動整體性組織結構重塑和以數字化服務為核心的業務協同流程再造作為數字化轉型的觸點，打破傳統的組織形態基礎和運行方式。

（一）整體性組織結構重塑。現代社會的信息流動和傳播越來越依靠網絡而不是官方渠道或其他制度性渠道。因此高校的組織結構也需要逐步轉向組織間網絡化以及網絡化的組織結構系統。傳統的科層式組織結構也有其優點和適應場景，因此高校可以在保留原有組織結構的基礎上，額外拓展人員在線、組織在線的方式，將現實組織與數字化組織相結合進行創新的組織結構重塑。

（二）以數字化服務為核心的治理運行方式。數字化管理擁有實時管理、透明度、去中心化、隨意性和交互性的特點。這就使得治理方式核心理念從“管理”變為“服務”，更加注重人本性。高校中的各要素，包括學生、教師、行政人員、課程、校舍、學術成果、科研儀器等不再是被管理的對象，而成為參與整體運行和協同的要素，成為運行系統的一個環節。高校管理者則以大數據環境和數據的智能化應用為基礎，以數據作為治理資源，將數字技術與管理和服務進行有機融合，打造共享互通的數字化組織形態，構建與實體組織有效銜接和互動的新型運行模式。

四、高校實施數字化轉型的措施與實例

蘇州大學機電工程學院積極進行院級組織的數字化轉型探索，通過數字化管理理念變革、合理利用信息化硬軟件技術成果等措施，有規劃地進行了數字化轉型實踐并取得了良好的應用效果。以下對具體實施方案進行闡述。

（一）進行決策層、執行層面、使用層面的數字化管理理念變革。管理方式的變革首先是理念的變革，需要對高校組織的各個層面進行管理理念的更新。本文從轉型實施的角度，將組織分成了決策層、執行層和作用層。決策層對應組織的高層管理者，執行層對應組織的職能部門人員，作用層對應組織的服務對象。

決策層深化數據驅動的管理理念變革，搭建集成一體的數字化組織。管理決策依賴數據，但傳統管理模式中數據傳輸效率低且易失真，數據的局限性大和準確性差直接影響決策的正確性。決策層通過頂層設計及理念變革推動整體科層式結構的數字化轉型，提升組織整體的數字化素養，沉淀組織行為數據，為決策提供依據。

執行層根據業務職責拓展數字化應用場景，實現降本增效。執行層面是數字化轉型落地和運行的基礎，執行層人員要轉變業務思路，進行組織行為的規范化、數字化建設。比如各類的審批、人、財、物的數據管理，通過建立業務流程、協同流程等，節約人力成本，提升辦事效率。

作用層面需轉變被管理意識，積極納入數字化轉型進程。數字化組織中沒有明確的管理者和被管理者，而應該被定義為相互協作者。以往科層式結構中的師生要將被管理被服務的觀念，轉變為人人參與協同管理，認識到自身組織行為的數據價值，通過主動納入數字化流程，沉淀行為數據，協同管理提升組織效率，同時也享受到效率提升帶來的便利。

（二）合理利用信息化硬軟件技術成果。教育部在《教育信息化2.0計劃》中提出，到2022年基本實現“三全兩高一大”的發展目標，包括數字校園建設覆蓋全體學校，信息化應用水平和師生信息素養普遍提高，建成“互聯網+教育”大平臺，努力構建“互聯網+”條件下的人才培養新模式、發展基于互聯網的教育服務新模式、探索信息時代教育治理新模式。同時無線校園、智能設備、教育管理公共服務平臺，電子學分，在線教育平臺等數字化基礎硬件設施在不斷地完善，云計算、人工智能、大數據等技術為高校組織實現數字化轉型奠定了技術支撐基礎。

（三）具體實施步驟。管理對象的數字化轉換，是物理世界與數字世界的橋梁，是數字化轉型的主線，包括對管理要素數字化及業務流程的數字化。首先是人員、實物在線化。基于通訊錄、人事信息進行人員在線化建設，打造溝通在線化，保障溝通的順暢和數據傳輸的準確。其次是組織在線化。依托原科層式組織結構，建立數字化組織，兩種組織結構互補，打破部門壁壘進行協同辦公，靈活機動高效地進行組織行為。最后是業務在線化。對于運行良好的規章制度和流程化業務行為進行在線化轉變，使流程透明，效率提升，實現統一申請、集中辦理、統一反饋、全流程監督、業務辦理協同化。對于特殊的突發非流程化的業務及事件，可以在數字化組織中迅速構建以項目為中心的臨時組織，迅速應變。圖1展示了數字化轉型具體實施路線和實現方式。

圖1 數字化轉型具體實施步驟

（四）數字化轉型的成效。蘇州大學機電工程學院自2019年起根據數字化轉型實施方案逐步開展數字化轉型探索，并在應用期間取得了顯著成效。1.促進信息流的暢通，提升廣大師生享受信息服務的便捷性。學院將各類需要審批的業務集成到統一的服務平臺，包括辦公用品、用車、用餐等各類物資申領、會議室預定，用印、工作量申報等。業務的在線化使得中間數據可沉淀可追溯，提高了內控能力，也提升了各類審批業務的規范性，同時集成的平臺實現了統一界面辦理各項事務，提升了服務便捷性。2.削減管理層次，降低管理成本，提升運行效率。傳統的會議及活動的組織，由人工進行通知，收集并統計參與情況。組織者對通知到達情況和參與率需要花費較多時間進行重復性、碎片化的統計工作。數字化轉型后，學院通過數字化軟件發放各類通知，人員是否閱讀了通知以及反饋的參與情況，平臺可以自動統計并提醒。會議資料由紙質發放的方式轉向在線閱讀在線協同編輯。會議和活動結論，可以由組織者制訂線上待辦事項交由相關人員辦理并提醒。3.提升組織應變能力，高效應對突發應急情況。在疫情期間，學院通過搭建的數字化組織及平臺，快速地進行防控響應。在自動信息反饋機制作用下，管理者可以全面掌握通知是否傳達到位；通過及時通信平臺結合電子問卷方式建立快速的信息收集反饋渠道，使管理者可以短時間完成全體成員排查信息的全面、快速收集，為部署防控措施提供了嚴謹有價值的數據。同時，在疫情擴散人員大都居家隔離的情況下，數字化組織平臺使在家高效辦公成為可能，云平臺保存數據，不用赴辦公室即可查閱數據，各類辦公審批流程在線化，組織溝通依托網絡會議等功能高效協同。

五、結語

本文通過分析高校傳統組織結構和治理模式的痛點，提出以組織結構重塑和數字化服務為核心的業務協同流程再造作為數字化轉型的觸點，改變原有的組織結構和運行方式。依托組織內各層面的管理理念變革和信息化軟硬件技術成果，按照制訂的數字化轉型方案，在蘇州大學機電工程學院進行了轉型實踐。通過數字化轉型，學院80%以上的行政服務工作實現了移動化、在線化，達到“師生少跑腿、數據多跑路”的效果，使師生感受到更快速便捷的服務響應；同時行政服務人員從以往大量的重復性、流程性工作中解脫出來，更加關注行政服務的質量。對組織整體而言，提升了管理溝通及協調效率和組織的整體行動效率。此轉型方式實現途徑簡便，可接入性強，為教育領域的各類小型組織的數字化轉型提供了有益的借鑒。