綜合當量法：一種內部績效考核的新方法

文/胡書孝 陳昌芙 楊碧雯 祁琳琳 張靜

從國家對醫院高質量發展績效考核、醫院對科室健康發展績效考核、科室對員工崗位績效考核3個層面出發，綜合當量法更好地賦能落地。

當下，高質量發展已成公立醫院發展的主旋律。而績效管理是醫院實現提質增效目標的驅動力，是推動公立醫院高質量發展的主要抓手。那么，新時代，醫院若想激活高質量發展的新動力、提升高質量發展的新效能、建立高質量發展的新文化等，應怎樣設計出基于醫院高質量發展的績效管理制度呢？

筆者綜合國家對醫院高質量發展績效考核、醫院對科室健康發展績效考核、科室對員工崗位績效考核3個層面，研發了一種應用于醫院內部績效考核的新方法——醫院績效考核綜合當量法。

“綜合”指的是對顯績效與潛績效、工作數量與工作質量、定性考核與定量考核、短期考核與長期考核、效益考核與公益考核的綜合。“當量”是一個無量綱值，是一個復合概念，它包含了工作價值、工作責任和團隊合作。實施績效考核綜合當量法可以通過指標體系構建、考核指標價值轉化、考核指標總當量值計算等環節實現醫院對科室層面的初次績效考核薪酬分配。

醫院內部績效考核綜合當量法已系統著書。

向上：應對績效“國考”遵循五原則

醫院高質量發展的核心是“三轉變，三提升”，即在發展方式上，從規模擴張型向質量效益型轉變，提高醫療質量；在管理模式上，從粗放管理向精細管理轉變，提高服務效率；在投資方向上，從投資醫院發展建設向擴大分配轉變，提高醫務人員待遇轉變。而績效“國考”是國家出臺的最有力武器。

績效“國考”從醫療質量、運營效率、持續發展和滿意度評價4個維度，生成了4個一級指標、14個二級指標、55個三級指標。三級公立醫院績效考核工作開展不久，二級公立醫院也納入績效“國考”行列。

高質量發展下，公立醫院應怎樣應對來自國家對醫院的外部績效考核呢？筆者認為須做到以下5點。

一是全面性與關鍵性相統一。績效考核指標體系涵蓋的55個指標具有權威性和客觀性，內容涉及醫療、護理、科教、病案、藥事、院感、設備等方面。但在符合全面性的條件下，醫院需要抓住關鍵問題，要讓指標具有可行性、可操作性，起到價值導向的作用。這就要求醫院績效管理要從粗放型走向精細化，充分發揮醫院質量管理部門的作用，對績效考核指標進行本土化設置，以便各科室檢查自身管理工作，重視短板指標，明確改進方向，提出改進措施，促進落實醫院精細化管理。

二是定量與定性考核相結合。考核指標既要有工作量的考量，也要有工作性質及質量的評價，定性與定量二者在指標設置中缺一不可。這就要求醫院將定量與定量的考核有機結合起來，實現優勢互補，借此對員工的績效作出更加全面、準確的判定。例如，在考核一名醫生是否合格時，不能僅以其門診數量作為評判標準，還應該考慮到該醫生的治愈率、治療技術難度等相關問題。

三是建立完善考核信息系統。績效“國考”方案，主要以量化指標的考核形式，從指標定義、核算方法、數據來源等來進行外部行政績效的考核，并在半年后正式啟動三級公立醫院績效考核數據采集工作。這就要求院方保持考核數據的真實性和一致性，將國家指標納入院內績效考核體系中，建立完善績效考核信息系統，盡可能從HIS系統導出可量化的指標，如住院次均藥品費用增幅、住院抗菌藥物使用強度等，不能導出的則由相關考核部門核查后錄入，如此才能保證數據測算的可靠性，并能有效對接國家對醫院的外部績效考核。

四是以人文促進管理改進。國家公立醫院績效考核將“滿意度”納入績效考核，可以指導醫院進一步改善服務。對于患者滿意度，醫院可以從診療流程體驗、患者與醫務人員溝通、物業服務質量等維度對指標進行細化；對于醫務人員滿意度，則可以從福利薪酬、發展規劃和工作環境等方面不斷改進，努力提高醫務人員滿意度。

五是進一步完善獎懲機制。獎懲是醫院從全局對科室醫療質量進行控制的手段和措施，對于科室中符合公益性導向的表現和行為給予獎勵，對于背離社會公益的行為進行處罰，從而在社會公益方面為科室設置一道更為嚴格的警戒線。

具體而言，醫院感染控制部門可以根據科室感染發生情況，對相應科室進行處罰；質控部門可以根據要求，從藥占比等方面對各科室進行考核評估，從而根據評估結果對科室進行相應的獎勵或處罰；醫務部門則可以對醫療差錯事故、醫療糾紛等進行責任判定，根據情節輕重以及責任大小對相應科室進行不同程度的處罰；醫保部門則可以根據醫保政策要求，對次均費用等指標進行控制，對超出政策規定的科室進行一定程度的扣罰。

向下：對科室打造“綜合當量法”

新時代背景下，醫院對科室績效考核方法眾多。落實醫院績效考核綜合當量法，需要做到以下幾步。

第一步，確定考核指標體系

筆者認為，醫院績效考核指標體系應能綜合反映社會效益、體現經濟效益、檢驗管理效益、包含科研教學成果，要兼顧政府、醫院、患者、員工各方利益，要有利于實現醫院社會使命，有利于促進醫院學科建設與發展，有利于提升學科技術水平，有利于建立高績效合作團隊，有利于調動員工工作積極性與創造性，有利于提升患者滿意度，有利于減少考核成本增強考核有效性。

經過綜合考量，根據大量的調查研究及上百家醫院的應用實踐，筆者構建了“三量三度一服務”醫院績效考核指標體系，如表1所示。

表1 綜合當量法科室考核指標體系

1 醫院績效考核指標體系經歷了大量的調查研究及上百家醫院的應用實踐。

2 “當量”是一個無量綱值，是一個復合概念，它包含了工作價值、工作責任和團隊合作。

具體而言，其一，工作數量是績效薪酬考核中的重要組成部分，通過績效考核引導醫務人員工作量在一個適宜的區間，更有利于促進醫院各科室之間的協調發展，提高醫院整體發展和長期發展水平，高水平醫療服務的持續。研究表明，當醫生的工作強度處于一個適度水平時，醫院的醫療質量水平相對最高。“在對工作數量進行考核時，應體現多勞多得、按生產要素分配的精神，體現出不同工作量之間、不同生產要素之間的差異。”

其二，工作質量直接影響醫院的社會形象、病源水平及發展前景。對工作質量進行考核，督促員工不斷提升自身能力水平，進而提高醫院形象，最終達到促進醫院可持續發展的目標。在相關研究中，幾乎所有研究均涵蓋了醫療質量考核這一維度，差別僅體現在具體名稱的不同，如大多數醫院直接套用平衡計分卡思想，其中的內部流程維度就包含對醫療服務質量的考量。因此，工作質量是醫院考核必不可少的方面。“在對工作質量進行考核時，應體現優績優酬、高質高量的精神，注重醫療關鍵點，引導提供高質量高效率的工作和服務。”

其三，工作效量即為工作效益，醫院在發展中，同樣需要控制成本，以滿足其正常可持續運行。對成本的考核需要建立在對醫院成本的正確認知之上進行。成本與醫療服務存在辯證關系，高質量醫療服務水平有賴于一定的醫療成本付出，而控制成本支出也能提高醫院的整體運行水平。正確認識醫院成本在醫院運行中的作用能為成本考核設計提供正確的指導。“在對工作效量進行考核時，要注重適度的要求，對成本、效益、質量進行綜合評價。”

其四，扶持度。醫院承擔了公益性職能，部分科室公益性職能更強，因此在對工作數量、工作質量、工作效量進行考核的基礎上還應該針對某些科室進行扶持。綜合當量法針對兩類科室進行扶持，第一類是國家政策要求需要扶持發展的科室，如兒科和婦產科等；第二類是醫院新成立的科室，在進行薪酬分配時進行為期3年的扶持，3年扶持期后則取消對此類科室的扶持。在對扶持度進行考核時，應關注當下薄弱科室的發展，保障醫療服務均衡發展。

其五，滿意度。在以人為本的理念影響下，醫療服務模式已經由傳統的“以疾病為中心”轉向“以病人為中心”，越來越多的醫院及管理者認識到能否吸引更多的病人是贏得競爭優勢的關鍵，而吸引病人的關鍵在于提高病人的滿意度水平。同時，醫院內部不同部門之間的運行是一個系統，不同部門之間相互合作才能共同促進醫院的發展。如醫技科室的工作量由臨床科室的醫務人員開方決定，而臨床科室的診斷也需要醫技科室工作結果的支持。因此，在對滿意度進行考核時，應該考慮內部和外部兩方面的因素。

其六，創新度。一方面，創新即是技術、知識的研發與突破；另一方面，創新也是對人才的教育與更新。在醫院考核指標設計中，創新度指標的引入可以有效激勵醫院人員進行技術創新與人才培養。

其七，社會服務。社會公益服務是醫院的社會責任之一，在全面性考核的原則下，社會公益服務也應該納入考核體系之中。

第二步，科室考核指標價值轉化

績效考核綜合當量法實施關鍵一步即是將績效考核的一般指標轉化為當量值。目前的醫院績效考核方案中指標過多，測算公式復雜又繁瑣，這樣一來一方面加重了測算人員的工作負擔；另一方面又使得普通員工看不明白績效考核方案，不明白自己的工作方向以及勞動價值的體現。

績效考核綜合當量法將上述“三量三度一服務”的考核指標通過以下步驟轉化為一個科學的當量：

設科室績效考核指標為Ci，i＝1、2、3…m，表示對科室有m個考核指標，如門診人次數、出院人次數、平均住院天數、危重患者數、三四級手術例數、患者滿意度、收支結余等。

設績效考核指標綜合當量值轉換系數為Ki，i＝1、2、3…m，表示對科室績效考核第i個指標轉化為綜合當量值的系數。該系數是對各考核指標進行無量綱處理，同時反映了該指標對應工作的價值、責任和團隊合作程度。

設績效考核指標權重系數為Wi，i＝1、2、3…m，表示對科室績效考核第i個指標的權重大小，反映了該指標對總績效的貢獻。

設績效考核當量值為Ai，i＝1、2、3…m，表示對科室績效第i個考核指標當量值。則：績效考核指標當量值Ai＝Ci×Ki×Wi

例如，某醫院心內科某月的門診人次數為216人次，這一指標的轉換系數為0.1，所占權重為10%，依據上述公式，其當量值為：

A＝216×0.1×0.1＝2.16

績效考核綜合當量值Ai越大，說明績效考核結果越優，越符合醫院管理基本要求；績效考核綜合當量值Ai越小，說明績效考核結果越差，越不符合醫院管理基本要求。績效考核綜合當量值為負數，說明沒有達到績效考核標準，負數越大說明越不符合績效考核標準要求；等于零則說明剛剛符合績效考核標準，但是不優秀。

第三步，計算科室綜合當量總值

科室綜合當量總值是在各考核指標當量值的基礎上計算得到的，一般而言，科室績效考核綜合當量總值Aij計算公式如下：

i代表科室系統個數，j代表某科室系統內的科室個數，x代表某科室的考核指標個數。

在醫院績效考核執行初期（如前3個月、前6個月、前一年），可以提高門診人次數、出院人數、收支結余、平均住院天數等指標考核權重，形成一個短時間適應期。隨著醫院績效考核的深入，逐步提升危重病人數、三四級手術例數、微創手術例數、藥占比、次均費用、臨床路徑管理等考核指標的當量值核算系數及權重，對科室實施動態績效考核，強化科室各項工作，引導科室務實實施精細化管理，確保每一個績效考核指標合格及優秀，形成“大主任、小院長”的高質量持續發展管理機制。

第四步，基于綜合當量法的績效薪酬（工資）分配

醫院績效考核綜合當量法以醫院營業收入為基礎提取一定比例來發放績效工資，而不是按醫院以往的從收支結余提取一定比例作為績效薪酬總額。績效薪酬總額的提取比例是使用歷史價值系數法確定的，即根據以往幾個月提取總額確定一個合適的提取比例。

績效改革伊始，如果員工所得績效不升反降，那么績效改革的推行一定舉步維艱，因此綜合當量法需要根據舊的績效考核方案的提取總額，科學地推算出使用本方法需要確定的提取比例，使得績效總額較以往能夠略有提升但又不使醫院整體收入影響過大，促使員工接受該方案，而后才能真正實現綜合當量法的預期效果。

績效薪酬總額預算的控制還須完成績效工資在各類科室的分配，即確定臨床、醫技、職能、特殊四類科室分別在績效工資總額中的權重，在這一階段的績效薪酬分配中，應根據人員變動、醫院發展具體情況等進行動態調整，重點向臨床一線、業務骨干、關鍵崗位和有突出貢獻的科室及個人傾斜，以保證醫院和科室可持續發展。

績效考核綜合當量法堅持總額控制與系統論思想，對醫院的績效工資進行控制，使得績效發放“看得見、說得清”。系統論思想認為，不同要素按照一定形式組成一個整體，彼此之間相互作用達到整體大于局部之和的結果。以往的醫院績效管理系統是將各科室割裂的，而綜合當量法將所有科室納入一個系統，為了共同的組織目標——學科進步。而共同工作，科室之間互動影響，如若在其他科室績效不變的情況下，某科室績效的升高必然導致其他所有科室績效工資的下降。但醫院是一個合作促進發展的系統，科室共同的目標是醫院總績效的提高，通過綜合當量法加強了科室之間的互動并促進合作，使得整個系統的輸出更高效更優質。具體而言，醫院績效工資總額分配到科室的數學過程表述如下：

做細：科室對員工崗位績效

逐步建立積極合理科室二次績效考核與薪酬分配制度，這不僅對學科建設和團隊合作有極為重要的促進作用，同時還有利于醫院減少人才流失、提高醫療服務水平、促進醫院可持續發展。

醫院績效考核綜合當量法同樣適用于科室二次績效考核及薪酬分配。

港口產業的發展，不僅僅是港口企業自身的發展，也包含港口相關服務業的發展。港口服務業的建設和發展進度，必須匹配港口企業的發展速度，港口服務業包含各種物流服務、船舶服務、航運服務、商貿服務、金融、信息服務、口岸管理等服務業。當前世界港口競爭日趨激烈，服務能力也是評價港口發展水平的重要指標之一。臨港經濟區主導產業向現代服務業發展是江蘇臨港產業發展的必經之路，應充分利用互聯網經濟和資本市場，發展臨港產業投融資體系，降低企業融資成本，同時發展完善航運金融保險業，分散企業經營風險，建立公平有序的市場競爭環境，促進臨港產業鏈提檔升級。

醫院員工的績效薪酬包括資歷薪酬、業績薪酬、獎懲薪酬三部分，其中資歷薪酬根據職稱、學歷、任職年限等核算，所占比例為20%；業績薪酬根據崗位業績考核進行核算，所占比例為80%；獎懲薪酬根據醫院獎懲制度進行核算。

應用績效考核綜合當量法對員工崗位績效進行考核，根據業績考核結果核算員工業績薪酬，臨床科室的操作流程為如下5步。

1 成立科室績效考核工作小組

2 確定各科室醫護分配比例

3 建立員工績效考核指標體系

4 計算員工當量值所代表的金額

5 根據當量值計算員工業績薪酬

一是成立科室績效考核工作小組

小組成員應該包括科主任、護士長、質量控制人員、高年資人員代表、低年資人員代表、臨聘人員代表等。

科室績效薪酬分配工作小組負責制定科室績效分配方案、確定科室醫護績效分配比例、制定科室績效管理相關制度、解答科室績效分配相關問題、處理績效分配糾紛等。

科室選舉產生1～2名績效考核員，具體負責收集員工績效考核原始信息，計算員工績效考核當量值及績效工資，制作科室員工績效考核匯總表（包括員工姓名、職業、職稱、崗位、績效考核當量值、績效工資數、扣除績效數、獎勵績效數等），在科室公示3天，經每一位員工及科主任、護士長簽字后，將科室績效工資匯總表送到醫院績效考核辦公室。

二是確定各科室醫護分配比例

一般而言，科室醫護分配比的確定一般有兩種方法：一是傳統協調法，即由科主任與護士長根據以往績效分配結果協商確定醫護分配比例，或由醫院主管領導根據以往績效分配結果協商確定醫護分配比例。二是差距倒算法，此方法的前提是科室醫護人員結構比例基本合理，如科室受獎人數為醫生6名，護士10名。醫院確定全院醫護績效工資平均差距，一般而言，建議科室醫生平均績效與護士平均績效差距為300～1000元。

三是建立員工績效考核指標體系

依照“三量三度一服務”建立科室績效考核指標體系，計算每一名員工當月績效考核當量值。醫生當量值計算方法為：

醫生綜合當量值＝診療病種當量+關鍵指標當量+社會服務當量+創新當量+科室獎勵當量

式中，各當量的具體計算如下：

（1）診療病種當量。一個出院病人根據病種不同、危重程度不同可以分別賦予一定數量的當量值，確定方法有3種：一是DRGs法，該方法比較客觀公正，也有一定的說服力，但是多數醫院操作還存在一定的困難。二是單一診療病種法，即對各病種的危重程度、緊急程度、復雜程度、技術難度進行等級劃分，然后對各等級賦予權重，如：診療A級疾病為5當量，B級疾病為4當量，C級疾病為3當量，D級疾病為2當量，E級疾病為1當量，見表。三是病種結合技術法，即將病種的復雜程度和技術難度結合起來對疾病進行分類，如在科室內把醫生最不愿意看的、技術難度很大并且要承擔重大責任的疾病賦予5當量，而把最常規的、風險系數很小且不需要很復雜的技術就能診斷治療的疾病賦予1當量，并在1～5之中確定其他病種的當量值。以上兩種對病種當量的確定方法都必須在科室內經公示通過后執行。

表2 臨床科室醫生綜合當量分型計算表

（2）關鍵指標當量。關鍵指標當量是對醫生工作質量和工作效量的控制，關鍵指標有住院天數、藥占比、次均費用、滿意度等。根據每個醫生所負責病人的藥占比、平均住院天數、每百元耗材占比等，分別對照科室管理標準進行考核。當這些指標處于合格狀態時，該醫生根據考核指標分別能夠得到一定數額的當量值。若是這些指標實際值與標準存在差距，則應根據差距大小，分別在滿分的基礎上進行不同程度的扣除，直到扣完為止。如超額達標0～50%給予0到5當量，而未達標0～50%則給予-5到0當量。

（3）創新當量和社會服務當量。創新當量值和社會服務當量值是根據每個醫生的創新成果、技術進步數量和質量以及所承擔的社會服務的情況進行累加計算所得。具體考核標準由科室根據學科方向以及科室現狀等進行確定。一般來說，當科室員工對于創新以及社會服務積極性不高時，可以適當提高其系數。同時，科室主任也可以通過調節系數，引導和激勵科室成員更多地投入到科室急需發展的方向上去。

（4）科室獎懲當量值。科室獎勵主要是科主任和護士長對于未納入考核范圍但對科室發展有利的員工行為，給予的一定數額的當量值獎勵。為了鼓勵員工積極參加集體活動、公益活動及團隊合作，每個科主任和護士長每月都掌握一定額度的當量值分配，將依據技術創新、團隊合作、參加社會公益活動、處理突發事件等情況給予醫生和護士一定數量的當量值獎勵。當然，為了保證公平性，科主任和護士長所獎勵的當量值必須在科室內公示3天以上。

四是計算員工當量值所代表的金額

醫生當月每一個當量值金額＝科室醫生績效工資總額/所有醫生當月績效考核當量值合計。如：心內科6名醫生績效考核當量值合計為271，則每一個當量金額為21750元/271=80.3元。

護士每一個當量值金額＝科室護士績效工資總額/所有護士績效考核當量值合計。如：心內科10名護士績效考核當量值合計為368，則每一個當量金額為28250元/368=76.8元。

每一綜合當量值金額一般控制在80～120元相對合理，每一綜合當量值金額過小，容易導致當量值計算過于細化，會增加科室績效管理成本。

五是根據當量值計算員工業績薪酬

醫生業績薪酬的計算方法為：醫生業績薪酬＝當月績效考核當量值×醫生當月每一個當量值金額。同理，護士績效工資的計算為：護士業績薪酬＝當月績效考核當量值×護士當月每一個當量值金額。

在績效考核時代，醫院必須在相關政策的引導下，運用科學合理的管理措施對醫院科室及醫務人員的工作業績、崗位職責和實際貢獻等方面進行有效管理，通過優化考核制度、制訂科學合理的獎懲機制，充分調動員工干部的工作積極性，進而提高醫院服務質量，促進醫院全面健康可持續發展，滿足人民群眾日益增長的健康需要。