淺談企業用工保障服務策略調整

劉志達

【摘 ?要】D市在改革開放號召下，解放思想，勇于觀念創新和實踐探索，企業的規模越來越大，城市競爭力大幅提升。但要讓員工從“要我干”轉變為“我要干”則是難題，尤其是面對企業管理機制僵化、員工人格化明顯、調整動力不足等現象，企業的主動性和積極性并不高，甚至有些企業內耗嚴重，導致組織周邊績效下降。論文根據D市企業用工保障指導二組調研結果，結合人力資源管理和心理學理論，有針對性地提出策略調整建議，從本質上解決企業招工難題，助力企業高品質發展。

【Abstract】Under the call of reform and opening up， D City has emancipated the mind， dared to innovate ideas and explore in practice. The scale of enterprises is getting larger and larger， and the competitiveness of the city has been greatly improved. However， it is a difficult problem for employees to change from "I am required to work" to "I want to work". Especially in the face of rigid enterprise management mechanism， obvious personification of employees， insufficient adjustment power and other phenomena， the initiative and enthusiasm of enterprises are not high， and even some enterprises have serious internal friction， resulting in the decline of contextual performance of the organizations. According to the survey results of the Second Group of Enterprise Employment Security Guidance in D City， combined with the theory of human resources management and psychology， this paper puts forward targeted suggestions for strategy adjustment to essentially solve the recruitment problem of enterprises and help them develop with high quality.

【關鍵詞】人力資源管理;人力效能;策略

【Keywords】human resources management; human efficiency; strategy

【中圖分類號】F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2022）02-0162-04

1 引言

目前，城市發展面臨著經濟全球化、信息網絡化、社會法治化等多維度變革的影響，城市產業結構和生產力結構也隨著人口結構的改變進行調整。為助推D市“新起點、高質量”發展，政府的宏觀管理發揮重要作用。D市在進一步保障企業順利復工復產中，踐行“領導深入基層”的服務原則，組織成立8個企業用工保障指導組，在對應鎮街開展“三問三送”走訪企業活動，并周期性督導各人社分局協助企業克服困難。在調研過程中，企業代表普遍反映政府的應對是及時和有效的，但困難仍舊存在，企業仍然每年都在重復面對同樣的難點和痛點，這也意味著現行方案未能有效化解社會難點問題。

2 調研方法

本次調研合并采用現場走訪和座談、問卷調查法和數據分析法。面向D市轄區內所有企業發放調查問卷2 982份，收集相關數據2 982條。基于第二組業務范圍，面向轄區內5個鎮區內企業開展調研，實地走訪企業7家，召集47家企業開展座談，收集調查問卷647份。經整理分析，排除主觀因素較大、數據與問題不匹配等情形，實際得到有效樣本數據635條。根據數據分析，企業上報需求數與分局反饋企業剛性需求差14.7%，樣本數據可靠信度大于85%。其中，政府提供的公共服務解決企業剛性用工需求占企業上報需求的82.6%;解決增資擴產企業補員需求占企業上報需求的29.7%。企業實際招工人數遠大于實際崗位用工數，人員流失率是導致數據差距的主要原因，整體人員流失率42.6%。經第一輪保障服務，實際效果較企業預測流動補員人數下降了35.2%。另外，企業上報了儲備用工需求，普工占需求的74.6%，技術工人及研發、管理人員占需求的25.4%。樣本涉及電子制造、五金制造、制模、印刷這4類企業，其中以五金制造、制模類型企業對普工的需求偏高，占全市補員需求的72%。

3 分析結果

經D市人社部門的強力運作，已達到推動D市各類企業全面復工復產的基礎目標。但根據所得數據分析發現，D市在人力效能管理上面臨以下幾類問題。

3.1 宏觀管理視角

3.1.1 行政效能衰減較快

市鎮兩級人社部門根據相關政策及實際情況，制定出精準的“服務清單”，在發放政策補助、協助企業通過多渠道完成生產補員（招聘）、協助企業完成勞務匹配、促進第三方人力資源服務對接等方面做了很多工作，令企業享受了政策紅利，緩解了補員需求。但分析2022年2月15日的數據，公共服務解決崗位需求為41.8%，對比2022年2月25日匯總數據分析，該比值為20.5%。公共服務對企業補員需求的影響下降，導致“暖企、惠企、助企”的效果不理想。

3.1.2 企業人力資源管理效能偏低

根據本次調研結果發現，D市企業在人力資源管理方面的效能仍處于較低水平。除生益電子、三星視界、小天才科技等少數管理規范的企業重視人力資源管理外，多數本土企業的管理人員仍停留在簡單的人事管理層面，缺乏人力資源效能評價及人力資源管理的概念，制定企業人力資源戰略目標更是無從談起。根據本次數據分析，排除因擴大生產及人員儲備等因素導致的補員需求，企業因員工返鄉過年導致補員需求占總用工需求的48.7%，說明企業在人力資源管控方面仍需加強。并且，多數企業受生產環境、崗位設置、個體知覺、市場信息碎片化等客觀因素影響，無法落實“人力資源科學管理”，甚至無法開展人力成本和人力效能的基本評價，依靠企業自行開發“內生動力”的可行性偏低。

3.1.3 技術引領未到位

多數企業管理仍處于“現象應對”層面，在提升人力效能方面缺少理論與方法，部分企業人力成本投入仍徘徊在較低水平。首先，企業對于人力資源管理的認知缺失，多數企業沒有建立人力資源信息管理體系，缺少數據收集及數據分析的意識，導致人力資源管理成為“空中樓閣”。其次，企業對于職業心理學的認知缺失，不懂得如何開展生產環境改進、崗位調整和人文關懷。在樹立企業文化和引領員工樹立企業歸屬感方面缺少有效手段。最后，企業在人力管理數據化方面認知缺失，缺少科技支持與引領。企業上報數據與現實表現差距較為明顯，未明確影響人力效能的變量因子。

3.1.4 宏觀管理方法相對單一

現行普工的補員仍以第三方人力資源服務機構為主，依賴市場需求開展勞務調配活動，提供低層次的勞務資源對接。雖然通過政府搭建的供需平臺解決了企業短期補員需求，但是因為沒有相應的戰略目標，人力資源管理受市場需求限制，管理方法相對單一。如果社會各界仍局限于“勞務調配”，不重視人力資源的開發和流動，則會導致人力資源的閑置、壓制和浪費，尤其是在面對社會人員結構改變、勞動者自我知覺增強、社會經濟發展水平提升、人力資源市場競爭等一系列挑戰時，必然會被市場調整，導致在競爭中遭遇淘汰的結果。

3.2 微觀管理視角

3.2.1 企業普工需求較大

D市企業對普工補員的需求占實際用工需求的88%，生產模式的限制導致企業仍以“熟練普工”補員需求為主，主要原因為：

①生產訂單增量或企業擴產規劃;②生產工藝改進空間不大，崗位需求偏向手工制造;③補員的流失率無法控制。

3.2.2 企業人力成本增高

企業代表一致認為最有效的補員方式是“內部推薦”，但需對推薦人發放現金獎勵人均約1 500元，但員工在試工期2周到6個月時間內基于多種客觀原因，企業短期人員流失率高達42.6%。若企業補員需求為100人，則人員流動補員需求為143人，單用于補員推薦獎勵的費用為214 500元，令企業在產能不變的前提下人力成本投入增加。

3.2.3 企業管理模式調整難度大

一是企業發展和財務狀況受新冠肺炎疫情影響，實現薪酬上調較難;二是企業管理制度受管理層決策影響，放寬管理限制難度較大;三是管理模式以傳統模式為主，仍以管理層的經驗與周邊信息收集為主，導致制度調整動力不足;四是受科學管理理論及方法認知和普及度影響，“認知不足”的現象普遍;五是專業機構較少，尤其是能提供人力效能提升策略及改進方案的專業機構較少，導致企業無法實現精準管理。

3.2.4 員工對社會配套的需求強烈

企業代表對提升城市配套的需求較為強烈。其中，提到關于子女入學的需求、交通便利的需求、周邊公共服務設施的需求以及解決就醫轉診難問題的需求頻次較高。有代表認為，“城市競爭力”的提升是企業做好“穩工固崗”的基礎，是真正提升員工獲得感的基礎，是真正提升員工幸福感的基礎，是真正提升員工歸屬感的基礎。

4 策略調整方案

4.1 策略調整的理論基礎

人力資源管理[1]（Human Resources Management，簡稱HRM），是原人事管理的升級，其本質在于預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員，并開展人員組織、績效考核、報酬支付、效能激勵等活動，并結合組織與個人需求進行人力效能開發，實現最優組織績效的全過程。著名人力資源管理專家戴維·尤里奇在1996年提出“三支柱模式”，即企業管理層包含人力資源業務伙伴（HRBP）、人力資源共享服務中心（HRSSC）和專家中心（COE）。3個體系相對獨立，具有相輔相成的作用，在協同作用下推動企業優化進程，提升企業人力資源的人均效能。IBM是最早開始“三支柱模式”探索的企業，將戴維·尤里奇的理論和自身的探索及實踐相結合，并轉型成功，得到了戴維·尤里奇的認可和眾多企業的應用。國內成功案例[2]有：華為強調以需求為引導，HRBP在公司內部扮演戰略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅動者六大角色;騰訊強調專業、服務及伙伴，發揮了人力資源部門的前瞻性牽引作用、體系支撐作用和緊貼業務作用;阿里巴巴強調人是資本而不是成本，建立了以成長為導向的人力資源“三支柱模式”。

“三支柱模式”雖令國內不少企業成功轉型，但也不是所有企業轉型均成功，海爾集團的轉型則以失敗告終。D市受到現有產業結構、人員結構等因素限制，主要表現為：①具有人力資源管理專業的人員僅占11%，專業人員不足以支撐企業建立“三支柱式”管理;②企業發展需求仍以生產為主要目標，企業管理層結構變革動力不足;③受近年來新冠肺炎疫情影響，企業盈利渠道受阻，面對成本投入持謹慎態度;④部分企業受產品工藝限制，無法有效改善人力資源結構。因此，目前在D市轄區內暫不宜向各級企業推行大規模管理結構變革。

柯江林及其團隊[3]認為，人力資本、社會資本與心理資本是提高雇員工作績效和增強組織競爭優勢的積極力量。通過對221個組織雇員的實證研究發現，人力資本、社會資本與心理資本之間具有中低度正相關關系，但心理資本影響力最強，人力資本最弱。員工自信、樂觀、希望與韌性對其工作績效提升作用明顯。從組織管理模式和管理心理需求角度看，企業員工受社會化影響是必然結果，其本體通過認知行為產生獨立人格。企業要想管好并用好“人”，單憑人力資源市場的調節作用，不單會令企業面臨被動調整的局面，還嚴重影響生產效能。“提高職工的滿足度”將成為企業在人力資源管理上的最佳手段。

4.2 調整戰略目標

4.2.1 行政職能調整

逐步擺脫“行政部門長期提供后勤服務”的定位，調整為人力資源宏觀管理，著力于跟蹤國內外人力資源管理最新理論與方法，根據國內外一流企業實踐，動態更新人力資源管理思路;著力于本土人力資源結構規劃、組織、控制，做好政策應對與支持，實現資源調整和改善;著力于人力資源匹配的平臺建設，搭建行政、院校、企業、服務機構等多層次的合作平臺，實現人力資源多方需求的市場調節;著力于輔助企業進行人力資源戰略制定，根據企業經濟發展戰略要求，有計劃地改善人力配置，使之適應社會資源本土匹配，保證企業生產運營和發展;著力于指導企業學習并運用現代管理方法，在人力資源獲取（選人）、職業崗位規劃（育人）、保崗固員（留人）等方面進行有計劃、有組織、有控制的管理行為，最終實現企業發展目標。

4.2.2 加強科學管理理論普及

“授人以魚，不如授人以漁。”雖說組織管理學、管理心理學和人力資源管理均屬于新興學科，但經過專家的定量研究，已形成多種理論和評價、預測方法，也有不少經實踐驗證了效果的成熟案例。因此，針對本土現狀，現階段重點在于理論推廣，提升人力資源管理的社會認知度，不單行政職能部門要了解管理的本質需求和理論發展趨勢，而且要在企業及相應的服務機構推廣科學管理理念，結合“送培訓”服務，面向企業管理層開展專業知識輔導，協助企業構建人力資源管理評價體系，明確基礎評價指標之間的邏輯關系，建立科學管理體系，為企業可持續發展提供人力資源效能支持。

4.2.3 調整企業內部管理模式

現代企業競爭力受生產力全球化、市場化、信息化的轉變影響，企業組織管理已不僅是對物質生產力的管理，更重要的是對“思想獨立、情感豐富”的“人”的管理，管理方式必然發生轉變。為制定適合企業本土發展的人力資源管理戰略，建議參照管理心理學的分析方法，使用問卷（人力資源指數問卷①）和訪談相結合的調研方法，獲得對企業人力資源管理績效和整個組織環境狀況的評價，優化企業對員工的招募與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理等方法，通過強調“內生”策略，提升員工對企業的歸屬感、對生活的幸福感和對社會的認可度，降低企業人力流動率，實現企業效能提升。

4.2.4 提升微觀管理效能

充分發揮人力資源服務機構在微觀管理方面的輔助功能，指引其根據社會需求制定人力資源開發和整合計劃，確保與宏觀管理戰略一致性，實現人力資源多方匹配與對接;根據企業補員需求，提供及時和有效的方法，吸引和招聘到合適的、有經驗和技術的員工，以滿足本土企業補員需要;根據社會平均水平，為企業提供人力資源管理標準咨詢服務，明確同行業同崗位的薪酬和福利框架，協助企業落實員工聘任調整;根據勞動者的社會需求，給予勞動者崗位信息及專業建議，減少人力成本在遷移、中止、再培養中的損耗，降低企業人力管理成本;做好勞動力信息的收集及保護，確保人力資源信息的精準度，為人力資源宏觀調整提供數據支持。

4.3 提升行政服務效能

4.3.1 履行“服務者”職能

建議主管部門從政策宣傳、配套服務上下功夫，不斷提升服務水平，提高服務科學性和針對性，在落實人才補貼、企業技改補貼等政策上下功夫。轉變“問需求”的策略，將工作重點由“后勤保障”向宏觀管理轉變，不僅關注企業生產需求，更要關注企業發展需求及社會環境改善。轉變“送培訓”的策略，不僅要解決勞動力提升的培訓服務需求，更要解決企業管理水平提升的培訓服務需求，多層次確保人力資源本土效能最大化。

4.3.2 發揮“協調者”職能

建議主管部門協助企業疏通溝通渠道，建立健全行政部門間的聯動機制，例如，將企業提出的改善公共交通設施、子女入學、醫保轉診、張貼企業宣傳或招聘廣告等涉及其他行政部門的問題，及時反饋，或通過協調給予明確指引，為企業發展提供高品質運營環境。

4.3.3 加強“管理者”職能

建議主管部門建立多層次用工服務保障平臺（含供方、需方和勞動者），創建異地勞動力供方市場，樹立官方招聘市場品牌，擴大招聘市場影響力;精準掌握企業需求市場，有針對性地開展一對一的幫扶。例如，在周邊省市地區，或有優質勞動力輸出的省市地區，帶領有需求的企業實施異地現場招聘，根據企業需求調整招工頻次，并持續一定時間，形成社會影響。

4.4 推行企業科學管理方法

4.4.1 樹立“以人為本”的管理意識

人、財、物是企業經營管理的三大要素。其中，因為人力資源是最為活躍、最富有創造力的因素，所以，對于“人”的有效管理不僅是提高物質資源使用效率的前提，也是一切效能評價的基本條件，尤其是在高科技迅猛發展的現代社會，企業生存和發展的重要路徑就是提高人力資源效能。

4.4.2 構建“有效溝通”的管理體系

管理是講究方法的，以自我為中心的管理方式已不適應社會發展，尤其是“高談闊論，教訓下屬”的方式已失效，管理者應當學會“傾聽”，從中獲取有用的信息，提高組織管理效能;學會“引導”，善于幫助和啟發他人表達出自己的思想和感情，激發員工的創造力;學會“贊譽”，增強員工的自信心和使命感，從而努力創造更佳的業績。親善的溝通方式有助于營造和諧的工作氣氛，提高員工的獲得感與幸福感、滿意度，使其能繼續堅持不懈地為實現企業目標而努力。

4.4.3 建立企業文化

培養員工形成共同的價值觀，提升員工的團隊歸屬感，消除社會中個體或非正式組織給予的負面影響，令個人、集體、企業三方的利益保持動態均衡，發揮組織協同效應和企業凝聚力，達到人力效能最大化目標。

4.5 促進“校企服”深度合作

①拓寬校企合作渠道，讓企業充分了解學生職業素養和技能水平，可以根據實際生產需要，與校方建立長期穩定的合作關系，既滿企業的用工需要，也滿足畢業生/實習生的就職需求。

②提供“校企服”深度合作開臺，促進企業與校方形成專業技能委托培養機制，形成穩定可靠的供方市場;促進校方了解企業技術和崗位需求，形成長期有效的需方市場;促進第三方人力資源服務機構與學校、企業的深度合作，提升社會資源的多次分配效能，形成多方受益的社會生態。

③推進人力資源管理的智能化、數據化改造，弱化人力資源在用工服務中的影響力度。一是有利于對服務機構規范化管理，切實發揮第三方的服務效能;二是有利于企業降低隱性人力成本，提升企業誠信監管力度;三是有利于行政部門履行行政監管職責，提升人力資源市場管理效能。

④促進人力資源服務機構向專業服務轉型，從單純的人力資源對接轉為人力資源效能提升輔導，協助企業做好效能評估，落實效能改造方案，從根本上解決人力資源需求。

5 結論

習近平總書記在主持召開中央全面深化改革領導小組會議時強調，人民群眾的獲得感、幸福感、安全感等，是新時代改革開放的鮮明特色和實踐要求。為了實現企業“內生動力”的提升，推薦先從員工的獲得感、幸福感和社會認可度著手，在企業中大力推行“以人為本”的管理模式，推進企業利用科學管理手段最大限度地開發人力效能，提升企業競爭力，應對更加激烈的市場競爭。

【注釋】

①趙曙明和沈群（1998）在舒斯特教授關于“人力資源指數”研究的基礎上，結合中國的實際情況，重新設計了適合中國國情的人力資源指數問題調查表，包括15個方面共66個問題。

【參考文獻】

【1】孫健敏.人力資源管理[M].北京：科學出版社，2009.

【2】魏國華.人力資源三支柱模式對人力資源管理改革的意義[J].聊城大學學報（社會科學版），2020（5）：82-89.

【3】柯江林，孫健敏，石金濤，等.人力資本、社會資本與心理資本對工作績效的影響——總效應、效應差異及調節因素[J].管理工程學報，2010，24（4）：29-35+47.