無為而治：一種合理的管理藝術？

曾琦　劉昕

[摘要] 放任型領導主張對下屬工作的不干涉和行動上的不參與，在一定程度上契合了中華“無為而治”的思想，具有突出的理論和現實意義。為了系統性總結放任型領導的研究進展，豐富相關的理論空白，對放任型領導的觀點爭論及與相似領導風格的異同進行了回顧，梳理了相關的理論研究視角。在此基礎上，一方面對已有的外國研究進展進行了系統性地整理和回顧;另一方面開發了適用于中國情境的放任型領導中文測量量表，提煉出放任型領導的三項核心特征。對于未來的研究，一是結合中國情境來解釋和豐富放任型領導可能存在的積極作用，二是需要對放任型領導的前因要素進行更深入的探究和解釋，三是應當更深入考察放任型領導與其他領導要素的組合效果及影響。

[關鍵詞]放任型領導;無為而治;理論依據;研究綜述;量表開發

[中圖分類號]? F272.91[文獻標識碼] A[文章編號]? 1673-0461（2022）04-0058-10

一、引言

近年來，隨著市場經濟改革的持續深入，加之疫情流行下宏觀環境的劇烈變化，都對管理者的領導力提出了更高的要求，人們普遍期待著領導者應當具備更多的特質和要求，發揮更強大的領導效能。不過在管理實踐中，卻存在著一種反其道而行之的領導模式，像“甩手掌柜”一般：不僅給予下屬較大的工作自主權，減少對下屬實際工作的干涉，甚至對下屬抱著“聽之任之”的態度，避免采取指導行動等。盡管看似不合理，但這種領導風格卻能在實踐層面和中華傳統中窺見一斑。比如，華為創始人任正非在其內部文件《一個職業管理者的責任和使命》中提到，要淡化領導者的英雄色彩，實現管理的無為而治;此外在《道德經》中，也有“太上，不知有之”的類似論述。那么，相比于積極作為、施加干涉的領導方式，該如何解釋這種不作為的“反常”領導方式呢？又會對組織運作和工作結果產生什么樣的影響呢？

為了回答以上問題，首先需要明確這種領導風格在理論上反映的是BASS（1985）[1]所提出的放任型領導（Laissez-Faire Leadership）。不過，相較于變革型領導和交易型領導風格等熱點概念，放任型領導的相關研究卻寥寥無幾[2-3]。這源于一些觀點認為這種放任型領導是一種“零領導”甚至是破壞式的領導，不合時宜且沒有實際作用。因為領導者既不對下屬的要求做出回應，也盡量避免參與到下屬的工作活動之中，所以將其歸類到變革型領導及交易型領導中的領導-下屬交易的對立面上去[4]。

然而值得注意的是，放任型領導風格在實踐層面上卻又極為常見[5]。特別是在華人文化背景下，由于存在著集體主義的價值觀念[6]和較高的權力距離維度[7]，團隊甚至分布式領導的形式也已逐步成為組織中的常態[8-9]。基于這一背景，放任型領導反而可能被視為一種尊重下屬的領導風格[10]。同時，中國古代道家思想也強調“無為而治”的管理智慧，在一定程度上要求領導者不干預甚至不采取任何行動，即不可強為、不可妄為，與家長式領導那種嚴愛式的對各項事宜都親力親為的管理模式正相反，“無為而治”類型的管理方式寄望于通過制度和規律來對下屬進行管理，而非主動插手下屬任務從而打破這種制度的自治“平衡”，這說明此類領導風格的存在是有其現實土壤和思想根源的。此外，在團隊型組織和虛擬化組織日益涌現的情況下，有凝聚力的團隊成員也可以充當領導的替代者[11]，在這類組織中，成員對領導的期望并不是發生影響和施加壓力，而是給予下屬足夠的尊重和自由。還有一些研究發現，領導者在組織中并不是只采用一種固定的領導風格，即使是在采用其他領導風格時，也不排除他們會采用放任型的領導風格[12]。由于放任型領導同樣會對下屬的行為和態度造成很明顯的影響[13-14]，因此對放任型領導的重視，不僅要放到與交易型領導及變革型領導同等程度的水平上來，有時候甚至更為重要[15]。此外，已有研究證實放任型領導對于特定領域的工作績效也具有積極的影響[16-17]。鑒于此，無論是在理論還是實踐層面，放任型領導都具有更進一步探究的價值及意義。

遺憾的是，相對于其他領導風格，學界關于放任型領導的相關研究尚不充分，缺乏系統性的文獻綜述和總結，不能很好地展現放任型領導的研究全貌，相關的測量量表也不充分，難以適應時代的變化尤其是中國情境下的需要。因此，本文一方面對放任型領導的概念推定、理論依據以及現有的實證研究進展等進行了系統性的梳理，以期回答放任型領導對個人及組織績效所可能產生的一些深刻影響，從而豐富領導學的相關理論，填補放任型領導的一些理論不足;另一方面也在現有文獻及理論依據的基礎上，開發出適應中國情境的量表工具，從而為后續更廣闊的研究推廣提供借鑒思路和抓手。

二、放任型領導的概念定義及理論依據

（一）放任型領導的定義及其觀點爭議

放任型領導最初由BASS（1985）在其著作《超出預期的領導能力和表現》中提出，并描述為一種“缺乏領導、避免干預或者二者兼而有之的管理風格，采取這類風格的領導不會與下屬達成交易和協議，也不會對其進行反饋、獎勵以及參與，并忽視他們的需求”。他認為，放任型領導是一種完全處于或近乎“零領導”（Zero-Type of Leadership）的狀態，并具有三個方面的特征：一是行動上的不參與。放任型領導很少甚至不對下屬的工作和事務進行干預，給予充分的自主權，即使在重要問題發生時也會采取一種放任的態度。二是避免決策。放任型領導通常不做出具體的決策，把決策的職責和責任轉移給下屬。三是對下屬缺乏反應。領導者幾乎很少或是推遲對下屬的要求做出回應，也很少提供反饋，表現為激勵和懲罰的同時缺位[3]。

關于放任型領導的定義，西方學者們逐漸形成了兩種不同的解讀觀點。

一是根據BASS定義所延伸出來的傳統觀點，即這種領導風格是有害的，由于“實際領導占據著領導的位置卻未能滿足下屬的期望，并且或多或少地放棄了相應的職責”[18]，因此，放任型領導“拋棄”了本來應當由領導者承擔的責任，并將自己本來應當承擔的責任轉移給下屬，很容易導致下屬產生不良的工作壓力，尤其是當下屬的工作能力和資源缺乏時[15]。也就是說，管理責任的普遍缺失會導致領導的低效[19]。SKOGSTAD等人（2014）[15]甚至指出，不能簡單地將放任型領導視為“零領導”，考慮到放任型領導對下屬可能造成的破壞性結果，將其歸于破壞型領導風格更為合適[20]。不過，區別于以嘲笑、辱罵和威脅形式表現出來的辱虐型領導[21]，放任型領導更偏向于一種消極的破壞型領導風格[22]，具體表現出一些被動的和間接的行為，比如將下屬置于一種危險的工作環境而不加保護，不向下屬提供重要的信息反饋，又或是在下屬受到客戶攻擊時無動于衷[23]。

另外一種觀點則通過行為均衡的視角解讀，主張放任型領導具有中立性，即在某些情境下，對下屬事務的不參與及不干涉或不把領導者的權力強加給下屬的領導方式是對組織是有益的[24]。一方面，對領導的需求是特定情境下的一種感知，放任型領導的消極影響取決于下屬的能力和資源情況，因此要客觀地討論放任型領導可能產生的后果及其嚴重程度。另一方面，下屬有時候也喜歡獨自管理自己的事務，此時領導者采取不干涉的態度可以讓下屬感受到尊重和享有一定的自主權，因此領導者的低參與或不參與是有好處的。正因為如此，有時候領導者并不希望自己干預決策過程，而是允許下屬對自己的工作有一定的決定權，自由地以自己喜歡的方式完成工作，并且對自己所做出的決定負責。這種觀點與傳統觀點的最重要區別在于，它認為放任型領導可能是一種主動的戰略選擇，而不是簡單地逃避承擔領導的責任[10]。在有些情況下，領導者既避免做決定，也不參與具體的工作事務，賦予下屬完全的自由決定權。而在另外一些時候，領導者則會給下屬提供一些重要的材料，他們會回答問題，但卻避免提供反饋[25]。比方說，當領導者在考察下屬能否“擔重任”，是否值得培養時，很可能在一些任務上采取袖手旁觀的態度，來對下屬能力及表現進行觀察和評價。

放任型領導的“不為”很容易讓人聯想到中國道家所提倡的“無為而治”“放任自流”的管理思想，但是相比于放任型領導的西方觀點，這種在中華傳統文化背景下孕育的管理智慧強調“合于道”，核心在于遵循客觀規律：管理者在日常管理中不應妄為、主觀地亂加干涉[26]，而是主張遵循制度和規范，使下屬能夠順其己能而適得其所，實現下屬的自我管理，從而將管理者的“不為”轉化為下屬的“有為”[27]。“道”的具體含義還需結合工作特征、下屬特點等要素考慮，是實際情況下的一種客觀規律[28]。比如工作性質需要盡可能發揮個體能力，更快速地響應和決斷時，“道”可以理解為給予空間和自由。因此，當管理者采取放任型領導方式是為了遵循工作規律，避免自身的干預會對下屬產生不良影響時，便是“合于道”，此時亦可視為一種“無為而治”的管理方式。綜上所述，放任型領導屬于“無為而治”還是無效領導，取決于是否遵循了管理的“道”，當下屬需要自主權和空間時，采取放任型領導便是為了“道”的需要，就是一種“無為而治”;反之，下屬需要指導的情況下卻仍“放任自流”，便是違反了“道”，表現出無效領導（見表1、圖1）。

（二）相近概念區分

與放任型領導的概念相近，被動性例外管理（Passive Exception Management）以及授權型領導（Empowering Leadership）也強調領導者在一定程度上的不參與和不干涉行為，但三者之間又有細微區別。被動例外管理屬于交易型領導中的一類行為特征，只要當前工作情形可以接受，領導就不會主動干涉下屬工作的管理行為，突出了對現狀的維護和尊重，而放任型領導則是有意的不干涉和不加入，甚至是對于下屬一些合理要求的忽視和拒絕。至于放任型領導和授權型領導的區別，有學者認為，放任型領導更多地強調不干涉的狀態和策略態度，而授權型領導則是在領導的積極參與下將更多的控制權和權力移交給下屬[29]，領導并非完全置身事外，而是會主動地、直接地引導下屬的發展，領導者的存在是很重要的，領導會有限授權并主動參與其中。但有些學者卻認為，授權型領導與放任型領導之間可能并不存在明顯的界限，因為這兩種領導方式都是在很大程度上將決策的權力和責任給予了下屬[30]，只不過下屬在對領導方式進行判別和評價時可能會受到自己的授權期望的影響：當領導者的授權行為與下屬的授權期望一致時，下屬會將領導的授權行為視為授權型領導，并做出積極的評價;當兩者不一致時，下屬就會將同樣的領導方式視為放任型領導，從而做出負面的評價[14]（見表2）。

（三）理論研究基礎

目前，已有一定數量的研究放任型領導行為的理論出現。基于不同視角的理論解讀，放任型領導有著不同的表現形式及研究路徑（見表3）。

（1）放任型領導最基本的理論視角是由BASS和AVLIO（1994）[4]提出的全方位領導理論（Full Range of Leadership Theory），該理論將放任型領導作為其中一種領導模式，與變革型領導和交易型領導相并列，其核心觀點是認為放任型領導則是無效且被動的，是作為交易型領導或是變革型領導的對立面而存在的[2]，有學者認為放任型領導的產生與無效領導的一些特質相關，進而也衍生出了關于放任型領導無效性的驗證研究：如下屬對于放任型領導的判斷傾向于無效的事實[31]。然而，也有學者認為，不應將放任型領導簡單的作為變革型領導和交易型領導的對立面來看待[3，15]，而應把注意力集中到領導者的具體不參與行為本身[10]。

（2）領導替代理論（Substitutes for Leadership Theory）認為團隊中的成員，包括那些實際上沒有正式領導權限的成員，在某種情況下也能夠擔負起團隊中領導的職責[32]。放任型領導會導致團隊出現一種未能被滿足的領導需求，并促使團隊成員采取非正式領導去滿足這種需求[32]，從而創造出能夠高效工作的條件，修正和解決團隊內部存在的功能性失調等問題[33]。

（3）情境領導理論（Situational Leadership Theory）推崇領導風格不是一成不變的，需要隨著情境的變化而調整領導風格。因此，領導力所處的情境條件是非常重要的[34]，甚至某些情境因素對于放任型領導的作用可能更加突出[3]。在下屬缺乏能力和資源的情況下，放任型領導可能會產生嚴重的負面影響[15]。但是，當放任型領導面對的是具有高水平能力和自我激勵程度的下屬時，卻能夠產生積極的正面作用[10]。事實上，在教學、與科學研究相關的職業或在某些專業領域中，放任型領導風格都被證實會產生積極影響[35-36]。

（4）內隱領導理論（Implicit Leadership Theory）認為，人們在對領導進行判斷時，一個重要的依據就是基于個人經歷形成的對領導者的特質和行為所形成的期望[37]，這種期望就是人們在大腦中形成的關于“領導應當是怎樣的”這樣一種印象。當領導者的行為與下屬的期望一致時，下屬會認為領導者是有效的[38]。基于這一理論基礎，WONG等人（2018）[14]發現，下屬對于放任型領導的看法與下屬的授權期望高低有關，當領導的實際授權與下屬期望不匹配時，下屬都會將其視為放任型領導。

（5）社會學習理論（Social Learning Theory）主張，個體行為是個體與環境交互影響的產物，人們通過對榜樣的觀察和學習為自身行動提供具體的指導和行動指南[39]，依據這一理論，放任型領導的存在導致了團隊成員無法通過學習或模仿的方式進行有效的自我領導，從而抑制了團隊的非正式領導行為[31]。

（四）測量工具及問題

放任型領導量表最初是被包含在BASS和AVLIO（1994）[4]開發的多要素領導力問卷（MLQ，Multifactor Leadership Questionnaire）之中的，測量放任型領導的量表共計4個題項，題項內容包括“推遲對于緊急問題的回應”“當重要事件發生時避免卷入”“當需要時缺席”“避免做出決定”。完整的MLQ經過多次實證研究檢驗，Cronbach’s α大于0.7。

后續的絕大多數與放任型領導相關的實證研究均建立在MLQ量表的基礎之上：如學者HINKIN和SCHRIESHEIM（2008）[3]在對MLQ進行理論檢驗時發現，被動例外管理與放任型領導盡管存在理論上的差距，并且在實證中也能夠加以區分，但兩者的測量結果是高度相關的，均在同一個因子上產生載荷。HINKIN等人將兩者合并為一種更為普遍的被動式領導量表，共計8個題項，認為沒有必要區別出兩維結構。而其他研究者在測量放任型領導時，則更多采用MLQ的4題項量表，或是對其進行語言互翻后得出[40-41]。總的來說，BASS等人的MLQ得到了最廣泛的學界認可和實證檢驗。不過，關于放任型領導的測量仍然存在著幾個方面的問題：一是量表沒有隨著對放任型領導的概念和定義的深入研究而得到進一步發展和更新，原有量表對于放任型領導的描述是一種較為負面，容易導致研究者和被訪者忽視放任型領導可能存在的積極影響。二是放任型領導量表與變革型領導量表和交易型領導量表共同構成了MLQ，但與其他兩個變量具有多個特征維度不同，放任型領導量表是單維度的，這種結構在當前可能難以完整和全面地概括放任型領導的具體特征及其構成，尤其是在中國背景下，如何更好地契合華人文化進行解釋更是成為了一道難題。

三、對放任型領導的研究梳理

（一）放任型領導的前因變量

通過對放任型領導的前因變量進行研究，有助于更進一步地理解該類領導風格及其成因，總體而言，針對放任型領導的前因變量所做的研究仍然較少，絕大多數研究都采取的是下屬對放任型領導的感知的視角，對于領導為何采取放任型風格并未做出系統的解釋。

現有的文獻認為，放任型領導的形成很可能與領導者的個人特質甚至是性別相關，比如，放任型領導風格通常與那些與有效領導無關的人格特質有關[42]。此外，EAGLY等人（2003）[19]在對變革型領導、交易型領導以及放任型領導的性別因素進行元分析時發現，女性相對來說更容易表現出變革型領導風格，而男性表現出交易型領導的部分維度以及放任型領導風格的情況更為常見[43]。不過，這一觀點遭到了MOORS（2012）[44]的質疑，他經過實證研究后發現，在不考慮反應風格偏差的因素時，性別與放任型領導顯著相關;但在對反應風格偏差進行控制后，兩者之間不再顯著相關，因此性別與放任型領導之間存在著虛假相關的關系。還有學者指出，下屬的心理狀態和人格特質也會決定他們如何對領導者的放任型領導風格做出判斷。比如，下屬的焦慮水平高低會導致下屬對領導者放任型領導風格的看法出現差異[45]。類似的，由于外向員工會比內向員工更為積極地解釋中性事件和消極事件，因此他們會更少將放任型領導視為一種問題[46]。

此外，團隊成員的工作性質和領域也很可能會影響領導者是否采用放任型領導方式。一些研究發現，在專業性較強的工作領域，下屬可能更希望領導能夠給予自己充分的授權和自主權，因而放權和放任式的領導風格是有效的[35-36]。甚至有大量的文獻強調了領導的過度參與可能產生的危害以及領導少參與或不參與的潛在益處[47-48]。

最后，時間因素也可能會成為一種影響放任型領導的重要變量，比如，下屬在一個新的團隊環境中需要一段時間來培養自己的能力和信任感，因此在團隊工作初期時很可能會尋求領導者的幫助;當下屬的能力和信任水平提高之后，領導采取放任型領導才會更為有效[10]，這種情況也符合領導生命周期理論中的相關描述[49]。

（二）放任型領導的結果變量

關于放任型領導的結果變量研究更為充分一些，現有的研究廣泛關注放任型領導對下屬的績效、人際關系和創新等產生的影響。從總體上來看，研究者多關注放任型領導所造成的消極后果，對于積極影響的討論相對較少。本文通過系統性地總結和回顧，發現放任型領導會對員工的績效（行為）、心理和人際關系（心理）、領導與員工間關系（關系）以及自主權等結果產生深刻的影響。

1. 放任型領導對員工工作績效的影響

作為一種獨特的領導風格，放任型領導很可能會對員工的工作績效產生影響。現有研究對此關注較多，并且絕大多數研究結論均認為放任型領導對于員工的工作績效等因素會起到消極的預測作用。比如，放任型領導會對下屬的工作滿意度起消極作用，并且進一步導致員工對領導的有效性產生質疑[2，4]。HINKIN等人（2008）[3]通過問卷調查發現，與放任型領導相伴隨的獎勵缺失和懲罰缺失會對下屬的工作績效產生不同影響：獎勵缺失與下屬的工作績效呈顯著負相關關系，而懲罰缺失則并無類似作用。

還有一些研究表明，放任型領導對員工的工作績效所產生的影響也并非完全消極，它對于員工在創造力和創新方面的表現有一定的積極影響[16]，這種領導風格通過鼓勵獨立和創業精神來為下屬帶來信心[50]，有助于培養鼓勵創新的環境[51]。此外，PAHI等人（2018）[17]發現，在服務型組織中，領導采取放任型領導風格能夠正向預測員工的服務質量。

2. 放任型領導對下屬心理狀況及人際關系產生消極影響

大量的研究證明，放任型領導很可能會對員工的心理狀況造成負面影響。比如，放任型領導者避免對下級要求做出回應的行為是導致下級產生角色模糊等工作壓力的根源之一[20]。SKOGSTAD等人（2007）[22]的鏈式中介研究表明，放任型領導在創造一個有壓力的工作環境方面起關鍵作用：放任型領導會導致下屬角色模糊、同事沖突以及角色沖突三個方面的消極結果，從而通過職場欺凌的中介作用，最終引起壓力的產生。NIELSEN（2019）[45]認為，領導者避免做出決定并在必要時避免采取行動的做法，會使工作團隊產生挫折感和壓力。不僅如此，放任型領導風格還可能會對團隊成員的人際關系造成破壞性影響：由于放任型領導放棄了自身的職責，下屬可能會爭奪被放任型領導者放棄的權力和影響力，進而導致人際關系的緊張[52]。而人際關系沖突又有可能更進一步地導致職場欺凌現象的發生，這是因為管理者的主要職責之一是處理人際沖突，但放任型的領導者在面對不斷升級的沖突時經常視而不見，或未能采取適當的干預手段，因此會很容易被理解為對欺凌行為采取縱容的態度。AGOTNES等人（2018）[53]在對1 772名挪威雇員的研究中發現，同事之間的人事沖突能夠顯著預測兩年后的職場欺凌現象，而放任型領導在上述兩者之間的關系中具有正向的調節作用。

3. 放任型領導會深刻影響領導與下屬間的關系

放任型領導風格還會對領導及下屬之間的關系產生深刻的影響。例如，放任型領導很少表現出諸如工作導向、關系導向或變革導向等方面的行為，因此下屬不太可能認為這種領導方式是有效的[31]。WONG等人（2018）[14]在對授權型領導和放任型領導之間的關系進行研究時發現，當下屬認為領導采用了放任型風格時，會傾向于對他們做出負面評價，并且認為領導方式是無效的。此外，由于員工們希望領導者能夠考慮問題并提出解決辦法，而放任型領導顯然難以達到員工的這種期望，這就會使得員工對領導的信任受到負面影響[54]。YANG（2015）[10]認為放任型領導的有效性會受到下屬的能力水平、對領導信任程度以及時間等方面因素的影響。此外，BUCH等人（2015）[13]的研究發現，放任型領導對于下屬的情感承諾、工作努力以及組織公民行為等均產生影響，而領導-成員交換中的經濟交換（Economic Leader-Member Exchange）關系則在兩者之間發揮著中介效用。對此的解釋是，放任型領導容易使下屬感受到被忽視和孤立，為了在與領導之間的關系中力求取得付出與回報之間的平衡，保護自己的利益，下屬更有動力把注意力集中到與領導之間的經濟交換關系上。

4. 放任型領導有助于提高員工的工作自主權

雖然放任型領導經常與很多負面結果聯系在一起，但正如硬幣的另外一面，放任型領導同樣能夠給下屬帶來一些積極的影響。比如，由于放任型領導不參與下屬的工作事務，這就使得員工可以不受到領導的“控制動機”及外部壓力的影響[55]，更有助于強化促進他們應對挑戰的效能信念[56]。DELUGA（2010）[52]認為，放任型領導會促使下屬采取提出需求、表達情感以及展現自信等強硬行為，以填補領導影響力的缺乏，最大限度地發揮下屬自身的影響力。此外，當員工認為自己能夠選擇如何開展工作和擁有一定的自主權時，他們會在心理上感到更有力量[57]。由于作為一種重要激勵因素的員工自主性能夠激發下屬的心理授權[58]，因而得到了技能水平高以及受過高等教育的“知識型員工”的認可[10]。有證據表明，放任型領導在自主性需求較高或專業性較強的行業和崗位上確實產生了積極的影響[35]。

關于放任型領導的現有研究路徑整理如圖2所示：

四、放任型領導量表開發

由前述的理論綜述可知，目前放任型領導的研究尚不夠深度，對于放任型領導變量的測量工具也僅局限于BASS等人所開發的4題項MLQ量表，該量表基于西方情境所開發，但在中國傳統文化的背景下，無法很好地解釋職場中放任型領導的完整內涵，因此很有必要基于中國情境，開發出對應的放任型領導量表。

（一）量表題項開發的過程

第一步是進行訪談。為了更好地切合中國情境，在開發中國式的放任型領導量表前，有必要對中國社會下的企事業單位人員進行詳細的訪談。研究隨機選取了五家分別位于廣州和北京的中國本土企事業制組織進行調查，詢問職工并讓其對自己領導是否采取“放任”或“無為而治”管理的程度進行評價，并對回答“是”的職工進行更進一步的訪談，讓職工對于這種領導模式的具體表現進行描述，問題包括“您覺得您的領導對下屬是采取一種放任自流的管理方式嗎”“您的領導是否很少插手您的工作內容”“您覺得這種領導方式對于您的工作有什么影響”等。

第二步是編碼并形成題項。在訪談結束后，對文本內容進行編碼整理，將其中關鍵字詞和相關表述進行編碼并計數，形成了數個關鍵維度，并按照上述提到的放任型領導概念和理論為基礎，對相似維度進行進一步整合，結合文本內容編寫題項。

最后一步是進行表面效度分析。對題項進一步修正和提煉，以符合正式閱讀習慣，并確保題意無歧義。依次經過人力資源管理專家和企事業單位職工代表閱讀和篩選后，最終修訂得到共計15題項的初始量表。

（二）量表的檢驗

首先，將得到的初始量表進行預試。具體步驟是將量表在在職企業管理課程班的學員間進行發放，共計回收75份樣本結果。由于量表中有3項出現兩個大于0.5載荷值而被刪除的題項外，共計得到12題項的完整量表。隨后，為進行正式實驗，將通過預試的完整量表在另一撥在職企業管理課程班學員中發放207份問卷。經過信度分析發現，該量表的Cronbach’s α為0.755，具備較好的信度結果。同時探索性因子分析的結果顯示，該量表KMO達到了0.826，且巴特利特球型檢驗顯著，說明適合進行探索性因子分析。相關題項如表4所示，放任型領導量表共分離出三個不同維度的因子載荷，結合題項要義及內容，將這三個分別命名為“充分授權（Empowerment）”“權責轉移（Rights & Responsibilities Transfer）”“領導缺位（Absent of Leadership）”，累計方差解釋為74.35%。

為了更進一步驗證量表的結構效度，采取驗證性因子分析等手段來進行驗證，結果如表5及表6所示。相比于其他模型，放任型領導的三因素模型的適配度指標最為理想，且各項擬合指數都達到了理想的標準，說明結構效度表現優異。同時，量表的組合信度（C.R.）均大于0.7，且平均變異萃取量（AVE）均大于0.5，均說明量表具有較優的聚合效度和區分效度。從整體上看，該量表的各項指標表現良好，能夠較好地衡量中國情境下的放任型領導風格，可用于后續研究。同時該量表的結構也明確地指出了中國情境下的放任型領導風格應該具備的三種子維度，有助于更清晰地界定放任型領導的定義，并對理解放任型領導在中國背景下的應用提供了新的思路。

五、總結與討論

基于已有研究進展，以及訪談和量表開發過程中的特征要素，本文對中國情境下的放任型領導作出以下總結：放任型領導提倡減少對下屬工作上的干涉，并給予下屬較大的授權空間，但同時也會轉移相應的權責。領導通常會采取不參與的方式來維持一種關系上的平衡。無論有意與否，這種領導方式都在客觀上增強了下屬的自我管理和工作自主權，鼓勵下屬去承擔自己的工作職責和獨立解決出現的問題。當領導采取這種領導方式并遵從了“道”（即該職位或下屬對領導的需要是放權和自我管理）時，“放任自流”便成了“無為而治”。

區別于以往把放任型領導單純看作負面的觀點，本研究認為對于放任型領導的觀點和看法應當更加全面，單純的將放任型領導看作負面的領導模型已無法適應現代管理的需要。在很多時候下，管理需要的不是管控而是減少干涉，放任型領導某種程度上就如同管理學上的“新自由主義”，反對大包大攬式的管理藝術，領導需要做的就是減少干預與提供授權。當然，任何領導模式脫離了“道”以及實施的“情境”都是空中樓閣。目前已知放任型領導對高專業性工作、創造性勞動以及服務性行業方面均有著積極的作用，而這些行業或工作要么強調個體能力的發揮，要么是不需要過多的指導和指揮的工作，這便是其“道”之所在：過多的監管會扼殺活力和創造力，若采取過度的干涉領導方式，反而會有損相關工作的進展。

在疫情大流行背景下，上述相關行業也不同程度地承受了較大的打擊，尤其是需要基層對突發狀況馬上采取行動的服務行業等，如何在疫情環境下提高職工的工作積極性和工作效率，提高整個組織的敏捷性和反應速度，需要領導充分授權并減少對一線職工的工作干預，而放任型領導或許會是一種可行的領導方式。

六、未來研究展望

放任型領導的概念雖然提出已經有一段時間，但由于學術界對放任型領導的潛在領導效果存在的天然質疑，導致直到近些年來才有與其相關的一些實證研究出現。與國外對于放任型領導的研究相比，國內在這方面的研究進展更為緩慢，關于放任型領導的很多研究問題尚未得到解決，這主要表現在以下幾個方面：

第一，目前學界已經出現了對放任型領導的不同解讀，但大多數實證研究普遍受到傳統觀點的影響，對于放任型領導的研究均傾向于其消極一面，忽視了放任型領導在某些情境下可能存在的積極作用，不能全面的對其潛在效果進行客觀評價。此外，盡管已經有學者提出并驗證了放任型領導在特定的情境下能產生一些積極結果，但相關研究仍較為匱乏，且需要進行更多的實證檢驗。尤其是在中國情境之下，缺少從道家“無為而治”的角度來進行深刻的解讀，后續應當聚焦這一視角進行更深入的研究。最后，通過開發中國情境下的放任型領導量表，本研究完善了放任型領導測量這一塊的研究空白，后續研究可以基于此量表來對放任型領導進行更為廣闊的實證研究和探討。

第二，關于放任型領導的前因研究較少，未能解釋清楚哪些因素會對領導者采取放任型領導風格產生影響。現有的研究一方面多從人口統計變量特征和情境變量特征入手，另一方面大多仍屬于定性研究，缺乏足夠的實證支持。此外，盡管學者DERUE等人（2011）提出放任型領導可能與一些領導人格特質相關[42]，但卻沒有指出是哪些具體的領導人格特質，對于其作用機制也尚不明確。因此，未來的研究應當關注對放任型領導的前因變量的探究。同時，還應通過實證研究進一步指明在哪些具體情境下領導者會更傾向于采取放任型風格及其主要原因，以及員工在何種情況下會更趨向于評價他們的直接上級是放任型領導等，從而完善關于放任型領導的前因變量及其作用機制的研究。

第三，鑒于有研究指出下屬對上級的期望不同會導致他們對上級的領導風格到底是屬于放任型領導還是授權型領導做出不同判斷[14]，因此有必要從下屬的心理期望等角度對放任型領導進行更深層次的研究。此外，由于不少學者都指出放任型領導所產生的效果好壞與情境相關，尤其是不同情況下對于“無效領導”和“無為而治”的判斷。因此，未來可以將放任型領導的適用情境及其產生結果的路徑作為重要研究方向之一。再有，除了將放任型領導與授權型領導和變革型領導進行對比性研究之外，還可以在考慮將放任型領導與其他不同類型的被動式領導風格進行對比和分析，或是與主動式領導風格進行比較研究。最后，近年來學術界對多元式領導的研究也較多，雙元領導等概念也得到了眾多學者的關注[59]，學者PICCOLO（2012）[12]指出，領導者在采用放任型領導風格的同時，很有可能同時采用其他領導風格，在今后研究中可以將放任型領導與其他不同領導風格之間的組合效果及其作用方式作為研究的方向。

[參考文獻][1]BASS B M. Leadership and performance beyond expectations[M]. New York： The Free Press， 1985.

[2]JUDGE T A， PICCOLO R F. Transformational and transactional leadership： a meta-analytic test of their relative validity[J]. Journal of applied psychology， 2004， 89（5）： 755-768.

[3]HINKIN T R， SCHRIESHEIM C A. An examination of “Nonleadership”： from laissez-faire leadership to leader reward omission and punishment omission[J]. Journal of applied psychology， 2008， 93（6）： 1234-1248.

[4]BASS B M， AVOLIO B J. Transformational leadership development： manual for the multifactor leadership questionnaire[M]. CA： Consulting Psychologists Press， 1994.

[5]AASLAND M S， SKOGSTAD A， NOTELAERS G， et al. The prevalence of destructive leadership behavior[J]. British journal of management， 2010， 21（2）： 438-452.

[6]HOFSTEDE G. Cultures and organizations： software for the mind[M]. New York： McGraw-Hill， 2004.

[7]包艷， 廖建橋.權力距離研究述評與展望[J].管理評論， 2019，31（3）： 178-192.

[8]張鋼， 李慧慧， 劉建新.領導力分布對知識型團隊創造力的影響——案例研究[J].技術經濟， 2018，37（12）： 36-44.

[9]李潔芳.分布式領導概念內涵、角色關系辨析與未來研究展望[J].外國經濟與管理， 2008， 30（8）： 45-52.

[10]YANG I. Positive effects of laissez-faire leadership： conceptual exploration[J]. Journal of management development， 2015， 34（10）： 1246-1261.

[11]AVOLIO B J， WALUMBWA F O， WEBER T J. Leadership： current theories， research， and future directions[J]. Annual review of psychology， 2009， 60： 421-449.

[12]PICCOLO R F， BONO J E， HEINITZ K， et al. The relative impact of complementary leader behaviors： which matters most？ [J]. The leadership quarterly， 2012， 23（3）： 567-581.

[13]BUCH R， MARTINSEN L， KUVAAS B. The destructiveness of laissez-faire leadership behavior： the mediating role of economic leader-member exchange relationships[J]. Journal of leadership and organizational studies， 2015， 22（1）： 115-124.

[14]WONG S I， GIESSNER S R. The thin line between empowering and laissez-faire leadership： an expectancy-match perspective[J]. Journal of management， 2018， 44（2）： 757-783.

[15]SKOGSTAD A， HETLAND J， GLASO L， et al. Is avoidant leadership a root cause of subordinate stress？ longitudinal relationships between laissez-faire leadership and role ambiguity[J]. Work & stress， 2014， 28（4）： 323-341.

[16]ALI A Y S， IBRAHIM I H. The impact of leadership style on corporate innovation： survey from telecommunication industry in Somalia[J]. International journal of academic research in management， 2014， 3（3）： 233-241.

[17]PAHI M H， SHAIKH S S， ABBASI Z A， et al. Effects of laissez-faire leadership on commitment to service quality[J]. Theresa journal of humanities and social sciences， 2018， 4（2）： 110-124.

[18]LEWIN K， LIIPPIT R， WHITE R K. Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates[J]. Journal of social psychology， 1939， 10： 271-301.

[19]EAGLY A H， JOHANNESEN-SCHMIDT M C， VAN E M L. Transformational， transactional， and laissez-faire leadership styles： a meta-analysis comparing women and men[J]. Psychological bulletin， 2003， 95（4）： 569-591.

[20]KELLOWAY E K， SIVANATHAN N， FRANCIS L， et al. Poor leadership[M]. Handbook of Work Stress，Thousand Oaks， CA： Sage， 2005.

[21]TEPPER B J. Consequences of abusive supervision[J]. Academy of management journal， 2000， 43（2）： 178-190.

[22]SKOGSTAD A， EINARSEN S， TORSHEIM T， et al. The destructiveness of laissez-faire leadership behavior[J]. Journal of occupational health psychology， 2007， 12（1）： 80-92.

[23]NEUMAN J H， BARON R M. Aggression in the workplace： a social-psychological perspective[M]. Washington， DC： American Psychological Association， 2005.

[24]TREVINO L K， BROWN M， HARTMAN L P. A qualitative investigation of perceived executive ethical leadership： perceptions from inside and outside the executive suite[J]. Human relations， 2003， 56（1）： 5-37.

[25]CHAUDHRY A Q， JAVED H. Impact of transactional and laissez faire leadership style on motivation[J]. International journal of business and social science， 2012， 3（7）： 258-264.

[26]李亮， 齊善鴻.基于結構化行為的“無為而治”管理——面向實踐的至善管理模式的哲學探討[J]. 管理學報， 2019，16（1）： 27-34，141.

[27]郭江斌， 吳新穎.老子柔性管理思想的架構智慧與驅動活力[J]. 江蘇社會科學， 2019 （4）： 122-127.

[28]葛榮晉.道家的“無為而治”與現代科學管理[J]. 北京行政學院學報， 2007（4）： 90-94.

[29]SHARMA P N， KIRKMAN B L. Leveraging leaders： a literature review and future lines of inquiry for empowering leadership research[J]. Group & organization management， 2015， 40（2）： 193-237.

[30]FRISCHER J. Laissez-faire leadership versus empowering leadership in new product developing [J]. Management and philosophy， 2006（1）： 1-15.

[31]WELLMAN N， NEWTON D W， WANG D， et al. Meeting the need or falling in line？ the effect of laissez-faire formal leaders on informal leadership[J]. Personnel psychology， 2019， 72（3）： 337-359.

[32]MCGRATH J E. Leadership behavior： some requirements for leadership training[M]. Washington， DC： U.S. Civil Service Commission， 1962.

[33]HACKMAN J R， WALTON R E. Leading groups in organizations in P. S. goodman[M].San Francisco， CA： Jossey-Bass， 1986.

[34]ANTONAKIS J， AVOLIO B J， SIVASUBRAMANIAM N. Context and leadership： an examination of the nine-factor full-range leadership theory using the multifactor leadership questionnaire[J]. The leadership quarterly， 2003， 14（3）： 261-295.

[35]SUTERMEISTER R A. People and productivity[M]. New York： McGraw-Hill， 1969.

[36]GHORBANIAN A， BAHADORI M， NEJATI M. The relationship between managers’ leadership styles and emergency medical technicians’ job satisfaction[J]. The Australasian medical journal， 2012， 5（1）： 1-7.

[37]EDEN D， LEVITAN U. Implicit leadership theory as a determinant of the fact or structure underlying supervisory behavior scales[J]. Journal of applied psychology， 1975， 60（6）： 736 -741.

[38]EPITROPAKI O， MARTIN R. From ideal to real： a longitudinal study of the role of implicit leadership theories on leader-member exchanges and employee outcomes[J]. Journal of applied psychology， 2005， 90（4）： 659-676.

[39]BANDURA A. Social learning theory[M]. NJ： Prentice-Hall， 1977.

[40]FELFE J. Validation of a German version of the “multifactor leadership questionnaire” （MLQ Form 5x Short） from Bass and Avolio[J]. Journal of work and organizational psychology， 2006， 50（2）： 61-78.

[41]HETLAND H， SANDAL G M. Transformational leadership in Norway： outcomes and personality correlates[J]. European journal of work and organizational psychology， 2003， 12（2）： 147-170.

[42]DERUE D S， NAHRGANG J D， WELLMAN N E D， et al. Trait and behavioral theories of leadership： an integration and meta-analytic test of their relative validity[J]. Personnel psychology， 2011， 64（1）：7-52.

[43]KHAN M J， ASLAM N， RIAZ M N. Leadership styles as predictors of innovative work behavior[J]. Pakistan journal of social and clinical psychology， 2012， 9（2）： 17-22.

[44]MOORS G. The effect of response style bias on the measurement of transformational， transactional， and laissez-faire leadership[J]. European journal of work and organizational psychology， 2012， 21（2）： 271-298.

[45]NIELSEN M B， SKOGSTAD A， GJERSTAD J， et al. Are transformational and laissez-faire leadership related to state anxiety among subordinates？ a two-wave prospective study of forward and reverse associations[J]. Work & stress， 2019， 33（2）： 137-155.

[46]MEYER G J， SHACK J R. Structural convergence of mood and personality-evidence for old and new directions[J]. Journal of personality and social psychology， 1989， 57（4）： 691-706.

[47]AMUNDSEN S， MARTINSEN O L. Empowering leadership： construct clarification， conceptualization， and validation of a new scale[J]. The leadership quarterly， 2014， 25（3）： 487-511.

[48]MANZ C C， SIMS H P JR. Super leadership： leading others to lead themselves[M]. NJ： Prentice-Hall， 1989.

[49]HERSEY P， BLANCHARD K H. Life cycle theory of leadership[J]. Training & development journal， 1969， 23（5）： 26-34.

[50]THEODOSIOU M， KATISKEA E. How management control and job-related characteristics influence the performance of export sales managers[J]. Journal of business research， 2007， 60（12）： 1261-1271.

[51]RYAN J， TIPU S. Leadership effects on innovation propensity： a two-factor full range leadership model[J]. Journal of business research， 2013， 66（10）： 2116-2129.

[52]DELUGA R J. The effects of transformational， transactional， and laissez faire leadership characteristics on subordinate influencing behavior[J]. Basic and applied social psychology， 2010， 11（2）： 191-203.

[53]AGOTNES K W， EINARSEN S V， HETLAND J， et al. The moderating effect of laissez-faire leadership on the relationship between co-worker conflicts and new cases of workplace bullying： a true prospective design[J]. Human resource management journal， 2018， 28（4）： 555-568.

[54]DIRKS K， FERRIN D. The role of trust in organizational settings[J]. Organization science， 2001，12：450-467.

[55]GAGNE M， DECI E L. Self-determination theory and work motivation[J]. Journal of organizational behavior， 2005， 26（4）： 331-362.

[56]CHEN G， SHARMA P， EDINGER S， et al. Motivating and demotivating forces in teams： cross-level influences of empowering leadership and relationship conflict[J]. Journal of applied psychology， 2011， 96（2）： 541-557.

[57]SPREITZER G M. Psychological empowerment in the workplace： dimensions， measurement， and validation[J]. Academy of management journal， 1995， 38（5）： 1442-1465.

[58]HUMPHREY S E， NAHRGANG J D， MORGESON F P. Integrating motivational， social， and contextual work design features： a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature[J]. Journal of applied psychology， 2007， 92（5）： 1332-1356.

[59]羅瑾璉， 趙莉， 韓楊，等. 雙元領導研究進展述評[J].管理學報， 2016， 13（12）： 1882-1889.Managing by Non-action：A Reasonable Management Art？

—Mechanism Discussion and Scale Development of Laissez Faire Leadership

Zeng? Qi，? Liu? Xin

（School of Public Administration and Policy， Renmin University of China， Beijing 100872， China）

Abstract：? ?Laissez faire leadership advocates non-interference in subordinates’ work and non-participation in their action， which to some extent accords with the Chinese thought of “manage by non-action” and has outstanding theoretical and practical significance. To systematically summarize the research progress of laissez faire leadership and fill the relevant theoretical gaps， this paper reviews different ideas about this leadership， summarizes similarities and differences between laissez faire leadership and other ways of leadership， and sorts out the relevant theoretical research perspectives. On this basis， this paper shows systematical researches in other countries， and develops a scale to define laissez faire leadership proper to Chinese situation， in which three core characteristics of laissez faire leadership were shown to readers. For future research， this paper suggests that firstly the possibly positive side of laissez faire leadership based on Chinese situation should be further explained and enriched. Secondly， the reasons why laissez faire leadership can survive should be further explored and discussed. Thirdly， it is important to investigate the effect when laissez faire leadership and other ways of leadership are combined together.

Key words：laissez faire leadership; manage by non-action; theoretical basis; research review; scale development

（責任編輯：張麗陽）