業財融合下公立醫院全面預算管理實踐探索

趙正城 胡亞娣 蔡戰英

【摘 要】 隨著醫藥衛生體制改革的不斷深入，公立醫院作為醫療衛生服務的主要供給者，其管理體制和運營機制都發生了深刻的變化。全面預算管理作為經濟管理工作的基本依據和起點，是組織實現內部資源的優化整合，進行精細化管理，提高機構運行效率的重要工具。文章以溫州醫科大學附屬第二醫院為例，從預算管理體系的設計、運行，以及預算管理功能的延伸與拓展等方面詳細描述了如何基于業財融合理念開展全面預算管理，希望能夠為其他公立醫院提供全面預算管理的優化方案和實施路徑。

【關鍵詞】 全面預算管理; 業財融合; 過程控制; 公立醫院

【中圖分類號】 F234.3;F810;R19 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2022）10-0119-08

一、引言

隨著我國醫藥衛生體制改革的不斷深入，如何提升運營效率、實現醫院由“規模發展型”向“質量效益型”轉變是每個醫院管理者面臨的重大課題。《關于開展“公立醫療機構經濟管理年”活動的通知》（國衛財務函〔2020〕262號）中明確指出“公立醫院應把經濟管理各項要求融入業務流程控制和質量控制各環節，強化數據資源整合，促進業務管理與經濟管理深度融合”。全面預算管理作為現代醫院管理的重要內容，是醫院構建業財一體化體系，實現業財融合的重要抓手。

近年來，國家層面陸續出臺的《關于加強公立醫院財務和預算管理的指導意見》（財社〔2015〕263號）、《關于全面實施預算績效管理的意見》（財預〔2018〕167號）、《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》（國辦發〔2019〕4號）、《公立醫院全面預算管理制度實施辦法》（國衛財務發〔2020〕30號）等系列文件中多次明確指出公立醫院應實行全面預算管理制度，強化預算約束。然而，由于公立醫院業務的特殊性和復雜性，大部分醫院預算管理僅停留在財政與主管部門要求的部門預算層面，而職能歸口層面的預算未能普及，業務預算更是困難重重，預算編制口徑過于粗放[ 1-2 ]，沒有真正起到優化資源配置、規范收支運行的作用。因此，如何基于業財融合理念構建公立醫院全面預算管理體系，將預算管理工具與醫院具體業務深度融合，打通財務與業務的信息壁壘，充分發揮預算在計劃、控制、協調、激勵方面的作用，是當前醫院深化預算管理工作的難點。基于此，本文以溫州醫科大學附屬第二醫院（簡稱溫醫二院）為例，詳細描述基于業財融合理念構建全面預算管理體系的實施路徑，聚焦全面預算管理信息化流程再造，希望能夠為其他公立醫院實行全面預算管理提供借鑒與參考。

二、文獻綜述

隨著現代醫院管理內涵的不斷拓展，全面預算管理在醫院經濟管理中的重要性越發顯著，學者圍繞全面預算管理進行了廣泛的研究。Alan Webb[ 3 ]從預算管理影響因素出發，通過實證發現對聲譽及其差異程度的關注度與預算松弛程度呈顯著的負相關關系。池文瑛等[ 4 ]基于醫院財務管理制度及其財務管理工作實踐，提出醫院應建立覆蓋預算編制、審批、執行、過程管控和分析考核的預算管理體系。閆晉潔[ 5 ]指出公立醫院需要設計更為細致的部門預算管理體系，建立由財務統籌、責任部門部分代編預算的管理模式。張澤云和操禮慶[ 6 ]基于預算績效管理角度，指出醫院應構建預算績效評價體系，從工作量預算、支出預算、項目預算與現金流量預算四個維度對預算管理開展績效評價工作，進而充分發揮預算管理在醫院經濟運行中的作用。此外，不少學者基于醫院信息化建設視角，探索構建預算管理信息化平臺。李萍等[ 7 ]借助信息化手段，提出以項目預算為基礎構建信息系統預算項目與預算科目關聯的“雙軌制”全面預算編制模式，對全面預算編制環節進行了進一步優化與完善。倪君文和李敏強[ 8 ]以上海交通大學醫學院附屬新華醫院的HRP信息系統建設為基礎，提出財務一體化模式下的全面預算管理需要全員參與、據實按需開展系統性頂層設計，并協調不同管理系統之間的聯動。

綜上所述，當前學者對全面預算管理的研究主要集中于預算管理的影響因素、體系架構、預算編制、績效評價等，對預算管理信息化的研究較少且可操作性不強，基于業財融合理念構建預算管理全過程管控路徑，并聚焦全面預算管理信息化流程再造的研究更是鮮有涉及。

三、案例背景

（一）溫州醫科大學附屬第二醫院簡介

溫州醫科大學附屬第二醫院是一所省屬三級甲等綜合性醫院，現有學科（系）14個，包括1個國家臨床重點專科、1個國家中醫藥管理局重點建設專科，4個省臨床醫學一流學科以及12個省醫學重點學科等。醫院現設5個院區，承擔著浙南地區近2 000萬人口區域的醫療診療重任。

（二）溫醫二院預算管理概況和發展歷程

溫醫二院全面預算管理發展歷程主要分為探索、雛形、完善三個階段：（1）探索階段（2005—2008年），以財務部門為主導編制財務收支預算;（2）雛形階段（2009—2015年），出臺醫院預算管理制度，逐步形成院級總預算、職能歸口預算二級預算體系，但此時的職能歸口預算只是將職能科室的部分日常公用經費納入預算管理，通過費用的定額管理起到控制支出的作用，尚未完成職能歸口二級預算與院級總預算的銜接;（3）完善階段（2016年至今），建立健全醫院全面預算管理組織架構，逐步構建三級預算管理體系，先后上線了全面預算管理系統編制模塊、執行控制模塊、線上報銷模塊等，持續推進全面預算管理系統與醫院各業務系統及財務系統的互聯互通，致力于將業財融合的理念與管理會計方法相結合，借助信息化手段，以全面預算管理系統為核心，通過業務流程再造，相關信息系統對接整合，將醫院的業務事項與財務事項深度融合，全面實現和發揮財務部門在戰略實施、管理控制、資源配置、決策支持等方面的價值。

四、案例描述

（一）全面預算管理體系的設計

1.全面預算管理組織架構

溫醫二院基于醫院發展戰略規劃，結合多院區設置和內部管理層級情況，組建了“全面預算管理委員會—全面預算管理辦公室—預算歸口管理部門—預算單元”四級預算管理組織架構，試圖以預算為抓手，打通業財信息壁壘，促進業財深度融合。

2.全面預算管理內容體系

醫院全面預算按編制內容可分為業務預算、收入費用預算、籌資投資預算和財務預算，各預算內容之間有著密切的勾稽關系。業務預算是收入費用預算、籌資投資預算編制的主要基礎和依據;財務預算是業務預算、收入費用預算、籌資投資預算的最終表現。具體如圖1所示。

（二）全面預算管理體系的運行

1.構建三級預算管理體系

溫醫二院以醫院戰略目標為導向，建立院級總預算、職能歸口預算、業務科室預算三級預算管理體系，實現覆蓋醫院、職能歸口部門、業務科室三個層面的全面控制。在設計預算內容與指標時，該院結合自身經濟運行實際，針對不同層級和不同性質的預算單元設計不同的預算內容與指標，并最終匯總形成醫院多維立體的指標體系。具體預算內容包括但不限于：醫院層面的收支預算、資本預算、現金流量預算，職能歸口部門層面的項目預算和業務科室部門層面的業務指標預算（見表1）。

（1）一級預算——院級總預算

院級總預算是以經濟科目為載體的預算，即根據經濟業務實質，通過會計賬務處理方式，將以預算項目為載體的職能歸口預算轉換為“會計專業語言”。具體而言，即通過預算管理系統維護預算項目與預算科目的歸屬關系、預算科目與經濟科目的對應關系，將預算項目分解至經濟科目，從而實現職能歸口二級預算與院級總預算的銜接。

（2）二級預算——職能歸口預算

職能歸口預算管理是全面預算管理的核心，具體內容包含業務收入預算、工資福利費用與對個人和家庭的補助支出預算、辦公費用與專用材料費等日常公用經費預算、大型修繕費用及基本建設支出等預算。二級預算控制應聚焦預算執行過程的控制，并根據醫院業務管理系統的建設分為兩種情況：一是預算項目所對應的業務事項已有業務系統進行日常管理。通過跨系統的互聯互通，將預算信息嵌入業務管理系統，實現預算控制由財務向業務延伸。如物資系統的出入庫環節，系統會自動讀取采購部門的預算項目和業務科室的定額材料指標，進行事前控制。二是沒有信息系統進行管控的預算項目，則通過在全面預算管理系統中嵌入經費報銷模塊，實現差旅費等職工個人報銷事項的線上流轉與審批。以差旅費報銷為例，由經辦人登入全面預算管理系統填寫差旅報銷單，系統自動調用差旅事前審批信息、預算執行信息和相關人員費用標準信息，自動計算出報銷金額，通過信息流轉，經財務審核人員審核確認后完成報銷。

（3）三級預算——業務科室預算

業務科室的預算管理應重點關注以下三個方面：其一，通過全面預算管理系統與醫院HIS系統的對接，實時更新業務科室預算指標，如業務量、均次費用、檢查檢驗占比、藥耗占比等;其二，在物資領用環節，針對每個業務科室設置不同水平的物資消耗預算指標（如百元醫療收入消耗的衛生材料），當預算指標接近臨界值時，系統將適時發出預警提示;其三，在全面預算管理系統中嵌入綜合運營管理平臺，提供業務科室相關運營數據報表以滿足醫院經濟管理需要。

2.預算編制

（1）做好準備工作

首先，由黨政綜合辦牽頭，組織全院各部門完成上年度工作總結，為編制新年度預算奠定基礎。

其次，做好歷史數據分析。通過歷史數據分析，確定預算差異，分析差異原因，綜合考量當前醫療大環境，并以此預判預算年度醫院總體收支變化趨勢，科學、合理確定醫院年度預算目標，為預算編制提供更加科學、詳實、準確的基礎信息與依據。

再次，核實各項基礎數據。預算管理辦公室需對預算歸口部門上報的各項預算測算基礎數據進行核實，如預算年度職工人數及其構成、人均薪酬標準、各類消耗定額及其他業務預算指標等，從而確保預算編制的準確性。

最后，建立預算項目儲備庫，強化事前預算績效評估工作。對于基本建設項目和大型設備購置等對醫院具有重大影響、資金規模較大的重點項目，需經設備與信息委員會充分論證，并根據委員會論證結果有選擇性地納入項目儲備庫管理。

（2）明確各層級預算目標

全面預算管理是量化醫院發展戰略的重要管理工具，而預算目標的制定是開展預算管理工作的重要前提[ 9-10 ]。預算管理委員會將醫院發展戰略規劃作為目標導向，結合各歸口部門擬定的工作目標確立醫院年度發展目標、規劃及重點工作。各預算歸口部門擬定的工作目標具體包括：黨政綜合辦負責擬定醫院年度總體工作目標和執行方案;組織人事處負責擬定年度進人計劃;運營與績效管理處負責擬定年度業務量目標，如門急診人次、出入院人次、手術量等絕對值指標及床位使用率、平均住院日、三級或四級手術占比等相對值指標;財務處負責擬定醫院整體收入規模、結余率等目標。預算管理辦公室按照預算管理委員會的要求，并結合各有關處室職能，將年度總目標分解到各職能歸口部門及業務科室。

（3）上下結合，分級編制年度預算

下發各職能科室預算編報說明，以預算項目的形式，明確職能科室常規業務內容，按照“上下結合，分級編制，逐級匯總”的程序，分職能、分步驟開展預算編制工作[ 11-12 ]。

分職能：一是科學界定各部門和崗位工作權責，細化工作內容;二是根據職能分工，建立職能歸口預算項目儲備庫，形成“誰管事、誰編預算”的預算編制理念。

分步驟：一是任務分解。每年由運營與績效管理處牽頭將醫院年度綜合運營目標分解到各臨床業務科室，與科主任目標責任考核掛鉤，做到“一科一策”。二是綜合平衡。各歸口職能部門整理匯總各臨床業務科室的工作任務和運行指標，并按照價值創造與資源分配相對等的原則，根據醫院的發展戰略規劃進行綜合平衡。例如，設備管理部門應根據醫院學科發展方向，綜合考量科室資產使用的效率和效益，對各科室設備購置需求進行優先級排序，并在此基礎上提出年度裝備購置計劃。三是預算草編。各預算歸口部門根據職能分工與本部門年度工作目標，按照“現狀分析—總體目標—績效指標—指標值—實施方案”的步驟草編歸口預算并上報。預算編制示例如表2。

3.預算執行

預算執行是落實預算方案、履行預算目標的前提。年度預算批復后，醫院嚴格根據預算級次逐級下達預算，確保預算指標覆蓋業務活動的每個環節。對于涉及經濟事項與預算金額明確，支出標準、資金來源清晰的預算項目，可于年初一次性全額下達預算指標;對于應對醫院突發事件、滿足臨時性資金需求的預算項目，可在預算年度內按一定比例分次下達或預留部分機動經費。

預算下達后，通過預算管理系統實時監控預算執行情況，具體的管控方式有：

（1）預算項目金額與資金運用審批制度相結合

醫院根據資金運用審批制度，設置不同人員級別和資金使用授權審批權限，針對不同性質的業務分別設置預算執行控制流程。

（2）預算的絕對值指標控制與相對值指標控制相結合

對關鍵重要項目設置絕對值和相對值指標共同控制，系統能對超過設置閾值的項目提出預警，以便相關責任部門采取控制措施或進入預算追加調整程序，以免影響具體業務執行。例如，對材料領用類、固定資產采購類、職工個人報銷類等采用絕對值指標控制，對人員經費類項目則采用人均消費基金等相對值指標進行控制。

（3）預算指標值的約束限制與預警提示相結合

溫醫二院根據預算項目類別，對不同預算項目的預警標準進行個性化定制。當發生超過預警上限或低于預警下限的事項時，會觸發預警系統并將預警信息推送給相關責任人，實時監控超標項目或超期項目，從而實現業務事項的全過程控制。例如在采購預算執行中，當業務部門發出采購申請時，系統支持采購內容與預算項目進行匹配，并顯示相關物資的庫存量及預算指標信息。若訂單申請超出指標控制范圍，系統則會發出預警提示，要求退回申請或追加預算。

（4）信息系統的剛性控制與特殊事項授權審批控制相結合

在預算執行過程中，當醫院事業發展計劃有重大調整、政府出臺相關政策以及存在其他事項對預算執行產生重大影響時，可視情況進行適當調整。

溫醫二院制定了資金運用審批制度對醫院內部預算調整的審批流程進行規范。在預算調整信息化方面，該院在預算管理系統中嵌入預算調整模塊，制定了標準化預算調整申請模板（包含預算調整依據、對應的預算項目、調整涉及的金額、測算過程及其他有關說明）與審批流程，通過信息化手段將剛性控制與特殊事項授權審批控制相結合，實現預算調整申請—審批—下達的全流程線上化。同時，預算調整審批完成后，系統將同步調整更新各類預算報表。

4.預算考核

預算績效管理是全面預算管理的重要組成部分，也是醫院實現預算目標的關鍵[ 13-15 ]。溫醫二院采用科學的評價體系和方法，建立全過程預算績效管理鏈條，從而完善預算績效考核制度，促進預算管理目標的實現。

（1）設置合理的預算績效考核指標

溫醫二院從預算性質、類別著手，從業務量預算、日常支出預算、采購預算三個維度構建以項目產出與效益為核心、以崗位責任與績效為基礎的預算績效評價體系。其中：業務量預算通常從業務規模和工作效率兩個維度進行考核，包括門急診量、出院人次、手術例次、平均住院日、床位使用率、藥耗占比等;日常支出預算則參照財政項目績效考核方式，按照“支出必問效，無效必問責”的原則，從項目產出結果與預算執行率兩個維度進行考核;采購預算則從采購計劃目標、進度執行落實情況、采購完成及時性、采購資金節約率等維度開展績效考核工作。

（2）預算績效考核與內部收入分配相融合

績效考核可以激發并調動員工的積極性，增強其價值創造力，促進醫院與部門、員工之間就績效目標及如何實現績效目標達成共識。溫醫二院定期組織開展預算績效考核工作，并結合預算執行情況確定和分析預算差異，將差異責任按照預算級次層層落實，進而構建全方位預算執行責任體系。在綜合評價各預算責任中心預算執行結果、績效目標完成情況后，將預算績效考核結果與部門整體績效考核掛鉤，并據此作為內部收入分配的重要依據，充分發揮績效考核的導向作用。

（三）打造業財融合一體化平臺

溫醫二院在梳理醫院全面預算管理的組織機構設置、內容結構體系、管理指標體系及預算編制、執行、調整、決算、分析、考核等環節管理要求的基礎上，將各業務系統與預算管理系統串聯互通，實現跨領域、跨業務數據交互，從而打造業財融合一體化平臺，有效實現預算管理功能的擴展與延伸。

1.預算管理系統與醫院物資管理系統的融合

醫院物資管理系統的主要功能包括對各類物資前期的采購申請、采購計劃，中期的驗收入庫、出庫配送，后期的調撥、維修、折舊、報廢等功能。該系統是對醫院具體資源配置進行業務層面管理的系統。預算管理系統是對以貨幣資金形式體現的資產進行計劃編制、執行控制、后續評價的系統。因此兩系統在運行過程中會存在大量的數據交換。以往在業務執行過程中靠人為比對審核，或事后進行報表數據計算，來記錄或更新預算執行情況，因此工作效率低，數據相對滯后。鑒于此，該院對這兩個系統進行數據對接改造，將其納入統一的數據平臺。

在實際業務中，預算管理系統與物資管理系統的交集主要集中于前期采購計劃申請、物資出入庫及付款環節。現以常規的物資采購預算執行為例，介紹其具體流程。

在采購申請環節，申請科室需在物資管理系統中填寫并提交固定格式的采購申請單。申請單流轉至預算歸口部門時，經辦人需根據具體的采購物資類別選擇對應的預算項目，預算系統同步凍結相應的預算資金，做到無預算不采購。待采購申請單按規定走完審批流程，醫院采購處啟動采購招標流程。

在物資入庫環節，庫管員需在入庫單上選擇待入庫物資對應的采購申請單，并根據發票金額填寫入庫金額，預算管理系統根據入庫單上的入庫金額同步更新原凍結的預算資金。

在物資（主要指藥品、衛生材料）出庫環節，各類物資從倉庫發出至領用科室，此時主要涉及業務層面預算的管理。由于醫院業務的特殊性，溫醫二院以相對值預算指標對業務層面預算進行管控，并在一定范圍內實行彈性控制。具體而言，即通過維護物資類別字典庫與預算指標的對應關系，在出庫單上實現出庫物資與相關預算指標的自動匹配，預算管理系統根據出庫單上的信息同步更新對應業務科室的預算指標（如藥占比、耗材占比、材料消耗定額等）。此時，若相關預算指標執行數已瀕臨預算控制的臨界值，系統將發出預警提示。

在資金支付環節，經辦人在物資系統中勾選相關入庫單生成匯款申請單。通過接口對接技術，該匯款申請單及其對應入庫單的信息將同步至預算管理系統，通過預算管理系統的信息流轉，同步完成資金支付及預算項目資金的解凍與核銷。

2.預算管理系統與經費報銷系統的融合

溫醫二院根據資金運用審批制度，對不同經濟事項、不同資金額度設置了不同的報銷條件和審批流程。經費報銷系統就是將各類報銷業務、票據核驗、網銀支付整合在一個統一的信息平臺，將原先由人工核算、人工送簽的過程轉變為通過系統自動套用標準，實現線上報銷、線上審批。

“無預算，不支出”，所有涉及資金支付的經濟業務都要有相對應的預算項目，每一筆報銷事項都意味著預算項目執行數據的更新，兩者的密切聯系可以實現有效的業務整合。因此，溫醫二院將經費報銷系統整體嵌入預算管理系統，從而整合成統一的預算經費管理系統，使兩者擁有統一的用戶平臺和統一的數據構架。

（1）線上報銷

線上報銷業務支持PC端、移動端（釘釘、微信公眾號等）、自助機。PC端實現線上化報銷審批;移動端主要目的在于解決報銷地點限制，隨處可發起報銷申請;自助機主要用于協助報銷人投遞原始附件（類似郵箱），優化財務處收集原始憑證的流程。在發起報銷申請時，系統會調用相關預算信息，判斷員工所選項目是否還有預算額度，并調用報銷標準，判斷報銷金額是否超過規定標準。若符合，則系統會凍結對應的預算金額。

（2）票據核驗

發票校驗功能（通過與稅務部門接口數據傳輸）從報銷人填寫報銷單便啟動介入，實時監控發票狀態，并及時反饋發票信息，防止發票造假或者發票作廢沖紅等問題發生。當進項發票出現上述問題時，系統將進行提醒。此過程24小時無間斷監控，從而保證系統對發票狀態的實時監控。

（3）審批流轉

溫醫二院在系統中設計了多種類型的報銷表單，并根據報銷表單上的不同報銷類型定制專屬審批流程，將醫院資金運用審批制度的有關規定通過信息系統予以固化，然后通過信息的線上流轉逐步推送給相應權限的審批人員，實現授權審批的剛性控制。

（4）網銀支付

每張付款單均會產生唯一的二維碼，通過掃描紙質付款單二維碼，系統可自動定位其對應付款單信息，并將信息導入付款資金池。付款資金池中的全部付款信息可查詢、調用，并可將對應的付款基礎信息（支付賬戶名稱、卡號、開戶行、附加信息）同步至銀行做網銀支付，實現銀企直聯，銀行返回數據并存入預算系統查驗。

3.預算管理系統與合同管理系統的融合

因醫院簽訂的大部分合同具有經濟屬性，合同管理將不可避免地與預算管理產生交集，而合同的訂立與執行正是二者交互的重心。基于此，溫醫二院在合同管理系統傳統的會簽功能中嵌入合同經費管理模塊，實現合同管理與預算管理的融合。

根據合同管理與預算管理的關聯點，溫醫二院規定，在本自然年度內完成全部資金支付的合同，其訂立的前提是必須有對應的預算項目。合同訂立時，必須選定現有的預算項目，并凍結對應額度的預算項目資金，作為后續支出的保證。合同支付執行時間不在本預算年度內的項目，其相關支付條款信息會寫入預算系統項目庫，作為以后年度預算編制的重要依據。

在合同執行環節，需根據合同的具體類型個性化定制其控制路徑。服務類合同，如保潔服務外包合同，其執行控制起點在合同系統。當合同承辦人在合同管理系統中提起付款申請時，系統會匹配相應的預算項目，并將信息推送至預算系統，由此進入合同執行、預算資金的凍結與核銷、資金支付流程。對于固定資產、物資類合同的付款申請，合同管理系統還須與物資管理系統進行關聯，在物資購置申請單上關聯預算項目與合同編號，即物資管理系統通過關聯預算信息進行預算執行數據的更新，并通過關聯合同編號更新合同付款業務履行情況。

4.預算管理系統與財務系統的融合

全面預算管理系統與財務系統的互聯互通，屬于財務層面的數據應用融合。當前財務數據主要包括預算、成本、賬務三大塊，將這三大塊數據進行集成，建立統一的數據平臺，是財務信息化的關鍵一步。

具體而言，對于已有相應信息系統進行業務管理的經濟事項，如物資管理系統、工資勞務系統等，預算系統和財務系統同時采集業務系統的數據，進行財務系統憑證自動制單和預算系統預算執行更新，因此其數據是同源的。對于沒有相關信息系統進行管控的經濟事項，通過預算管理系統記錄相關經濟事項的金額及其他輔助信息，同時借助信息接口技術，將相關信息同步推送至財務系統，實現憑證自動制單。

五、成效

（一）通過業財融合的文化建設，促進業務、財務部門溝通與協作

以全面預算管理為銜接點，搭建財務與業務溝通的橋梁，將業財融合理念根植于醫院文化之中，使財務部門得以深入業務層面開展各項綜合運營分析，業務部門能夠借助財務數據更為清晰地了解自身運營情況。這種雙向服務共享機制改變了以往業務財務“各自為政”的固有模式，在打破信息孤島的同時，也為醫院各項決策提供更為科學有力的支撐。

（二）通過信息系統的互聯互通，加大預算執行和控制力度

利用信息化手段，將預算管理系統與醫院現有的信息系統進行連接，實現跨系統的數據雙向讀取、自動加工、實時共享，將預算執行控制關口移至業務前端，推動財務、業務與預算流程一體化，構建醫療運營全覆蓋的全面預算管理系統，從而實現內部管理零死角。通過實時跟蹤和反饋業務活動的實際動態，幫助管理者全面掌握醫院的運營管理狀況，并通過系統整合數據分析和控制經濟事項，提高決策的時效性，加大預算執行和控制力度，從而提升醫院整體的運營管理水平。

（三）通過戰略目標的科學量化，實現資源有效配置

科學、明晰的戰略目標是預算編制準確性的前提，而全面預算管理則是量化戰略目標的有效管理工具，兩者互為前提，相輔相成。醫院將長期發展戰略細化到年度戰略目標，并通過全面預算管理，將年度戰略目標合理分解至職能科室、醫療業務科室乃至治療組、個人，實現面向業務流程的事前、事中、事后控制和分析的多維度精細化管理[ 16 ]。

六、總結與體會

（一）全面預算管理過程應堅持“剛柔并濟”

隨著醫院業務管理活動多樣化、復雜化程度的不斷提高，全面預算管理的內涵亦隨之持續豐富與拓展。從戰略層面看，預算應服務于戰略規劃，醫院需確保預算與頂層戰略規劃相適應。從經濟運行實際看，預算是開展經濟業務活動的前提條件，醫院需充分發揮預算對經濟運營的規范與管控作用。因此，在預算執行控制過程中，醫院應將預算剛性與特殊事項授權審批相結合[ 17 ]，適時選擇相對值指標進行多元化預算控制。在堅持預算嚴肅性的同時，適度保留預算彈性機制，確保醫院經濟可持續、高效運行。

（二）信息化平臺是全面預算管理的重要支撐

溫醫二院能夠推行并有效實施全面預算管理離不開信息化建設強有力的支撐。借助信息化手段，將預算管理從財務向業務延伸，打破信息壁壘，實現業務全過程規范化、標準化和程序化操作管理，實時反饋經濟運行結果和預算執行狀況，在減少人為干預的同時，強化了預算各環節工作銜接與過程控制，對增強預算管控效能，規范醫院經濟運行與可持續發展起著重要作用。

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