新形勢下成品油零售企業經營對策探討

邵明輝

摘 要：在新一輪經濟快速發展時期，成品油零售經營企業能否實現良性經營和可持續發展，能否在日趨激烈的市場競爭中獲得優勢主導地位，取決于一個企業的實際生產經營者和管理狀況。經營管理者關系到一個成品油零售企業的健康生存和持續發展的大方向，就是在企業持續發展過程中能否保持長期、穩定的關鍵因素。妥善、科學的經營管理，既能有效保證整個成品油零售企業的健康發展，又能為整個企業的未來持續發展進步提供堅實的基礎保證。基于此，文章主要深入分析了當前成品油零售業在企業經營管理中普遍存在的一些問題，并從企業實際情況出發，研究提出了問題解決對策方案。

關鍵詞：成品油;經營管理;發展過程

成品油零售企業的經營文化和管理方式是一個企業持續發展的根本條件，兩者相互平衡制約，共同推動發展。人才作為一個企業長久生存的基本管理要素，良好的經營管理方式決定了一個企業能夠實現什么樣的發展，怎么樣去發展的問題。在今天的企業管理實踐中，國內成品油零售企業在激烈的市場競爭中能夠獲得一席之地，就必須在企業內部不斷進行科學、合理的經營管理，從而不斷提高企業自身的經營管理創新能力和企業管理實踐能力，并以此凝聚起企業全體員工為更高的發展目標而不懈共同努力。一般來說，成品油零售企業到底采用什么樣的企業管理經營方式，就會直接會影響到一個企業的最終實際經營效果。所以，只有高度重視推行企業的內部經營文化管理，才能有效保證一個成品油零售企業的健康和可持續發展。

一、成品油零售企業管理體制發展實踐中的主要問題

（一）經營策略不夠健全完善

隨著經濟社會的快速發展，人們日常生活品質不斷提高，消費者在購買產品上已經有了更多的自由選擇，同時，對相關產品和售后服務也已經有了更高更深層次的素質要求。部分大型成品油零售經營企業的產業鏈條長，體制機制方面束縛了企業管理的發展，束縛了管理者作用的充分發揮，還存在計劃管理手段影子的存在，不能很好的、靈活的適應市場需要。企業也未能及時的、敏銳的根據實際市場需求變化和部分消費者實際需求及時主動調整自身的經營管理策略，直接導致企業實際銷售增長乏力。不僅大大降低了企業的經濟效益和市場份額，也不利于企業的長期可持續發展。目前，成品油零售企業實際經營戰略管理中普遍存在的問題之一，就是在實際生產經營過程中忽視了企業品牌的影響力帶來的效益，沒能及時主動的進行管理創新，使實際生產經營管理過程缺乏科學有效的經營戰略性的管理指導。

（二）管理制度不夠科學合理

現階段，我國成品油零售市場已經全面開放，國外的BP、殼牌等紛紛登陸，但也出現了很多中小型成品油倉儲、零售企業，這些企業還沒有形成科學的、規范的經營管理制度，與我國國有大型成品油零售企業和BP、殼牌等發達國家的油品零售企業相比，管理理念和管理手段都較落后。但是，由于我國成品油定價“只限高價而不限低價”，加上對民營加油站市場監管、稅收管理不到位的多重因素的疊加影響，導致一些民營成品油零售企業、貿易商為了搶占有利的市場位置、搶奪更大的市場份額，大幅降價，擾亂成品油零售市場，給國有大型成品油企業帶來很大的挑戰和困擾。還由于我們與山東地煉資源地距離較近，受到地煉不帶票資源、低價資源的市場沖擊尤為凸顯，也給油品使用地區的大氣環境帶來較大污染。除了大型成品油零售企業按照符合自身企業發展戰略方向的經營管理體制和內部控制程序外，還需要當地政府加大對成品油市場的監管凈化和稅收管理等源頭治理力度，目的就是為了更好的規范我國成品油生產零售企業具有相應生產經營管理力，同時有效提升企業的經營效益。這些都要建立在企業科學管理的基礎之上，反之，如果成品油零售企業管理制度不合理、缺乏科學指導，缺少好的外部環境等，都必將阻礙企業的健康發展。

（三）戰略預測不夠及時準確

現階段，全球石油經濟發展正處于快速發展的時期，能源結構也在悄然發生變化。大型成品油零售企業未來可持續發展戰略目標的順利實現，需要企業對其未來發展戰略方向及時做出正確的戰略預測，并根據各方面的條件和實際市場發展趨勢做好相應的市場準備。在新能源等多元發展的格局下，如何轉型，是否及時調整產業結構和比重顯得尤為重要，恰恰這些方面，表現的還不盡人意。對于體量越大的企業，戰略預測越為重要，結構調整起來也越為困難。如轉型升級遇挫，就不能更好的適應瞬息萬變的市場環境和稍縱即逝的市場機遇，錯失企業轉型發展的良好機遇。

二、如何科學有效進行成品油零售企業內部治理

（一）人才管理是基礎

“人才是第一資源”已成為國內外企業的共識，現代企業的競爭歸根結底是人才的競爭。把人才管理放在企業管理的第一位，才能使企業基業長青，否則就很難長久的生存下來。成品油零售企業亦是如此，穩健發展離不開人才的支撐。要大力實施人才強企，把重心聚焦到干部、人才、分配等工作上來，更好培育人才、集聚人才、使用人才、成就人才，具備相應的企業經營管理專業理論知識、綜合職業素養的執業者，規范管理、建立標準，創建一流人才隊伍引領企業發展，為企業創造更大價值。

還要從以下幾方面抓好人才管理工作。一是完善人才成長通道。突破人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減改革關鍵性關口，進一步增強人才創新活力、全員創效動力和企業市場競爭實力，實現經營管理、專業技術、基層職業經理人、操作技能隊伍人才成長發展通道完善暢通。二是樹牢人才至上理念。把人才視為可以生生不息創造價值的投資，把價值創造作為評價人才、激勵人才、用好人才的關鍵指標和鮮明導向。打通價值創造、價值評價、價值分配的人力資源價值管理鏈條。三是健全人才考核體系。建立健全以價值創造和效益貢獻為主要標尺的人才考核評價標準體系。強化考核評價結果應用，建立與培養開發、選拔使用、流動配置、激勵約束等掛鉤機制。四是發揮薪酬導向作用。進一步完善工資總額決定機制，探索建立工資標準調整與效益增長聯動的長效機制，強化重點群體精準激勵。

（二）制度執行是關鍵

企業制度是企業作為一個有機組織，為了實現企業既定目標和實現內部資源與外部環境的協調，在財產關系、組織結構、運行機制和管理規范等方面的一系列制度安排。任何一個組織要有良好的發展，必須有一個良好的制度，再好的制度必須要嚴格執行。作為一家國有大型企業，各項制度、規程較為規范，內控程序較為嚴謹，執行到位與否是其核心和關鍵，執行就是沒有借口的服從，好的制度加上嚴格的執行才能實現“良法善治”。一是自上而下的表率作用是形成強大執行力的一個重要因素;二是保證程序的嚴肅性，不搞因人而宜與因事而宜;三是規章程序是一個公司的“法規”，不能以不完善為借口而不執行。通過制度有效執行，明確部門職能和分工，充分調動大家積極性，確保企業朝著健康穩定的軌道發展。

（三）創新管理是驅動

堅持創新發展，必須把創新擺在國家發展全局的核心位置，讓創新在全社會蔚然成風，創新已成為企業發展的重要引擎。必須把發展基點放在創新上，形成促進創新的體制架構，塑造更多依靠創新驅動、更多發揮先發優勢的引領型發展。一個企業的持續發展能力就是看企業的創新管理能力。一是要拓展發展新空間，加快非油品業務的逐步轉型壯大;二是深入實施創新驅動發展，在城市核心區開展智能化加油站建設，打造現代化加油服務新體驗;三是創新和完善服務管理，形成充分競爭性中占有優勢和先機;四是建立寬容失敗的制度安排，應該鼓勵員工進行營銷管理創新、營銷模式創新、服務創新等，企業以營銷小組、黨員工作室、黨支部為創新載體，發揮黨員先鋒模范作用等。

一個企業健康快速發展離不開有效的技術創新、管理創新。創新的過程需要資金的有效投入，還要有創新管理的環境，凝聚集體智慧，更好的服務于客戶，得到市場認可，只有這樣，企業才能獲得更大經濟效益和更好社會效益。

（四）管理體制是杠桿

管理是在特定情境下協調資源以有效實現組織目標的活動。亨利·法約爾說：“在管理方面，沒有什么死板和絕對的東西，這里全部是尺度問題。”當前國際國內成品油市場競爭環境依然復雜多變，隨著成品油經營的放開，國外巨頭紛紛登陸，民企大量跟進，依靠低油價競爭和高價收購、租賃加油站的大背景下，國有大型成品油零售企業卻舉步維艱，低銷低效加油站普遍存在。由于銷售量低，導致用工編制少，人員少進一步拉低了加油站的銷量，導致虧損，這就是國有企業體制機制轉向不靈活的一個凸顯。如何優化企業管理體制建設是國有成品油零售企業急需做出的一項改變，也是面對當前激烈的國際市場競爭形勢需要不斷突破的關鍵地方。企業管理體制要隨著市場的變化、環境的需要及目標的實現等的變化而調整和優化，如我們現行的低銷低效站治理過程中實行的“小站（銷量少、效益低）承包制”，就是一個很好的破解方法，通過費用承包，既能降低運營費用，又能降低用工成本，使一部分徘徊在盈虧邊緣的加油站得到“扭虧為盈”，這就是通過管理體制杠桿撬動的作用，從而有效促進企業的健康穩定發展。

（五）實施好品牌戰略

當前品牌已經成為企業核心競爭能力的集中體現。從品牌的建立過程看，它是一個商品或企業透過消費者生活中的認識、體驗、信任及感情，爭得一席之地后建立的一種關系，是企業的無形資產。它代表著企業對消費者在產品特征、利益和服務的一貫性的承諾，最佳品牌就是品質和服務的保證。加油站品牌反映了該企業的聲譽、文化和價值，其具體內容體現在：屬性、利益、價值、文化、個性和消費者等方面。

作為成品油零售企業，主要業務就是油品零售和批發業務，其中加油站零售業務尤為突出，是品牌形象展示的重要窗口單位。主要從以下幾個方面進行管理：一是做好品牌策劃，重要的是對產品及服務的管控，得到良好口碑;二是做好個性塑造，個性是品牌的靈魂，其塑造就是創造品牌的內涵，形成品牌區別于競爭對手的鮮明個性;三是做好價值提升，品牌價值是消費者基于一定產品和服務基礎上的一種心理體驗，可以采取擴大品牌知名度、建立品牌認知、引導品牌聯想、提升顧客滿意度和創造顧客忠誠度來實現;四是維護品牌形象，管理者在日常工作中或處理企業存在問題時，特別是處理品牌關系時，時刻注意維護品牌形象，防止做出影響或損壞企業品牌的行為和決策，還要運用法律武器，防止侵權、假冒和盜用企業品牌行為。

三、堅持市場網絡生命線工程

誰擁有優質的加油站銷售網絡，誰就擁有成品油零售市場的主動權，市場網絡就是企業的生命線。加油站網絡布點規劃是一項長周期的工作，且受到空間容量的影響，好的位置已被占據，要想在增量上做文章顯然較為困難。在加油站存量上如何下功夫，已成為各方努力的重要方向。企業與企業之間、企業與政府投資平臺之間的合資合作、租賃共享儼然成為了當下不錯的發展路徑。你有站點優勢，我有資源強項和品牌效應，再加上網絡信息應用和管理專長的優勢，逐步成為了一個“共享”組合體。作為一家成品油零售企業，如何破解網絡布點不足帶來的戰略性問題呢？一是要緊緊圍繞當地政府關于加油站規劃的機遇，擴大優質加油站的開發;二是通過合資合作路徑，以“不求所有，但求所用”理念，擴大市場覆蓋面;三是加大對符合條件的民營加油站合作，發揮企業優勢，共享發展成果;四是實施品牌輸出戰略，通過“特許經營”等形式，擴大網絡規模，不斷提升自身的市場網絡增量價值。

四、尋找新的增長方式

從目前國際清潔石油能源發展趨勢和國外多個國家油品銷售市場發展趨勢分析結果來看，單一的油品銷售服務將越來越難以有效支撐起成品油市場的健康快速發展。一是發展非油品銷售業務將成為國內加油站新的重要利潤增長點，也是企業降低經營風險的必然選擇，以加油站為依托的便利店業務在國內成品油零售企業已成為常規模式。事實證明，這符合快節奏、便捷式生活客戶的需求，符合我國經濟社會快速增長的發展時期，發展空間可觀，前景廣闊。據統計，2015年，國內汽油加油站便利店單店年平均銷售營業額最高達到212萬元，平均營業毛利率最高為26.9%。在我國實體經濟綜合零售信息服務業態平均規模增速持續放緩甚至出現負增長的市場大背景下，加油站便利店態卻逆勢快速增長，且超過20%的增速，實屬不易。二是面對如此大的汽油消費市場，鼓勵以加油站為載體，打造“人、車、生活驛站”和綜合性服務平臺，支持發展汽車綜合租賃服務、開展020模式的快餐服務、廣告業務、金融業務、充換電服務等，從傳統單一的油品銷售業務模式走向新型多元化綜合服務發展之路。通過管理創新，逐步探索建立新的服務行業規模增長的發展模式。

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