“雙高計劃”建設背景下高職院校二級學院績效管理問題及對策

【摘要】本文闡述“雙高計劃”績效管理的特征，以部分“雙高計劃”建設學校為例，分析其二級學院績效管理中存在的問題，并提出解決“雙高計劃”績效管理存在問題的對策：明確考核主體，縮短考核周期;加強績效管理團隊人才培養，加大績效實施人才儲備;加強績效溝通和反饋;加大績效管理培訓力度，合理運用績效結果。

【關鍵詞】雙高計劃 二級學院 績效管理 專業帶頭人

【中圖分類號】G64 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2022）18-0069-04

2019年，教育部、財政部發布《關于實施中國特色高水平高職學校和專業建設計劃的意見》（以下簡稱“雙高計劃”），提出建設一批引領改革、支撐發展，具有中國特色、世界水平的高職學校和專業群，同時建立以業績貢獻和能力水平為導向、以目標管理和目標考核為重點的績效工資動態調整機制。為進一步規范和加強“雙高計劃”建設學校的績效管理，2020年，教育部、財政部發布《中國特色高水平高職學校和專業建設計劃績效管理暫行辦法》，要求“雙高計劃”建設學校明確責任，提高資金配置和使用效率，以確保績效管理目標如期實現。

一、“雙高計劃”績效管理的特征

“雙高計劃”績效管理有兩個重要特征：一是在組織層面由多方聯合組織實施，而不是像企業一樣單方組織實施;二是“雙高計劃”績效管理也是按照績效管理的流程來進行，同樣需要管控績效目標實施進程，在進行績效考核后要強化評價結果應用。因此，一方面，在實施“雙高計劃”績效管理時，學校務必嚴格按照中央及省級教育部門和財政部門的考核要求，做好每一項績效目標的任務分解和落實工作;另一方面，可以借鑒優秀企業或其他院校的績效管理成功經驗開展工作。

二、部分學校績效管理存在的問題

目前“雙高計劃”建設處于起步階段，可借鑒的成功經驗不多，個別學校在績效管理過程中出現問題在所難免。以部分所調查的雙高院校為例，二級學院績效管理存在的主要問題可以概括為以下四個方面。

（一）考核主體不夠明確，考核周期不合理

1.考核主體不夠明確

考核主體包括考核人和被考核人兩部分。通常來說，考核單位是負責制訂考核指標的組織部門，而其范疇較難界定。因為一些較大的“雙高項目”可能涉及多個職能部門和二級學院。在利益沖突面前，各二級學院和職能部門認領指標時會有所顧慮。如果是難度系數較大的重點項目和難點項目，各二級學院和職能部門之間就可能存在互相推諉的現象，最終可能出現多個部門和二級學院都參與了該“雙高項目”，但一旦追責，就出現“找不到負責人，無人愿意擔責”的局面，而如果該項目成功了，又會出現各被考核人主動想當第一被考核人的現象。

2.考核周期不合理

考核周期是指多長時間進行一次績效考核，但是從考核運行情況來看，以部分“雙高計劃”建設學校為例，年初制訂的目標臨近年底才進行考核，考核周期長達一年之久。結合《中國特色高水平高職學校和專業建設計劃績效管理暫行辦法》來看，和非“雙高計劃”的績效管理目標相比，“雙高計劃”的績效管理目標一經確認，便具有不可隨意更改（不可隨意降低標準和減少目標）、有時限性（在規定時間內要完成）的特點，因此，從時效性來看，考核周期過長是不利于短期指標的實施和跟進的。而且二級學院在績效管理過程中，還同時面臨完成雙重績效管理目標的任務，既要重點做好“雙高計劃”指標的考核，又要兼顧二級學院非“雙高計劃”指標的考核。由于工作量較大，時間安排比較倉促，在考核的過程中比較容易出現顧此失彼的現象。

（二）績效管理團隊人才缺乏，績效實施人才不足

1.績效管理團隊人才缺乏

缺乏績效管理團隊人才是眾多“雙高計劃”建設學校績效管理的通病，績效管理作為人力資源管理的一項技能，專業性比較強，并非一朝一夕就能上手。在“雙高計劃”建設學校的教職工隊伍中，除了人力資源管理專任教師和人力資源管理職能部門的職工，接觸人力資源管理知識的教師并不多，即使是人力資源管理專業的教師，如果沒有績效管理方面的工作經驗，也很難真正參與到項目建設當中。因為績效管理團隊人才缺乏，在二級學院制訂“雙高計劃”績效管理目標以及績效管理實施過程中，就遇到了“無人可用”的困境。

2.績效實施人才不足

在二級學院實施“雙高計劃”的過程中，由于考核項目多、時間短，而實施主體主要依賴專任教師，績效考核專任教師的人員構成和數量就成了績效計劃能否按時實施的重要一環。但是，由于專任教師每年都要完成一定量的教學任務，同時，專任教師也要肩負起班主任的責任，要對學生進行管理，因此很難抽出時間完成績效計劃。同時，學校層面在“雙高計劃”績效考核方面的培訓較少，在二級學院專業（群）層面的指導不多，在完成“雙高計劃”考核任務時，二級學院出現人手不足的現象就不足為奇了，多數情況下只能通過專任教師加班加點趕工完成。

（三）績效考核缺乏持續溝通和反饋

1.績效考核缺乏持續溝通和輔導

部分“雙高計劃”建設學校雖然制訂了績效計劃，但是日常對二級學院的績效溝通和輔導較少，通常是在發現二級學院績效考核問題之后才開始著手。以“雙高”經費支出進度的問題為例，每年國家劃撥給“雙高計劃”建設學校的金額比較大，如果日常沒有對項目進行及時溝通和輔導，等發現二級學院存在的問題時才啟動項目，就為時已晚了。由于項目執行進度慢，相應的項目支付進程也比較慢，而經費支出慢的結果又會反過來制約“雙高項目”績效的推進。

2.績效考核缺少績效面談

績效反饋是“雙高計劃”得以順利實施的重要一環。由于“雙高計劃”績效考核實施的方法是目標管理方式，在績效考核結束后，“雙高計劃”建設學校最終會將考核結果和存在的不足反饋給二級學院，但學校層面的反饋往往是通過年底績效反饋會或以書面形式進行。該反饋方式雖然也指出了績效考核存在的不足，但面談次數僅有一次，而且并非通過規范的績效面談方式進行，由于溝通不足，二級學院從中獲得的反饋有限，激勵作用難以發揮。當然，這也和學校本身所能給予二級學院的幫助和指導能力有限有關。

（四）績效改進缺乏培訓，績效結果運用不夠合理

1.績效改進缺乏培訓

在二級學院績效考核實施方面，較為成功的高職院校有淄博職業學院、常州工程職業技術學院等“雙高計劃”建設學校，其中，早在2007年，常州工程職業技術學院實施了部門績效考核，建立了二級學院的教學、科研、人事、社會服務、校企合作等指標體系，但存在對待績效管理過度功利化、對持續改進工作的關注度不夠等問題，并在一定程度上影響了該學院整體戰略發展目標的實現。如何才能讓績效改進變成常態化管理，也是今后很長一段時間“雙高計劃”建設學校需要改善的事項。

2.績效結果運用不夠合理

從“雙高計劃”建設學校績效考核運行反饋情況來看，績效考核的結果運用形式單一，能起到的激勵作用不大，考核結果的運用不夠合理。“雙高計劃”績效考核指標完成得較好的二級學院，一般會與年終獎直接掛鉤，會被給予更多的物質獎勵，但甚少有精神方面的獎勵;“雙高計劃”績效考核指標完成得不好的二級學院，績效考核期間，其二級學院負責人會受到學校督查的批評。而且，隨著“雙高計劃”2023年度（第一輪建設考核周期結束）的到來，“雙高計劃”應該會越來越受到當地教育廳和學校高層領導的重視，而二級學院負責人和承擔“雙高計劃”項目的負責人也會得到學校更多的關注，獎懲力度亦會加大。

三、解決“雙高計劃”績效管理存在問題的策略

（一）明確考核主體，縮短考核周期

1.明確考核主體

在知道考核主體主要是被考核單位的問題后，學校主要做的就是要進一步明確被考核單位的責、權、利。為避免被考核單位“一出現問題就推諉，一出現利益就爭搶”，學校在最初制訂考核目標時，就要明確由哪個單位來承擔相應的具體任務，同時，要給予相對應的權利和績效獎勵。只有責、權、利是對等（相對）的，被考核單位才能更好地配合考核，積極主動地參與到“雙高計劃”考核的全過程。

2.縮短考核周期

由于“雙高計劃”的每一項任務考核都不是一蹴而就的，如果單純依靠每年一次的考核來驗證，中途一旦出現重大的問題（包括“雙高項目”資金支付慢、高水平專業群帶頭人嚴重流失等情況），等到期末才發現問題時再采取補救措施，可能就來不及完成績效考核目標了。為避免此類問題的發生，借鑒一些企業的成功做法，考核周期可以調整為一季度或半年度考核，同時，為提高被考核單位的積極性，要給予相應的獎懲。

（二）加強績效管理團隊人才培養，加大績效實施人才儲備

1.加強績效管理團隊人才培養

績效管理是人力資源管理的重要技能，由于專業性強，需要及早進行人才儲備。可以采用外引內培的方式加強績效管理團隊人才培養。一方面，可以選拔有成功績效考核經驗的人員作為培訓講師，并加大資金和設施的投入力度，對各個二級學院有基礎的教師進行培訓，經過培訓后，考試合格的教師才能進入績效管理團隊;另一方面，通過外部引進績效管理專家的方式，同樣，由引進來后的管理專家對各個二級學院有基礎的教師進行培訓，經過培訓后，考試合格的教師才能進入績效管理團隊。另外，要加強對團隊的管理，明確團隊的權責，對績效管理團隊進行定期評估和考核，這樣既可以激勵團隊成員的積極性，也可以促進整個團隊能力的提升，可以對教師形成一定的約束力。

2.加大績效實施人才儲備

“雙高計劃”的考核項目多、時間短，盡管很多情況下要依賴專業群帶頭人和教研室負責人去完成，但終究不是長久之計，需要各個二級學院把任務進一步分解到骨干教師，讓更多的骨干教師加入“雙高計劃”。也只有這樣，才能真真正正地體現目標管理中全員管理的意義和價值。另外，儲備人才也可以通過績效管理團隊成員的輔導，進一步提高績效實施的工作效率，做好績效實施人才的替補工作。

（三）加強績效溝通和反饋

1.加強績效溝通

學校監督部門不作為或慢作為，是導致二級學院績效進度慢的重要原因。因此，監督部門除了要做好日常監督和提醒，更要承擔起“輔導員”的角色，要學會與二級學院進行績效溝通，要幫助二級學院查找問題產生的原因和提供解決問題的參考意見，而不僅僅通過下發文件去懲罰來解決問題。只有讓二級學院知曉績效管理存在的問題和原因，才能進一步提高績效。

2.加強績效反饋

績效反饋在企業績效管理中是比較常見的工作，通常發生在每輪績效考核的中期或終期，各個部門負責人會嚴格按照績效面談的流程開展面談。代表企業的各部門負責人和員工開展面談的內容多是以績效存在的問題來展開，先是對其工作取得的成績表示肯定，再指出其績效中的不足，協助其進行績效問題原因分析，然后在能力范圍內給予績效輔導，幫助被考核人改善業績。借助優秀企業或個別院校績效管理的成功做法，學校還可以在二級管理的框架下創建多種形式的反饋機制，及時與二級學院及教職工進行溝通與反饋，做好了溝通，解決績效管理問題就變得順暢很多。只有二級學院掌握了解決問題的方法，才能減少績效管理問題的發生。

（四）加大績效管理培訓力度，合理運用績效結果

1.加大績效管理培訓力度

為了讓績效改進變成常態化管理，學校需要不定期對二級學院績效考核項目參與者進行績效管理培訓。首先，統籌績效管理的組織部門最開始需要爭取到學校領導的支持，第一次培訓時要邀請到學校主要領導出席，以引起各個二級學院的高度重視;其次，要加大績效管理培訓的次數，課堂學習管理要嚴格，在培訓結束時，要進行成績考核并納入參訓人員績效管理當中;最后，各二級學院參訓人員回到崗位后要進行績效管理運用，定期向學校匯報個人培訓運用的成果。

2.合理運用績效結果

衡量成果的執行情況至關重要，如果績效考核的結果過于單一，能起到的激勵作用就比較有限。為了讓二級學校主動作為，既需要給予一定的物質獎勵，又需要給予足夠的精神獎勵。為了讓二級學院“雙高項目”參與者都感受到激勵性，可以考慮在借鑒馬斯洛需求層次理論的基礎上，對不同類型的人員采用不同的激勵辦法，甚至可以考慮提供菜單式的激勵，任其選擇合適的獎勵方式。比如，可以對專業群帶頭人提供“旅游活動+團隊績效獎金”等獎勵方式，而對部分骨干教師采用“考察學習+證書培訓+團隊績效獎金”等獎勵方式。

“雙高計劃”績效管理是一項復雜的系統工程，在人力、資金、配套設施等方面都需要大力投入。隨著“雙高計劃”建設的不斷推進，績效管理工具和考核方法也會有所創新，屆時相關的理念和制度也會產生積極的變化，二級學院的績效管理也會呈現螺旋式上升。

參考文獻

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注：本文系2021年度廣西職業技術學院教育教學類重點課題“高職院校高水平專業群帶頭人引育機制研究——以廣西職業技術學院為例”（桂職院〔2021〕121號213102）的階段性研究成果。

作者簡介：沈斌（1979— ），廣西合浦人，工商管理碩士，高級經濟師，高級人力資源管理師，研究方向為人力資源管理與企業文化創新。

（責編 秦越霞）