業(yè)財融合背景下企業(yè)內(nèi)部控制體系的應(yīng)用研究

潘朝彥

摘 要：企業(yè)實行內(nèi)部控制可以有效控制風(fēng)險隱患，增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險抵御能力，約束管理層逐利行為而盲目投資，是企業(yè)常態(tài)化發(fā)展的必然要求。我國內(nèi)部控制規(guī)范體系應(yīng)符合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)特征，確保企業(yè)風(fēng)險防控手段結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際。企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建應(yīng)符合業(yè)財融合發(fā)展理念，為企業(yè)管理注入新的活力。本文重點分析了業(yè)財融合背景下內(nèi)部控制體系構(gòu)建的必要性、理論依據(jù)、內(nèi)控剖析、實際問題，對業(yè)財融合背景下內(nèi)部控制運行機(jī)理展開論述，提出了業(yè)財融合下內(nèi)部控制的具體實施路徑，分析了業(yè)財融合背景下內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵活動，最后，對業(yè)財融合背景下內(nèi)部控制體系應(yīng)用做出建議與總結(jié)。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；內(nèi)部控制；創(chuàng)新管理

引言：企業(yè)內(nèi)部控制包含企業(yè)生產(chǎn)全過程，具體涉及生產(chǎn)、采購、銷售等多個環(huán)節(jié)，企業(yè)經(jīng)營管理中，內(nèi)部控制包括財務(wù)和業(yè)務(wù)兩方面控制。其中，財務(wù)控制主要以財務(wù)數(shù)據(jù)核算、報表分析及價值評估為手段，確保企業(yè)財務(wù)報告與資產(chǎn)安全，業(yè)務(wù)控制包括企業(yè)采購、營銷、市場拓展、合同管理等活動控制，確保企業(yè)符合行業(yè)及法律要求，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升為目的。企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)應(yīng)準(zhǔn)確把控市場運營趨勢，針對潛在風(fēng)險靈活做出反應(yīng)。本文針對內(nèi)部控制方面存在管理漏洞，提出了風(fēng)險應(yīng)對措施，促進(jìn)內(nèi)部控制管理制度的完善。

一、業(yè)財融合背景下內(nèi)部控制體系必要性

1.理論依據(jù)。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)范要求，會計信息系統(tǒng)應(yīng)與內(nèi)部控制系統(tǒng)協(xié)作，明確發(fā)展目標(biāo)及活動內(nèi)容。業(yè)財融合背景下，企業(yè)管理會計應(yīng)整合基層數(shù)據(jù)信息為管理層提供決策依據(jù)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制體系完善。企業(yè)傳統(tǒng)管理往往注重事后管理，缺乏事前管控意識，對企業(yè)潛在風(fēng)險不能果斷識別，業(yè)財融合背景下，企業(yè)戰(zhàn)略決策管理模式從事后管理向事前風(fēng)險管控轉(zhuǎn)變，構(gòu)建新的財務(wù)控制管理體系。

2.內(nèi)控剖析。我國內(nèi)部控制體系缺乏業(yè)務(wù)與財務(wù)共同作用，企業(yè)從財務(wù)報表中分析各項財務(wù)指標(biāo)，但難以客觀判斷企業(yè)未來發(fā)展趨勢，財務(wù)人員將工作重心落在了數(shù)據(jù)核算，很難有更多精力關(guān)注成本收益與投入產(chǎn)出之間關(guān)系。企業(yè)財務(wù)人員按照財務(wù)周期對單位費用變動情況做出統(tǒng)計，對同比、環(huán)比做出客觀分析，針對數(shù)據(jù)異常情況對比明細(xì)賬，最終形成報告性決策文件。企業(yè)如果管理松散，財務(wù)管理不能對生產(chǎn)全過程進(jìn)行分析，導(dǎo)致企業(yè)成本、訂單、質(zhì)量等難以及時、精準(zhǔn)反饋給財務(wù)部門，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實現(xiàn)。

3.實際問題。企業(yè)內(nèi)部控制實施過程中，往往存在管理問題不能解決。第一，數(shù)據(jù)不真實，影響內(nèi)部控制管理的有效性。企業(yè)經(jīng)營管理模塊包括財務(wù)、人力資源、采購中心、銷售部門，各部門內(nèi)部具有各自的管理制度與監(jiān)督方法，雖然經(jīng)營數(shù)據(jù)指向財務(wù)部門，但數(shù)據(jù)信息缺乏可靠性和專業(yè)性。業(yè)財融合視角下，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)可以統(tǒng)一匯總，可以更加客觀反映企業(yè)當(dāng)前營運情況。第二，二者目標(biāo)不一致。業(yè)務(wù)部門不能從成本角度出發(fā)，只注重銷售指標(biāo)完成情況，導(dǎo)致企業(yè)運營成本、投資成本、開拓成本未能得到有效控制，不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。財務(wù)部門應(yīng)提高風(fēng)險控制，加強(qiáng)對預(yù)算與真實經(jīng)營效益之間對比分析，找準(zhǔn)平衡點，業(yè)財融合背景下，內(nèi)部控制管理可以更加精準(zhǔn)的查擺出部門間、職能間的目標(biāo)差異，便于決策層管理。第三，戰(zhàn)略部署與具體工作實踐想脫離。企業(yè)決策層注重銷售及利潤的實現(xiàn)，往往忽視了內(nèi)部控制管理，企業(yè)無節(jié)制地擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，導(dǎo)致企業(yè)管理上缺乏對業(yè)務(wù)與財務(wù)的綜合管控，企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展。業(yè)財融合背景下，業(yè)務(wù)可以促進(jìn)財務(wù)管理，財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)便于業(yè)務(wù)部門決策和未來發(fā)展評估，業(yè)財融合便于企業(yè)頂層管理人員科學(xué)決策。管理層對生產(chǎn)經(jīng)營分析，對管理流程中存在的風(fēng)險和漏洞識別和分析，并做好預(yù)判和控制，規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營秩序。

二、業(yè)財融合背景下內(nèi)部控制運行機(jī)理

1.業(yè)財融合相關(guān)內(nèi)涵界定。企業(yè)發(fā)展運行中會遇到各類問題，為了提高企業(yè)發(fā)展效率，應(yīng)發(fā)揮業(yè)財融合發(fā)展效能，解決流程較為固化，形成了業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗。財務(wù)管理是在企業(yè)生產(chǎn)運營過程中運用財務(wù)法律法規(guī)規(guī)范企業(yè)財務(wù)規(guī)章制度，重塑業(yè)財運行流程。第一，業(yè)務(wù)管理界定。首先，市場競爭環(huán)境不斷嚴(yán)峻，為了擴(kuò)大市場發(fā)展規(guī)模，吸引客戶注意，企業(yè)應(yīng)善于總結(jié)市場經(jīng)營規(guī)律，業(yè)務(wù)管理主要針對市場發(fā)展運營現(xiàn)狀、產(chǎn)品特征、銷售方式等。市場環(huán)境如果不能科學(xué)定位，營銷效果將得不到良好效果，財務(wù)人員應(yīng)把握市場發(fā)展規(guī)律，并根據(jù)經(jīng)營判斷市場發(fā)展戰(zhàn)略。其次，產(chǎn)品優(yōu)勢分析。產(chǎn)品能否打開市場，還應(yīng)針對消費者需求，市場定位創(chuàng)新營銷方式。最后，銷售方式確定。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身定位選擇正確的銷售方式，根據(jù)產(chǎn)品性能對市場潛在需求全面分析。第二，財務(wù)管理環(huán)節(jié)界定。財務(wù)管理實施過程中應(yīng)明確目標(biāo)，幫助決策者透過運營數(shù)據(jù)分析未來潛在的風(fēng)險，提高數(shù)據(jù)的分解和歸類，幫助決策者判斷發(fā)展。傳統(tǒng)報表數(shù)據(jù)很難滿足管理者決策需求，財務(wù)管理應(yīng)提高分析占比，打破傳統(tǒng)數(shù)字報告習(xí)慣。業(yè)財融合不深入，導(dǎo)致財務(wù)工作難以適應(yīng)決策者對分析的需求，影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需求。第三，內(nèi)部控制界定。內(nèi)部控制管理較為靈活，應(yīng)對企業(yè)各運營環(huán)節(jié)做出信息反應(yīng)，內(nèi)部控制演變是在管理過程中意識并規(guī)避風(fēng)險，伴隨風(fēng)險管理，優(yōu)化內(nèi)部控制管理體系，內(nèi)部控制管理應(yīng)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)，對管理缺陷進(jìn)行修復(fù)，增強(qiáng)業(yè)財融合管理效果。

2.業(yè)財融合在內(nèi)部控制工作中的作用。財務(wù)管理應(yīng)從傳統(tǒng)的核算轉(zhuǎn)型為決策層面，在業(yè)務(wù)管理中融合財務(wù)理念，在財務(wù)管理中融合業(yè)務(wù)理念。業(yè)財融合在企業(yè)戰(zhàn)略決策、財務(wù)評估及業(yè)務(wù)指導(dǎo)層面，應(yīng)做到事前控制，事中監(jiān)督、事后核算的作用，通過業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)管理。業(yè)財融合內(nèi)部控制管理中，融合后的管理體系目標(biāo)更加明確和統(tǒng)一，便于各部門之間的信息溝通、風(fēng)險評估、控制活動、控制環(huán)境、監(jiān)督保障，業(yè)財融合背景下，內(nèi)部控制管理體系是以內(nèi)部控制思想出發(fā)，具體落實到內(nèi)部控制流程中，運用科學(xué)的視角進(jìn)行完善理論。

三、業(yè)財融合背景下內(nèi)部控制工作構(gòu)建策略

1.戰(zhàn)略財務(wù)。企業(yè)應(yīng)以業(yè)財融合角度制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和相關(guān)決策。戰(zhàn)略財務(wù)應(yīng)根據(jù)實際情況重新擬定發(fā)展策略，對未來發(fā)展作出準(zhǔn)確預(yù)判，將難以達(dá)成的計劃重新劃定目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)隨著市場變化及企業(yè)運營實際不斷完善和調(diào)整，當(dāng)企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸時，企業(yè)職能部門會從自身根本利益出發(fā)，造成企業(yè)成本增加，戰(zhàn)略完成情況不佳。企業(yè)戰(zhàn)略計劃過于保守，企業(yè)會錯失擴(kuò)張機(jī)會，容易被快速發(fā)展時代所淘汰。因此，企業(yè)執(zhí)行項目計劃過程中，應(yīng)重新配置資源，保障戰(zhàn)略發(fā)展計劃有效實施。企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展是將財務(wù)核算職能轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展決策的參與者，幫助企業(yè)開展內(nèi)部控制活動，實行風(fēng)險評估，確保業(yè)財融合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)。

2.業(yè)務(wù)財務(wù)。業(yè)務(wù)財務(wù)是站在財務(wù)視角審視業(yè)務(wù)層面全過程工作。財務(wù)信息使企業(yè)運行該過程中產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)，包括采購、生產(chǎn)、銷售等多環(huán)節(jié)，項目開展過程中，應(yīng)對投入、預(yù)期收益、各項費用做出財務(wù)與業(yè)務(wù)的綜合計劃。業(yè)務(wù)財務(wù)需要財務(wù)部門的支持，便于業(yè)務(wù)與財務(wù)信息實時共享，提高決策精準(zhǔn)性。企業(yè)未針對事務(wù)財務(wù)制定相關(guān)制度，但需要向頂層決策者提供相關(guān)運營資料作為決策依據(jù)，對企業(yè)經(jīng)營活動展開管理和控制。業(yè)財融合管理是整合經(jīng)營鏈條，對業(yè)務(wù)發(fā)展變化及資源配置情況實時反饋，提高企業(yè)資源配置效率。

3.事務(wù)財務(wù)。事務(wù)財務(wù)是企業(yè)業(yè)務(wù)開展過程中的不可或缺的管理，是將經(jīng)營信息轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，對經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)測和分析。事務(wù)財務(wù)是對會計相關(guān)業(yè)務(wù)集中處理，業(yè)財融合后冗余的工作環(huán)節(jié)，事務(wù)財務(wù)會剔除不增值部分，降低財務(wù)工作人力成本，提高業(yè)務(wù)開展效率。事務(wù)財務(wù)可以將大量的數(shù)據(jù)集中采集，提高企業(yè)數(shù)據(jù)獲取的即時性，業(yè)財融合發(fā)展的最終目的是提高財務(wù)管理效率，控制運營成本，對戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、事務(wù)財務(wù)三方面進(jìn)行融合發(fā)展，提高企業(yè)各運營環(huán)節(jié)的有效控制，對完善決策事前、事中、事后內(nèi)部控制體系具有重要作用。

四、業(yè)財融合背景下內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵活動

1.績效考核控制。績效管理為企業(yè)的管理者制定統(tǒng)一的規(guī)章制度，企業(yè)會定期對各崗位工作人員進(jìn)行考核與評價。績效考核控制包括目標(biāo)計劃制定、績效執(zhí)行考核等，對員工個人能力及項目完成情況制定相應(yīng)的評定標(biāo)準(zhǔn)。第一，績效評價層次。是企業(yè)在績效管理中，評價者根據(jù)評價方法對企業(yè)工作進(jìn)展情況進(jìn)行客觀分析，也是企業(yè)業(yè)財融合背景下內(nèi)部控制環(huán)節(jié)必不可少的輔助管理工具。傳統(tǒng)績效考核是對業(yè)務(wù)評價被動的表達(dá)，包括企業(yè)人員招聘環(huán)節(jié)、采購、運輸?shù)龋瑯I(yè)財融合背景下的績效評價使各部門之間建立聯(lián)系，便于系統(tǒng)化績效管理。第二，公平績效層次。傳統(tǒng)模式下，企業(yè)為了達(dá)到預(yù)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)會對市場需求、稅收政策、生產(chǎn)運營實際及設(shè)備生產(chǎn)情況適當(dāng)調(diào)整，但由于各部門缺乏互動性，不同分公司的相同產(chǎn)品成本費用不同，導(dǎo)致財務(wù)考核及業(yè)務(wù)績效等存在差異，會影響員工工作情緒。第三，項目評估層次。員工績效評估是反映員工工作積極性的指標(biāo)，業(yè)財融合發(fā)展，業(yè)務(wù)人員應(yīng)具備一定的財務(wù)專業(yè)知識，業(yè)績考核的同時也是業(yè)務(wù)評價的體現(xiàn)，業(yè)務(wù)人員可以對照考核目標(biāo)自我總結(jié)，提高了考核的自主性和專業(yè)性。傳統(tǒng)績效考核只評價員工優(yōu)劣，未能突出績效管理動態(tài)化特征，影響團(tuán)隊工作效率發(fā)揮。因此，績效考核應(yīng)避免局限于個人評價，還應(yīng)對項目整體開展情況客觀評估。

2.全面預(yù)算控制。全面預(yù)算控制是對企業(yè)計劃、控制、激勵和評價等多個維度實施管控，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。全面預(yù)算有效實施可以客觀了解企業(yè)生產(chǎn)運營現(xiàn)狀，為企業(yè)提供發(fā)展決策，業(yè)財融合背景下，全面預(yù)算包括事務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算三部分。其中事務(wù)預(yù)算是全面分析預(yù)算范圍與項目，對存在問題客觀反饋在從財務(wù)報告中。傳統(tǒng)預(yù)算是提高資源配置效率，對市場發(fā)展運營缺乏敏感性，缺乏對市場發(fā)展的客觀判斷，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)體系不健全、不科學(xué)，影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)。事務(wù)預(yù)算可以通過大數(shù)據(jù)技術(shù)將各類信息整合并分類，便于管理層做出科學(xué)決策。業(yè)務(wù)預(yù)算應(yīng)完善審批制度，提高執(zhí)行過程的有效性。財務(wù)管理相關(guān)人員如果不能有效監(jiān)管，將弱化了預(yù)算管理的效能，針對預(yù)算差異不能及時做出科學(xué)的反饋。戰(zhàn)略預(yù)算可以幫助企業(yè)精準(zhǔn)把控經(jīng)營方向。戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行效果不佳，對企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展帶來制約，影響各環(huán)節(jié)發(fā)展運營。

3.資產(chǎn)管理控制。企業(yè)資產(chǎn)包括固定資產(chǎn)、存貨、無形資產(chǎn)，企業(yè)在資產(chǎn)管理控制過程中應(yīng)關(guān)注資產(chǎn)的賬面價值、公允價值、保險價值、稅法價值等目標(biāo)。首先，資產(chǎn)價值確認(rèn)方面，企業(yè)應(yīng)對非經(jīng)營性資產(chǎn)的計提折舊與計入盈虧進(jìn)行管控，對經(jīng)營性資產(chǎn)按照業(yè)財融合管理理念進(jìn)行生產(chǎn)成本確認(rèn)，傳統(tǒng)單純的賬面價值確認(rèn)僅能滿足報表需求，企業(yè)資產(chǎn)可以為企業(yè)帶來更多利潤，如果資產(chǎn)閑置不使用或閑置資產(chǎn)處理不當(dāng)，會浪費企業(yè)資源。其次，設(shè)備引進(jìn)方面。企業(yè)在設(shè)備投資方面未能做到事前估計，對設(shè)備生產(chǎn)廠家不能深入調(diào)查，導(dǎo)致設(shè)備購入后質(zhì)量問題頻發(fā)，影響企業(yè)生產(chǎn)效率。設(shè)備購入后，占用了大量資金，如果設(shè)備未能發(fā)揮預(yù)期價值，導(dǎo)致企業(yè)資源浪費，生產(chǎn)設(shè)備價值評估如圖1所示。最后，企業(yè)資產(chǎn)管理意識方面。資產(chǎn)管理人員崗位勝任力缺失，企業(yè)為了節(jié)約人力成本，資產(chǎn)管理人員一般由其他部門兼任，缺乏對資產(chǎn)引進(jìn)、驗收、核算、處置等專業(yè)管理。業(yè)財融合背景下，企業(yè)資產(chǎn)確認(rèn)與處置應(yīng)由專業(yè)會計人員參與決策分析，提高資產(chǎn)使用效率。

生產(chǎn)設(shè)備價值評估圖

五、業(yè)財融合背景下內(nèi)部控制體系應(yīng)用建議與總結(jié)

1.業(yè)財融合背景下內(nèi)部控制體系應(yīng)用建議。第一，排除冗余信息干擾。企業(yè)應(yīng)對財務(wù)部提供的財務(wù)報告匯總分析，確保經(jīng)營性現(xiàn)金支出與投資性現(xiàn)金支出有效區(qū)分，避免數(shù)據(jù)重疊難以客觀反映現(xiàn)金去向，提高資金使用效率。現(xiàn)金流量中冗余的信息應(yīng)予以剔除，避免給管理者決策帶來影響。將貸款支出與自有資金清晰明示。對涉及貸款的業(yè)務(wù)支出應(yīng)對全面分析，制定與企業(yè)發(fā)展相適合的資本支出計劃。利用相關(guān)信息，應(yīng)排除冗余信息干擾，保留有用的信息，便于決策層分析判斷。第二，發(fā)揮事前預(yù)測和事中控制作用。業(yè)財融合是對企業(yè)運營環(huán)節(jié)做出全面分析，反饋財務(wù)與業(yè)務(wù)相關(guān)信息，對企業(yè)業(yè)務(wù)做好事前評估和事中管控，從生產(chǎn)價值角度、稅法凈值角度、處置價值角度三方面分析，業(yè)財融合模式是對企業(yè)生產(chǎn)運營從多個維度進(jìn)行管理，提高對企業(yè)管理控制，除了對生產(chǎn)全過程控制，還應(yīng)體現(xiàn)在資產(chǎn)處置、稅務(wù)籌劃、計提折舊方面，以財務(wù)管理視角促進(jìn)企業(yè)價值最大化。第三，確保戰(zhàn)略決策。企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定應(yīng)客觀分析企業(yè)各運營環(huán)節(jié)，對未來發(fā)展準(zhǔn)確預(yù)估，業(yè)財融合背景下，財務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)對會計處理存在問題的重視，包括固定資產(chǎn)、銀行貸款等相關(guān)信息處理，提高內(nèi)部控制管理的科學(xué)性。業(yè)財融合背景下，會計處理應(yīng)在符合法律規(guī)定前提下，從數(shù)據(jù)核算職能轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)決策職能，幫助業(yè)務(wù)部門拓展銷售市場，將企業(yè)決策信息落實到具體經(jīng)營層面，提高企業(yè)價值最大化。業(yè)財融合管理模式在企業(yè)日常運營過程中，應(yīng)將當(dāng)前企業(yè)管控存在風(fēng)險與漏洞及時反饋，確保企業(yè)各部門戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)的統(tǒng)一性。

2.業(yè)財融合背景下內(nèi)部控制體系應(yīng)注意的問題。業(yè)財融合背景下，企業(yè)內(nèi)部控制開展容易被運營現(xiàn)狀限制，影響財務(wù)管理措施實施，尤其企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸，會導(dǎo)致財務(wù)管理相關(guān)要求難以落實到具體業(yè)務(wù)中，為了提高內(nèi)部控制體系與企業(yè)發(fā)展的相統(tǒng)一，提高業(yè)財融合效果，應(yīng)做到以下措施。第一，完善內(nèi)部控制制度。企業(yè)內(nèi)部控制包括資金管理、成本管理及利潤管理。其中資金管理應(yīng)對資金審批、應(yīng)收賬款管理，成本管理應(yīng)制定支出標(biāo)準(zhǔn)與支出范圍、審批權(quán)限、成本計劃等。利潤管理包括股利政策及利潤分配程序。第二，管理系統(tǒng)控制跟進(jìn)。業(yè)財融合背景下，財務(wù)工作應(yīng)從核算職能向決策職能轉(zhuǎn)型，為企業(yè)科學(xué)決策提供支持。針對財務(wù)信息利用不充分、信息缺乏可靠性等特征，只有發(fā)揮業(yè)財融合作用，才能促進(jìn)財務(wù)決策職能發(fā)揮。第三，引入新型財務(wù)管理模式。隨著企業(yè)運營形式的多樣性，財務(wù)管理新方法層出不窮，對于新型管理方法應(yīng)嘗試借鑒，在業(yè)財融合模式應(yīng)用過程中，不斷總結(jié)管理理論，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)動能。第四，專業(yè)的財務(wù)管理人員及業(yè)務(wù)管理人員。財務(wù)管理人員應(yīng)具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)技能，同時，還應(yīng)對業(yè)務(wù)的生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)深入了解，了解企業(yè)未來發(fā)展趨勢及自身優(yōu)勢與劣勢，提高自身溝通能力、管理能力及思維判斷能力，站在管理者視域提高企業(yè)全面管理能力。

六、結(jié)束語

企業(yè)內(nèi)部控制體系的制定對財務(wù)工作提出了更高要求，應(yīng)用精湛的財務(wù)管理知識對業(yè)務(wù)工作進(jìn)行評估，提高企業(yè)生產(chǎn)資源配置效率。業(yè)財融合背景下，企業(yè)財務(wù)人員深入了解業(yè)務(wù)各發(fā)展環(huán)節(jié)，為業(yè)務(wù)部門提供及時、有效的財務(wù)信息，便于業(yè)務(wù)部門精準(zhǔn)決策，提高會計信息的利用率。財務(wù)部門不僅關(guān)注業(yè)務(wù)業(yè)績及財務(wù)報表，更加注重企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展做出科學(xué)預(yù)判，并對潛在風(fēng)險提出規(guī)避方案，為企業(yè)發(fā)展提出可行性方案，幫助企業(yè)落實內(nèi)部控制管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁增穩(wěn)，鄭興東，張之君.基于業(yè)財融合模式的企業(yè)內(nèi)部控制研究[J].金融理論與教學(xué)，2022（01）：62-65.

[2]趙建輝.業(yè)財融合對企業(yè)內(nèi)部控制及舞弊的影響[J].財會研究，2022（02）：30-35+47.

[3]秦艾，劉建梅.加強(qiáng)內(nèi)部控制，構(gòu)建業(yè)財融合新體系[J].中國儲運，2021（12）：163.

[4]俞昭昭.業(yè)財融合視角下我國企業(yè)內(nèi)部控制問題研究[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2021（11）：129-131.

[5]陳曉梅，康建軍.業(yè)財融合嵌入高校內(nèi)部控制體系研究[J].商業(yè)會計，2021（16）：57-60.

[6]潘慧慧.業(yè)財融合嵌入企業(yè)內(nèi)部控制體系的應(yīng)用研究[J].納稅，2021，15（19）：177-178.

[7]楊偉鴿.業(yè)財融合背景下高校內(nèi)部控制流程再造探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2019，40（24）：102-105.

[8]宋克杰.企業(yè)內(nèi)部控制體系中業(yè)財融合的應(yīng)用研究[D].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2019.

[9]陳月，馬影.業(yè)財融合在華為公司內(nèi)部控制中的應(yīng)用[J].財務(wù)與會計，2019（07）：26-28.