業財融合背景下企業內部控制體系的應用研究

潘朝彥

摘 要：企業實行內部控制可以有效控制風險隱患，增強企業風險抵御能力，約束管理層逐利行為而盲目投資，是企業常態化發展的必然要求。我國內部控制規范體系應符合當前經濟特征，確保企業風險防控手段結合企業發展實際。企業內部控制體系構建應符合業財融合發展理念，為企業管理注入新的活力。本文重點分析了業財融合背景下內部控制體系構建的必要性、理論依據、內控剖析、實際問題，對業財融合背景下內部控制運行機理展開論述，提出了業財融合下內部控制的具體實施路徑，分析了業財融合背景下內部控制體系的關鍵活動，最后，對業財融合背景下內部控制體系應用做出建議與總結。

關鍵詞：業財融合；內部控制；創新管理

引言：企業內部控制包含企業生產全過程，具體涉及生產、采購、銷售等多個環節，企業經營管理中，內部控制包括財務和業務兩方面控制。其中，財務控制主要以財務數據核算、報表分析及價值評估為手段，確保企業財務報告與資產安全，業務控制包括企業采購、營銷、市場拓展、合同管理等活動控制，確保企業符合行業及法律要求，確保企業經濟效益提升為目的。企業財務與業務應準確把控市場運營趨勢，針對潛在風險靈活做出反應。本文針對內部控制方面存在管理漏洞，提出了風險應對措施，促進內部控制管理制度的完善。

一、業財融合背景下內部控制體系必要性

1.理論依據。根據企業內部控制相關規范要求，會計信息系統應與內部控制系統協作，明確發展目標及活動內容。業財融合背景下，企業管理會計應整合基層數據信息為管理層提供決策依據，促進企業內部控制體系完善。企業傳統管理往往注重事后管理，缺乏事前管控意識，對企業潛在風險不能果斷識別，業財融合背景下，企業戰略決策管理模式從事后管理向事前風險管控轉變，構建新的財務控制管理體系。

2.內控剖析。我國內部控制體系缺乏業務與財務共同作用，企業從財務報表中分析各項財務指標，但難以客觀判斷企業未來發展趨勢，財務人員將工作重心落在了數據核算，很難有更多精力關注成本收益與投入產出之間關系。企業財務人員按照財務周期對單位費用變動情況做出統計，對同比、環比做出客觀分析，針對數據異常情況對比明細賬，最終形成報告性決策文件。企業如果管理松散，財務管理不能對生產全過程進行分析，導致企業成本、訂單、質量等難以及時、精準反饋給財務部門，影響企業經濟效益實現。

3.實際問題。企業內部控制實施過程中，往往存在管理問題不能解決。第一，數據不真實，影響內部控制管理的有效性。企業經營管理模塊包括財務、人力資源、采購中心、銷售部門，各部門內部具有各自的管理制度與監督方法，雖然經營數據指向財務部門，但數據信息缺乏可靠性和專業性。業財融合視角下，業務數據與財務數據可以統一匯總，可以更加客觀反映企業當前營運情況。第二，二者目標不一致。業務部門不能從成本角度出發，只注重銷售指標完成情況，導致企業運營成本、投資成本、開拓成本未能得到有效控制，不能達到預期目標。財務部門應提高風險控制，加強對預算與真實經營效益之間對比分析，找準平衡點，業財融合背景下，內部控制管理可以更加精準的查擺出部門間、職能間的目標差異，便于決策層管理。第三，戰略部署與具體工作實踐想脫離。企業決策層注重銷售及利潤的實現，往往忽視了內部控制管理，企業無節制地擴大產業規模，導致企業管理上缺乏對業務與財務的綜合管控，企業缺乏可持續發展。業財融合背景下，業務可以促進財務管理，財務部門提供的數據便于業務部門決策和未來發展評估，業財融合便于企業頂層管理人員科學決策。管理層對生產經營分析，對管理流程中存在的風險和漏洞識別和分析，并做好預判和控制，規范企業生產經營秩序。

二、業財融合背景下內部控制運行機理

1.業財融合相關內涵界定。企業發展運行中會遇到各類問題，為了提高企業發展效率，應發揮業財融合發展效能，解決流程較為固化，形成了業務管理經驗。財務管理是在企業生產運營過程中運用財務法律法規規范企業財務規章制度，重塑業財運行流程。第一，業務管理界定。首先，市場競爭環境不斷嚴峻，為了擴大市場發展規模，吸引客戶注意，企業應善于總結市場經營規律，業務管理主要針對市場發展運營現狀、產品特征、銷售方式等。市場環境如果不能科學定位，營銷效果將得不到良好效果，財務人員應把握市場發展規律，并根據經營判斷市場發展戰略。其次，產品優勢分析。產品能否打開市場，還應針對消費者需求，市場定位創新營銷方式。最后，銷售方式確定。企業應根據自身定位選擇正確的銷售方式，根據產品性能對市場潛在需求全面分析。第二，財務管理環節界定。財務管理實施過程中應明確目標，幫助決策者透過運營數據分析未來潛在的風險，提高數據的分解和歸類，幫助決策者判斷發展。傳統報表數據很難滿足管理者決策需求，財務管理應提高分析占比，打破傳統數字報告習慣。業財融合不深入，導致財務工作難以適應決策者對分析的需求，影響企業可持續發展需求。第三，內部控制界定。內部控制管理較為靈活，應對企業各運營環節做出信息反應，內部控制演變是在管理過程中意識并規避風險，伴隨風險管理，優化內部控制管理體系，內部控制管理應結合企業經營各環節，對管理缺陷進行修復，增強業財融合管理效果。

2.業財融合在內部控制工作中的作用。財務管理應從傳統的核算轉型為決策層面，在業務管理中融合財務理念，在財務管理中融合業務理念。業財融合在企業戰略決策、財務評估及業務指導層面，應做到事前控制，事中監督、事后核算的作用，通過業務驅動財務管理。業財融合內部控制管理中，融合后的管理體系目標更加明確和統一，便于各部門之間的信息溝通、風險評估、控制活動、控制環境、監督保障，業財融合背景下，內部控制管理體系是以內部控制思想出發，具體落實到內部控制流程中，運用科學的視角進行完善理論。

三、業財融合背景下內部控制工作構建策略

1.戰略財務。企業應以業財融合角度制定戰略發展規劃和相關決策。戰略財務應根據實際情況重新擬定發展策略，對未來發展作出準確預判，將難以達成的計劃重新劃定目標。企業戰略發展目標隨著市場變化及企業運營實際不斷完善和調整，當企業遇到發展瓶頸時，企業職能部門會從自身根本利益出發，造成企業成本增加，戰略完成情況不佳。企業戰略計劃過于保守，企業會錯失擴張機會，容易被快速發展時代所淘汰。因此，企業執行項目計劃過程中，應重新配置資源，保障戰略發展計劃有效實施。企業業財融合發展是將財務核算職能轉變為發展決策的參與者，幫助企業開展內部控制活動，實行風險評估，確保業財融合戰略發展目標實現。

2.業務財務。業務財務是站在財務視角審視業務層面全過程工作。財務信息使企業運行該過程中產生的各類數據，包括采購、生產、銷售等多環節，項目開展過程中，應對投入、預期收益、各項費用做出財務與業務的綜合計劃。業務財務需要財務部門的支持，便于業務與財務信息實時共享，提高決策精準性。企業未針對事務財務制定相關制度，但需要向頂層決策者提供相關運營資料作為決策依據，對企業經營活動展開管理和控制。業財融合管理是整合經營鏈條，對業務發展變化及資源配置情況實時反饋，提高企業資源配置效率。

3.事務財務。事務財務是企業業務開展過程中的不可或缺的管理，是將經營信息轉化為數據，對經營活動進行預測和分析。事務財務是對會計相關業務集中處理，業財融合后冗余的工作環節，事務財務會剔除不增值部分，降低財務工作人力成本，提高業務開展效率。事務財務可以將大量的數據集中采集，提高企業數據獲取的即時性，業財融合發展的最終目的是提高財務管理效率，控制運營成本，對戰略財務、業務財務、事務財務三方面進行融合發展，提高企業各運營環節的有效控制，對完善決策事前、事中、事后內部控制體系具有重要作用。

四、業財融合背景下內部控制體系的關鍵活動

1.績效考核控制。績效管理為企業的管理者制定統一的規章制度，企業會定期對各崗位工作人員進行考核與評價。績效考核控制包括目標計劃制定、績效執行考核等，對員工個人能力及項目完成情況制定相應的評定標準。第一，績效評價層次。是企業在績效管理中，評價者根據評價方法對企業工作進展情況進行客觀分析，也是企業業財融合背景下內部控制環節必不可少的輔助管理工具。傳統績效考核是對業務評價被動的表達，包括企業人員招聘環節、采購、運輸等，業財融合背景下的績效評價使各部門之間建立聯系，便于系統化績效管理。第二，公平績效層次。傳統模式下，企業為了達到預期戰略發展目標，企業會對市場需求、稅收政策、生產運營實際及設備生產情況適當調整，但由于各部門缺乏互動性，不同分公司的相同產品成本費用不同，導致財務考核及業務績效等存在差異，會影響員工工作情緒。第三，項目評估層次。員工績效評估是反映員工工作積極性的指標，業財融合發展，業務人員應具備一定的財務專業知識，業績考核的同時也是業務評價的體現，業務人員可以對照考核目標自我總結，提高了考核的自主性和專業性。傳統績效考核只評價員工優劣，未能突出績效管理動態化特征，影響團隊工作效率發揮。因此，績效考核應避免局限于個人評價，還應對項目整體開展情況客觀評估。

2.全面預算控制。全面預算控制是對企業計劃、控制、激勵和評價等多個維度實施管控，是企業發展的基礎。全面預算有效實施可以客觀了解企業生產運營現狀，為企業提供發展決策，業財融合背景下，全面預算包括事務預算、業務預算、戰略預算三部分。其中事務預算是全面分析預算范圍與項目，對存在問題客觀反饋在從財務報告中。傳統預算是提高資源配置效率，對市場發展運營缺乏敏感性，缺乏對市場發展的客觀判斷，導致預算指標體系不健全、不科學，影響企業戰略發展目標實現。事務預算可以通過大數據技術將各類信息整合并分類，便于管理層做出科學決策。業務預算應完善審批制度，提高執行過程的有效性。財務管理相關人員如果不能有效監管，將弱化了預算管理的效能，針對預算差異不能及時做出科學的反饋。戰略預算可以幫助企業精準把控經營方向。戰略預算執行效果不佳，對企業創新發展帶來制約，影響各環節發展運營。

3.資產管理控制。企業資產包括固定資產、存貨、無形資產，企業在資產管理控制過程中應關注資產的賬面價值、公允價值、保險價值、稅法價值等目標。首先，資產價值確認方面，企業應對非經營性資產的計提折舊與計入盈虧進行管控，對經營性資產按照業財融合管理理念進行生產成本確認，傳統單純的賬面價值確認僅能滿足報表需求，企業資產可以為企業帶來更多利潤，如果資產閑置不使用或閑置資產處理不當，會浪費企業資源。其次，設備引進方面。企業在設備投資方面未能做到事前估計，對設備生產廠家不能深入調查，導致設備購入后質量問題頻發，影響企業生產效率。設備購入后，占用了大量資金，如果設備未能發揮預期價值，導致企業資源浪費，生產設備價值評估如圖1所示。最后，企業資產管理意識方面。資產管理人員崗位勝任力缺失，企業為了節約人力成本，資產管理人員一般由其他部門兼任，缺乏對資產引進、驗收、核算、處置等專業管理。業財融合背景下，企業資產確認與處置應由專業會計人員參與決策分析，提高資產使用效率。

生產設備價值評估圖

五、業財融合背景下內部控制體系應用建議與總結

1.業財融合背景下內部控制體系應用建議。第一，排除冗余信息干擾。企業應對財務部提供的財務報告匯總分析，確保經營性現金支出與投資性現金支出有效區分，避免數據重疊難以客觀反映現金去向，提高資金使用效率。現金流量中冗余的信息應予以剔除，避免給管理者決策帶來影響。將貸款支出與自有資金清晰明示。對涉及貸款的業務支出應對全面分析，制定與企業發展相適合的資本支出計劃。利用相關信息，應排除冗余信息干擾，保留有用的信息，便于決策層分析判斷。第二，發揮事前預測和事中控制作用。業財融合是對企業運營環節做出全面分析，反饋財務與業務相關信息，對企業業務做好事前評估和事中管控，從生產價值角度、稅法凈值角度、處置價值角度三方面分析，業財融合模式是對企業生產運營從多個維度進行管理，提高對企業管理控制，除了對生產全過程控制，還應體現在資產處置、稅務籌劃、計提折舊方面，以財務管理視角促進企業價值最大化。第三，確保戰略決策。企業戰略計劃的制定應客觀分析企業各運營環節，對未來發展準確預估，業財融合背景下，財務部門應加強對會計處理存在問題的重視，包括固定資產、銀行貸款等相關信息處理，提高內部控制管理的科學性。業財融合背景下，會計處理應在符合法律規定前提下，從數據核算職能轉換為業務決策職能，幫助業務部門拓展銷售市場，將企業決策信息落實到具體經營層面，提高企業價值最大化。業財融合管理模式在企業日常運營過程中，應將當前企業管控存在風險與漏洞及時反饋，確保企業各部門戰略發展規劃目標的統一性。

2.業財融合背景下內部控制體系應注意的問題。業財融合背景下，企業內部控制開展容易被運營現狀限制，影響財務管理措施實施，尤其企業遇到發展瓶頸，會導致財務管理相關要求難以落實到具體業務中，為了提高內部控制體系與企業發展的相統一，提高業財融合效果，應做到以下措施。第一，完善內部控制制度。企業內部控制包括資金管理、成本管理及利潤管理。其中資金管理應對資金審批、應收賬款管理，成本管理應制定支出標準與支出范圍、審批權限、成本計劃等。利潤管理包括股利政策及利潤分配程序。第二，管理系統控制跟進。業財融合背景下，財務工作應從核算職能向決策職能轉型，為企業科學決策提供支持。針對財務信息利用不充分、信息缺乏可靠性等特征，只有發揮業財融合作用，才能促進財務決策職能發揮。第三，引入新型財務管理模式。隨著企業運營形式的多樣性，財務管理新方法層出不窮，對于新型管理方法應嘗試借鑒，在業財融合模式應用過程中，不斷總結管理理論，為企業發展提供持續動能。第四，專業的財務管理人員及業務管理人員。財務管理人員應具備較強的業務技能，同時，還應對業務的生產、銷售等環節深入了解，了解企業未來發展趨勢及自身優勢與劣勢，提高自身溝通能力、管理能力及思維判斷能力，站在管理者視域提高企業全面管理能力。

六、結束語

企業內部控制體系的制定對財務工作提出了更高要求，應用精湛的財務管理知識對業務工作進行評估，提高企業生產資源配置效率。業財融合背景下，企業財務人員深入了解業務各發展環節，為業務部門提供及時、有效的財務信息，便于業務部門精準決策，提高會計信息的利用率。財務部門不僅關注業務業績及財務報表，更加注重企業戰略發展目標，對企業未來發展做出科學預判，并對潛在風險提出規避方案，為企業發展提出可行性方案，幫助企業落實內部控制管理。

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