淺析新零售企業如何推進全面預算管理

摘 要：全面預算作為企業內部管理一種有效的管理和控制手段，管理的得當能夠全面統籌協調各部門之間的運作，保障企業目標的最終實現。尤其是在新冠疫情的沖擊下，新零售行業的發展遭到了巨大的沖擊，如何更好地進行預算管理，協調資源的有效配置是零售行業需要重新思考的問題。本文通過分析新零售行業現存的全面預算管理問題，并以YH企業為例證，論證了優化全面預算管理制度后對企業業績的提升效應，進而為新零售企業推進全面預算管理提供一定的借鑒參考。

關鍵詞：YH公司;全面預算管理;新零售行業

新零售行業和傳統零售行業一樣，都面臨著激烈的競爭，且相較傳統零售行業，具有數字化、個性化的特點，更易受環境和市場變化的影響。隨著新冠疫情的反復、流量紅利的消退、消費者觀念的轉變、大環境的變化等因素，使得新零售行業未來的局勢捉摸不定。因此，加強全面預算管理，用科學的管理手段，能夠實現成本的有效、規劃投資的合理決策，有利于新零售企業提升自身競爭力，實現可持續發展。

一、新零售企業面臨的全面預算困境

1.全面預算編制的依據不合理

目前大部分的新零售企業雖然在業務和經營模式完成了由傳統零售向新零售的轉變，但在編制方法上仍采取傳統的預算編制方式，即采用增量預算法進行預算數據的編制與測算，在這種方法下，大部分費用支出與基期保持不變，這意味著企業上年經營活動中存在的無效和浪費都將持續下去，例如，營銷費用和廣告費用等費用方面的預算完全基于歷史情況來計算，未考慮實際情況的變動。

如圖1所示，以成本預算為例，選取了行業內部分規模較大的企業作為樣本企業，對其成本實際值與預算值的差異值進行分析，發現在這種預算編制方法下，存在著較大的差異性，尤其是在新冠疫情之后，預算和實際值之間又再次出現了較大的偏差，表明在面對新冠疫情帶來的經濟、政治等環境變化時，企業實施原有的增量預算，難以實現有效的預算管理。

2.全面預算組織體系設置不完善

從企業公布的年報和組織結構來看，目前在新零售行業內部普遍存在企業內部預算組織體系設置不健全的情況。一方面，很多企業的預算計劃制定都由傳統的財務部門和董事會負責，這也致使當前新零售行業的整體預算編制帶有“強制性”的色彩。財務部門負責預算的編制，且財務管理部門內崗位設置不清晰，預算管理也大多沒有專門的機構和個人予以負責，這就造成其余各部門的員工只能是形式上的參與。“偽參與”降低了企業內部員工在預算編制過程中的參與度，各部門間的配合度不高，部門間很難形成上下統一、協調團結的工作氣氛，例如，在企業的實際工作中往往都是各部門按照自己的主觀想象來執行自身工作，加之生產流程較為復雜，信息在層次之間的傳達就變得更為困難，這也在無形中降低了全面預算的效率。因此，對于企業某些業務環節、資金流通、信息溝通等方面的考量無法做到全員參與，無形中增加了預算與實際企業生產經營相脫節出現的概率，全面預算體系游離在企業內部組織運行之外，全面預算管理也就無法最大化地發揮其效用了。

另一方面，企業缺少變通，存在對預算指標的剛性和柔性認識不全面的問題。面對不同的發展形勢，企業仍按照原有的控制程序進行預算控制，而不主動增加“事前”、“事中”控制，經濟活動的復雜和大環境的不穩定增加了“事后”控制的難度，也使得預算控制難以發揮其作用。例如，部分企業在推行全面預算管理時，主要采取以下兩種途徑對其進行預算控制：一是董事會對控制預算的調整及對預算的分析進行控制，二是人力資源和薪酬考核委員會對預算執行結果的控制，這也說明零售行業存在“事后控制”的偏好性。“事前算贏，事中控制，事后考核”的體系尚未完全建立導致新零售行業的全面預算控制存在疏漏，難以發揮控制的最大作用。

3.全面預算編制與戰略相脫離

新零售行業的經營模式由線下轉變為線上線下相結合或單一線上經營，經營模式的靈活性大大降低了零售行業的準入門檻，因此，吸引了大量中小型商家擠入市場，相比于傳統零售行業，新零售行業無疑面臨著更大的競爭，同時，激烈的競爭提升了消費者的議價能力，所以新零售企業要想獲取利潤，成本控制幾乎成了唯一的出路。但是，縱觀新零售企業，企業的董事會往往偏好于關注產品的銷售收入，這種編制方式顯然只適用于傳統零售模式，因為在此時期，實體成本較大，收入和利潤成正比，重視收入就是重視利潤，只有提升利潤才能提升經營實力，彌補成本帶來的收入損失。而在新零售時代，企業在設置全面預算管理目標時，將短期的盈利作為重點，會忽略長期目標的設置，過多關注收入會在無形中忽視行業市場的發展，很難對上游供應商、下游客戶等創造的價值外部進行有效的評估。企業處理與客戶和供應商關系的過程戰略生產的缺乏，阻礙了預算管理功能的發揮。

4.全面預算管理制約機制缺失

目前大多數新零售企業并未設置有效的監督和激勵制度，新零售企業往往部門繁多，業務龐雜，很容易出現管理層忽略預算環節的監督控制，同時沒有仔細分析企業各個部門所呈報上來的預算數據的情況。激勵制度的缺失也很容易造成預算執行人員心態的疲軟，形成無論預算執行是否存在偏差都不會影響最終業績考評的固有思維，在這種心態的影響下，相關人員在預算執行中容易出現懶散松懈的行為，無形中會導致預算執行的無效。當這兩種情況發展嚴重時，可能會出現管理層預算信息更新不及時造成業績下滑，而后者則會出現隨意更改預算目標、成本等情況，致使企業的全面預算設置浮于表面。

二、YH公司全面預算管理分析

1.YH公司概況

YH公司創立于2001年，2010年登陸A股，是中國500強企業，是全國“流通”和“農業產業化”的兩大龍頭企業，同時也是中國第一家將新鮮蔬菜引入到現代化超市的流通企業，被國家七部門評為中國“農改超”的典型。

YH公司以滿足用戶多場景消費需求為導向，致力于品牌年輕化，堅持以科技賦能供應鏈，以數字驅動增長，建立起質量更高、效率更高的全渠道運營體系，成為“以生鮮為基礎，以客戶為中心”的科技新零售企業。

2.YH公司全面預算管理現狀分析

（1） YH公司全面預算管理組織體系

YH公司在《中華人民共和國會計法》等法律法規的指導下，制定了全面預算管理制度。目前建立的主要預算管理部門及流程如下：公司的預算決策由財務部、投資部和拓展部提呈戰略發展委員會審議，經董事會批準后，列明各預算項目后由拓展部制定標準下發，戰略發展委員會定期會議監督。

（2） YH公司全面預算管理的內容

本文有關YH公司的預算數據及內容來源于企業對外披露的年度報告、業績預告及東方財富網、巨潮網等數據庫搜集整理得出。

預算編制方法：基于上一年經營狀況、財務狀況，采用增量預算法，并結合目前可能出現的各種變化，對各指標做出相應的調整。

預算編制的內容：YH公司的預算編制主要分為投資方面的預算，包括年度經營計劃和項目預算、收入與支出預算等;成本預算方面主要包括成本控制。

預算的執行：目前YH公司的內部預算的執行是先由企業的董事會決議和審批，通過后由財務部、拓展部及投資部制定標準，并將本年預算指標傳達至各責任部門，預算一旦確定，在執行過程中不能輕易變動，必須嚴格地按照公司的預算方案執行，如果實施過程總出現偏差，那么應當主動上報。

3.YH公司改進預算管理的成效分析

藍海戰略成本管理是藍海戰略深入發展的結果，它有利于企業創造經營管理新模式，有利于企業樹立戰略管理新理念，促進企業的全面可持續發展。YH公司對全面預算管理體系的優化主要體現在引入“藍海型戰略成本管理”思維模式，克服了新零售企業在預算管理與戰略脫節方面的難點，有效提升了對公司業績。

（1） 采銷一體化，考慮風險變動

市場環境的復雜性使得企業發展必須有合理的預算做保障，對零售行業而言，預算控制更加重要。YH公司在采銷預算方面遵循的原則是“重新評估買賣雙方信用—制定符合實際的戰略價格—確立采購成本—排除接受的障礙”，根據此原則，在生鮮、農產品采購過程中，對采購數量進行相應調整，通過對市場環境的分析和掌握，既保證生鮮和農產品的質量要求，也實現了內部管理水平和資源配置的優化，增加了抵御風險的能力。

如圖2所示，YH公司存貨占總資產比例在2017年至2021年間一直保持著較為平穩的變動趨勢，在不同的形勢下，仍能使存貨與總資產保持一個較為合理且穩定的比例情況，反映了公司每年的購銷預算與企業當年發展狀況、市場環境相契合，考慮經濟環境變動帶來的風險影響、消費者消費偏好與需求的影響，能夠有效避免存貨積壓和存貨不足的情況。

（2） 戰略契合，預算管理助力成本控制

YH公司的成本控制方面在更關注市場的整合需求的同時，改變自身經營模式，完成目標成本最小、邊際利潤最大化。實現途徑主要有以下兩點：一是門店方面，所有門店的設立均采用租賃方式，基礎設施建設嚴格按照公司總體的成本控制策略進行。二是公司內部自行建造了生產基地，有限內部解決產品原材料的供需問題，實現了產品采購的最優化，解決了生鮮、農產品行業最大的兩個問題，即質量安全和成本低廉。

如圖3所示，從YH公司披露的成本數據來看，其預算值和實際值在2011年至2021年間的差異值波動幅度較小，尤其是新冠疫情前后，尚未出現劇烈波動，說明YH公司的成本預算控制程度較好。

如圖4，YH公司的毛利率在2017年至2021年間一直保持良好態勢，即使是在新冠疫情防控期間，其毛利率雖然略有波動，但波動程度不大，整體依舊呈現上升趨勢，也反映了全面預算管理戰略化在成本控制方面的高效作用。

綜上所述，YH公司的全面預算管理模式，在一定程度上是對原有傳統給零售企業全面預算管理模式的優化，通過“藍海戰略成本管理”思維模式的引入，使得其全面預算更貼近公司的戰略方針，對客戶和市場變化創造的潛在外部價值進行綜合考量，有利于提升公司的經營業績，做好成本控制，進而提升公司經營利潤。然而，從YH公司預算管理體系和內容來看，和眾多新零售企業一樣，仍舊存在采用增量預算、預算體系設置不完善等問題，尚未從真正意義上打破新零售行業全面預算的管理瓶頸。

三、對新零售企業全面預算管理的優化建議

1.重塑預算組織體系及依據，強化監督激勵效應

新零售企業相比于其他行業而言，有較多的職能部門，所以人力資源占比較大。企業應當從健全預算管理體系和優化預算編制方法兩方面入手，最大化地實現全面預算管理對企業管理的作用。

從健全預算管理體系來看，一方面，新零售企業應當完善各預算責任部門的人員構成情況，考慮增加預算管理委員會，并適當擴充預算委員會的人員構成，從多個崗位選拔人員，共同組成預算委員會，使各個職能部門都能真正地參與到預算工作中來，嚴格預算執行的控制，通過全方位一體化的控制和相互制約，達到提高預算管理效率的目的。例如，企業通過預算委員會，監督部門間的預算執行情況，協調預算實施過程中出現的與實際偏離的情況。另一方面，企業應當將部門間的預算執行情況納入考核體系之中，根據業務的不同和完成的難度，綜合評價當年各部門的成本、利潤完成情況，并據此進行獎懲，通過動態績效考核可以有效調動預算執行人員的積極性，降低偏差率的出現。

從優化預算編制方法來看，應當使用預算指標的多元化編制方式，結合行業易受市場等環境變化的明顯特點，采用多種預算方法相結合，例如對銷售費用支出采用零基預算，對當年生產投資的預測采用滾動預算和彈性預算相結合的方法。多元化預算編制方式從源頭上保證了預算的合理編制，使有限的資源得到優化配置，利用滾動預算，可以有效地將企業的長期戰略規劃和短期運營目標相結合，避免了企業的預算僅以短期為目的。

2.融入藍海戰略思維，推進預算管理戰略化

全面預算管理體系運行有效能有促進企業戰略的實現，并且全面預算管理工作中最重要的內容就是預算指標的編制，通過對YH公司的分析，可以看出企業戰略和預算管理相契合的重要性。因此，新零售企業在未來的預算編制中應當體現出本企業的發展戰略，以價值鏈為導向，合理科學的協調預算決策和預算計劃編制兩項工作的有序推進。

為了達到預算管理的戰略化，企業未來不僅可以參考借鑒YH公司的“藍海戰略成本管理”的思路，通過細分市場需求、建立新的預算管理評價原則，在現有市場中努力挖掘新的藍海市場。

除此之外，企業也可以引進EVA的理念，以EVA為導向分解預算目標，重視企業經濟增加值的數額，有利于合理安排企業的產量、成本和投資，進而將公司的資產負債降到最低，使企業現有的財務管理系統更加完善，達到控制成本的目的，同時還可以降低企業的投資盲目性，增強企業的戰略與整體預算管理的關聯度，從而促進企業的長遠發展。

3.加強全面預算管理的信息化建設

隨著技術的發展，健全的信息化體系能夠優化和完善企業的全面預算管理工作。新零售企業在未來可以通過以下方式進行信息化建設：首先，成立完善的內部信息技術部門，招攬信息技術方面的專業人才;其次，設計符合企業實際的預算管理報表或開發適合企業自身的月度預算管理系統，全面預算管理系統中的具體功能有隨時根據業務或者環境變化而更新的特點，企業能夠通過這樣的信息平臺對全面預算管理過程實施實時監控，通過數據的直接獲取，管理層和企業相關責任部門的負責人員能夠直接發現企業預算執行過程中出現的偏差，進而及時采取有效的措施，提高全面預算管理的有效性。

4.提高管理層對全面預算的認知水平

全面預算管理是“管理”的重要組成部分，它的目的在于提高企業的經營績效，增強企業的綜合預算管理能力。新零售企業在實施全面預算的時候，采用的是一種上下結合的方式，雖然預算審核機構具有制定游戲規則的優勢，但缺乏執行者擁有的信息資源或專業知識。

因此，企業的管理層應當樹立正確的理念，在制度制定之前可以參照借鑒同

行業內優秀企業全面預算管理在實際應用中的經驗，取長補短，同時，對企業自身的經營方式以及經濟活動的特點進行深入研究，從上到下，從下到上學習整體預算管理的基本思想，把公司的長期目標與預算執行部門或員工的個人利益聯系起來，使企業內各個職能部門協調統一，配合得當。

四、總結

新零售企業在未來的發展中應當充分發揮全面預算管理在控制成本、提升業績方面的作用，借助全面預算管理手段有效規避新冠疫情形勢下對經濟環境的沖擊，通過重塑預算管理體系、轉變管理思維、加強信息化建設等方式，強化監督及激勵效應，改善原有全面預算管理體系存在的問題，提升企業可持續發展和抗風險能力。

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作者簡介：李涵（1997.11- ），女，漢族，籍貫：陜西西安，碩士研究生在讀，研究方向：財務會計