別讓產假偷走女性的幸福

亓雙芊 王紹任 林怡廷 毛易 劉文齊 Ivan Timofeev 高祥宇

疫情反復、經濟下行，壓力之下，今天的員工正在變得越來越難“感到幸福”。倍智人才《2021職場心理健康數據洞察報告》顯示，25%的員工希望感不足，缺乏目標，沒有追求發展的動力，40.1%的員工有不同程度的焦慮、抑郁等消極情緒。幸福感正逐漸成為職場中的奢侈品。

透過性別的透鏡，我們發現女性員工的心理健康水平顯著低于男性，消極心理水平比男性員工高6%，且問題更多地表現在焦慮、恐懼和敵對情緒等方面。這種充滿消極情緒且幸福感匱乏的心理狀態勢必會影響女性員工的身心健康及工作效率。那么，困擾職場女性的問題究竟是什么？企業又能如何幫助女性員工破局？

職場女性不幸福的答案藏在婚育里。

在求職中被反復問及婚育問題、婚育階段被調崗甚至降薪、因照顧家庭被迫放棄職業發展……因為企業在婚育問題上對女性的不平等態度，結婚生子、成為母親這些本該是幸福美滿的人生時刻，成了壓在職場女性身上的一座大山。這不僅嚴重影響了職場女性的工作體驗，還阻礙了她們充分發揮個人才能、達成職業發展目標，同時也讓企業在不知不覺中遭受了巨大的“隱形損失”：企業失去了對人才市場中優秀女性人才的吸引力，也錯失了她們可以帶來的靈感與創意。

更重要的是，這些看起來微不足道的小事，在企業內部孕育了隱匿的不平等文化，進而潛移默化地影響了全體員工的思維與行為方式，并最終將企業和員工推入兩敗俱傷、持續惡化的漩渦之中：員工的幸福感和工作滿意度顯著下滑，企業的績效與穩定性大打折扣。

所以，解決婚育上的不平等問題，不僅能幫助女性員工發光發熱，顯著提升全體員工的幸福感，還能推動企業進入良性發展的軌道，雙方都將從中受益。更重要的是，提供更平等的機會，營造更公平的環境，于企業而言本身就意味著巨大的進步，有著非凡的價值。

企業若想消除婚育上的不平等，精心設計產假制度是不二之選。首先，產假是目前影響女性職業規劃的最重要的因素之一，它直接關系著女性“是否生育”“何時生育”的決策，并影響著女性如何平衡工作與生活。其次，產假作為員工所能享受到的最長法定假期，企業為之付出了高昂的成本，大量的管理資源也聚焦于這一問題。最后，智聯招聘《2021中國女性職場現狀調查報告》顯示，企業在招聘中對女性的歧視與產假制度息息相關。因此，我們將以產假為切口，分析女性的產假困境是如何產生的，探討企業怎樣才能真正幫助女性員工擺脫這種困境。

產假帶來了一系列不公平的問題，并對女性的職業規劃和未來發展產生重大影響。分析這種負面影響的具體作用機制，對改善產假制度有著重要的意義。事實上，產假對女性的影響不僅僅發生在休產假期間，它早在產假開始前就已悄然發生，并在產假結束后持續釋放威力。因此，我們有必要從這三個時間段分別切入討論。

產假前：職業形象不再穩定

勞拉·利特爾（Laura Little）等學者2015年的一項研究表明，有六成以上的受訪者在懷孕期間會試圖去維持自己的職業形象，并希望自己被視為和懷孕前一樣值得信賴、一樣專業；更有三成左右的受訪者表示，自己會嘗試隱藏懷孕的生理特征，例如故意穿著寬松的衣服以隱藏孕肚，讓領導和同事認為自己“沒有懷孕”，證明自己和懷孕前沒有什么不同。也有受訪者提到，自己會比懷孕之前更加努力工作，因為她們不希望別人認為自己因懷孕而無法完成工作，所以會加倍努力去彌補自己后續休產假對部門和團隊造成的影響，甚至有些訪談對象自愿選擇縮短休產假的時間，導致她們錯過必要的產檢。

產假中：失聯導致升遷遇阻

在產假期間，由于長時間離開工作崗位，女性員工可能會與職場脫節。目前國內多數企業不會在員工休產假期間“主動”聯系她們。這或許是出于好意，卻導致許多女性員工認為自己從職場上“消失”了數月。這讓許多女性不再自信，甚至產生自卑感，不愿意主動提出加薪晉升的需求，這對她們長期的職業發展極為不利。谷歌的調查發現，企業內女性員工加薪和晉升往往比男性員工更晚，但這并不是因為她們的績效表現更差，而只是因為女性員工提出加薪晉升的時間更晚，導致女性員工職業發展落后于男性。此外，由于這種消極的自我印象，女性更可能給自己貼上“缺乏能力”的標簽，進而選擇薪酬更低、工作更少、更加靈活的崗位（甚至是兼職）。但這種崗位會降低她們可獲得的社會保障，并長期削弱她們職業發展的競爭力。

除了女性對自身的消極評價，產假也會使雇主對女性員工印象不佳，甚至直接貼上負面標簽?，旣悂啞たㄘ愃_（Maria Cabeza）等學者在2021年的研究發現，這些負面標簽包括缺少經驗、無法平衡工作和家庭以及無法承擔責任等。這可能會使得領導先入為主，形成“休產假”等于“工作能力低”的刻板印象，導致女性員工在晉升時處于相對劣勢的地位，而造成性別薪酬差異的重要原因之一就是女性員工晉升到薪酬更高的職位的比率會更低。根據2011年對世界500強企業的一項調查（Catalyst Census），盡管管理者中女性占比接近50%，但在執行官中比例為14.3%，同時僅有3.8%的CEO是女性，而在董事會中的比例也僅為16.6%。因此，產假給女性員工晉升帶來的負面影響將進一步加劇兩性的薪酬差異。

除此之外，產假所帶來的負面印象在潛移默化中，形成了管理者對女性員工充滿偏見的刻板印象，認為女性員工晉升困難的原因是工作能力的欠缺，或是相對男性員工缺乏事業心，因而從事低層級和低薪的工作是理所當然的。長期來看，產假進一步加固了女性在職場發展上的“玻璃天花板”，給職場女性的發展帶來重大挑戰，

產假后：返回職場困難重重

在產假結束后，女性員工返回原工作崗位也是一件困難的事。根據海恩里希·布蘭德（Heinrich Brand）和朱蒂特·巴雷羅-盧卡斯（Judite Barreiro-Lucas）2019年的研究，有三成的女性會擔心領導和同事對自己的態度產生轉變，例如覺得自己不再專業、不能勝任難度較高的工作。部分女性會擔心原來的工作崗位已經不再需要她，甚至在產假過程中就已經沒有了自己的崗位，未來將不得不面對被邊緣化的職業命運。在一次訪談中就有受訪者表示：“我在返回職場后會因為之前產假期間無法工作而感到很抱歉和愧疚，進而產生心理壓力，也不知道自己是否還是被需要，是否被其他人歡迎返回職場?！蓖瑫r，女性因為在休產假的過程中缺乏與工作場所的聯系，也會在返回職場后難以適應新的工作同事、工作內容與工作環境。

企業應如何消除產假對于女性員工職業發展的負面影響呢？針對上述產假給女性帶來負面影響的原因，我們認為企業可以從產假前、中、后三個階段入手，轉變企業成員對生育的負面看法，減輕女性員工因為休假而產生的心理壓力，并幫助女性員工在休完產假后更順利地返回職場。圖1呈現了我們分析這一問題的框架。

我們可以看到，已經有一些企業在產假問題上率先做出了積極的改變。這些寶貴的經驗為其他想要改變的企業提供了很好的行動指南，具有重要的參考價值。

產假前：休假預溝通

當企業意識到要在產假問題上做出改進時，通常會將目光聚焦在女性員工開始休假后。但事實上，在產假前，女性員工就已經面臨著對自身職業形象穩定性的焦慮。企業可以通過預溝通的方式，在這一階段向女性員工提供幫助。

產假前的預溝通不僅可以幫助女性員工充分了解到企業在產假問題上提供的保障和福利，減少企業與員工之間的信息不對稱，還能為女性員工提供一個在早期充分表達需求的機會，讓企業更可能針對她們的具體情況提供更有效的幫助。更重要的是，產假前的預溝通可以讓企業在早期就表明自己的態度，讓女性員工充分感受到來自企業的尊重與支持。需要特別強調的是，在與女性員工的溝通過程中，管理層應當格外注意以下兩點。

第一，不能默認休產假的女性員工在休假及之后的1～2年中沒有晉升計劃。

由于產假意味著較長時間與工作場所的分離，管理者總是習慣于對休產假的女性員工打上“短暫放棄職業，完成人生大事”的標簽。但事實上，這只是女性員工在家庭生活方面作出的一項決定，并不妨礙她們依然對自己的職業發展抱有熱情與進取心。因此，不要忘記在溝通中主動詢問了解她們的晉升計劃，并對此表達關心、提供建議。

第二，如果休假的女性員工有自己帶領的團隊，那么不要忘記團隊建設。

在女性員工休產假期間，她帶領的團隊可能會因為她暫時的離開而陷入“群龍無首”的狀態，甚至在團隊關系上產生裂痕。因此，預先與女性員工溝通未來一段時間內的團隊建設，并做好管理權的平穩交接，可以有效避免團隊因領導休產假而造成的績效滑坡。

在休假預溝通方面，畢馬威（KPMG）的實踐值得學習。在畢馬威，女性員工在產假前3個月會分別與人力資源部門、直屬領導、員工福利部門進行三次溝通。

在距離女性員工休產假前的8～12周時，人力資源部門會與將要休產假的員工溝通其具體的休假安排，詳細地講解企業產假政策的細節以及員工可以向企業申請的短期經濟補助及其他福利，并與員工對齊申請休產假的審批流程，讓員工能夠充分地做好準備。

在這次討論之后的3～4周，待休假員工的直屬領導將會圍繞著工作話題，與她進行第二輪的溝通。交流內容包括：她目前負責的項目進展，她的職業規劃與晉升計劃，部門未來12個月的戰略以及重要的活動。

最后，在員工正式休產假前的2～3周，員工福利部門會與其進行最后一輪溝通，確定休產假期間的遠程工作計劃，確定員工是否需要申請短期的經濟支持，以及提供一本新手媽媽指導手冊，確保員工已經為即將到來的產假做好充分的準備。

產假中：“保持聯系”項目

伴隨著產假正式開始，女性員工不僅將面對初為人母的一系列挑戰，還要應對與工作“失聯”的難題。更糟的是，由于與工作長期“失聯”，女性員工也會在之后的升職加薪中遭遇更多的困難與阻礙。針對這一問題，企業可以設立“保持聯系”項目，通過一種簡單輕松的方式為休產假的員工創造更多的交流機會，給她們提供更多的選擇，幫助她們保持與工作場所的聯系，從而削弱產假帶來的負面影響。在具體實踐上，德勤（Deloitte）的做法值得參考。

首先，德勤為員工提供了一種創新性的靈活休產假方案，員工可以自主安排自己的休假計劃，只要在一年內用完產假天數即可。比如，員工可以選擇先連續休假8周，再在之后的13周內每周休假3天。這一產假政策從根源上避免了員工長時間地離開工作場所，同時還賦予員工更大的自主權，讓員工能更充分、更合理地使用產假，實現工作與生活的平衡。

其次，德勤為每一位休假的員工匹配了一位同部門的同事，作為產假期間的“聯絡伙伴”。聯絡伙伴會每周與休假中的員工進行一次簡短的電話溝通，向她同步項目上的進展，講述辦公室的變化，聊聊同事的趣事并關心她的生活。這種一周一次的非正式交流，或許只有短短的十幾分鐘，但卻能有效地維系休產假的員工與工作之間的聯系，也讓產假結束后的回歸變得更加容易。

最后，德勤設計了每月一次的“聯結日”（Keep in Touch Day），以此來進一步地加深休產假的員工與企業和同事之間的聯結。在這一天，企業會邀請所有正在休產假的員工回到企業，一起舉辦午餐會。同時，企業還鼓勵母親們帶著寶寶參與活動，以一種溫馨的方式將工作與生活融合。

產假后：“歡迎歸來”項目

當產假結束，重返工作崗位時，女性員工可能會發現，自己的工作內容、業務目標乃至與她們對接業務的人員都已發生了巨大的變化，她們需要迅速適應這些變化。此外，她們還需要處理由于“新手媽媽”與“職業女性”之間的角色沖突所引發的壓力和焦慮。因此，產假的結束絕非政策的終點，幫助女性員工在產假結束后重返工作崗位，恰恰是產假政策的關鍵所在。企業應在這個環節施以援手，緩解女性員工的壓力與焦慮情緒，增進她們的幸福感和健康水平，幫助她們快速地回歸工作，減少因過長的適應期（甚至因為無法再次融入而選擇離職）所帶來的額外成本。企業應該重視產假全周期管理的最后一環，真正解決女性員工在生育時的“后顧之憂”。在這一環節，企業可以在以下兩方面投入資源。

第一，設立重返職場項目，幫助女性員工重新與工作建立連接。

企業可以為初返職場的女性員工提供一系列幫助，使她們盡快熟悉新的工作環境。例如，企業可以要求領導在員工返崗當天與她們進行一次談話，了解她們目前的健康狀況、對工作變動的熟悉程度、對未來工作的規劃，希望得到的幫助等；企業還可以為返崗的員工舉行一次團隊內部的歡迎儀式，在儀式上向她們介紹最近幾個月團隊的變動、業務的發展情況、未來工作的重心等；同時也可以提供一份幫助手冊，讓員工了解獲取信息的渠道以及可以獲得哪些幫助。這些方法都能緩解女性員工重新融入職場時的焦慮和擔憂。指導這些項目的核心理念是：企業不應讓女性員工孤身一人面對重返工作的種種挑戰，而應竭力創造契機，幫助女性員工迅速適應返崗后的工作。

第二，提供指導手冊，讓企業成員了解如何齊心協力完成這一項目。

盡管一些企業設立了重返職場項目，然而，由于工作繁忙，一些領導在不知不覺中忘記甚至忽視了自己在項目中的職責，而其他員工又常常并不清楚自己到底能為項目作出何種貢獻，這導致很多企業的該類項目最終變成“走過場”或者被人遺忘。因此，企業有必要提供一份簡明的指導手冊，讓所有成員明確自己在這一項目中的角色。這份簡單的手冊可以成為各級領導和員工的行動清單。阿圖·葛文德（Atul Gawande）在總結前人研究的基礎上提出，使用清單可以幫助人們降低認知負擔，避免遺漏重要的工作環節，提高工作績效。例如，在手術安全清單投入使用之后，8家試點醫院術后嚴重并發癥的發病率下降了36%，術后死亡率下降了47%，感染發病率下降了接近50%。因此，一份簡單的指導手冊可以幫助領導和員工更好地開展此類項目，真正幫助女性員工緩解壓力與焦慮情緒，迅速重回工作崗位。在這方面，奧多比公司（Adobe）的實踐值得借鑒。

一方面，奧多比公司的項目規劃會涉及員工、領導和員工資源中心（Employee Resource Center）三方，規定每類人群需要扮演的角色和完成的任務。對于需要休產假的員工來說，她們需要了解企業的制度與程序，保持積極的溝通并提出自己的需求；領導需要了解休假員工的需求，并提供能夠幫助她們合理安排休假與工作計劃的反饋；員工資源中心則扮演著連接休假員工與其領導的橋梁的角色，幫助兩者更加有效地溝通。

另一方面，奧多比公司將該計劃的覆蓋范圍擴大到產假前，并將整個過程劃分為不同時期，清晰地列出休產假的員工在每個時期中應當完成的事情。離開前，員工需要與其領導和員工資源中心保持聯系，及時同步自己產假安排變動的計劃；在重返工作崗位前，手冊會提醒員工列出希望與領導討論的關于工作期望、工作反饋或職業發展的相關問題，提高溝通效率；在重返崗位的第一天，會安排員工與同事或同團隊的成員的會面，了解團隊目前的進度；最后，在重返崗位一個月的時候，休產假的員工、領導以及關鍵的利益相關方會進行一次30分鐘的會面，了解接下來一段時間與之相關的業務計劃。

犯錯常見，但并非在所難免

目前，我們討論了幾家企業的成功實踐，但好學生總是少數派。在實踐中，有許多試圖優化產假政策的企業因為采取了不恰當的做法，反而導致女性員工的處境進一步惡化。那么，如何才能避免好心辦壞事呢？

首先，避免樹立不恰當的榜樣。

在一些企業，存在這樣的一種現象：對于休完產假后績效表現仍然良好的女性員工，企業會通過召開表彰大會、頒發證書等方式對她們進行大張旗鼓的表彰，并將之樹立為典范。這些企業的出發點或許是好的，它們希望借表彰來證明，即使休產假，女性依然可以表現出色，從而減少對休產假員工的歧視。但這種做法在打破舊有刻板印象的同時，也樹立起了新的更為嚴苛的刻板印象。管理者很可能會提高對“職場媽媽”的要求，認為她們都應當有能力平衡好工作與生活。但事實上，絕大多數女性都需要在產假后經歷艱難的過渡與適應，疲于應付工作壓力與生活瑣事的夾擊。在這種情況下，榜樣不但不能帶來激勵的力量，反而會造成更大的壓力。那些表現不夠好的新晉媽媽，以及將要休產假的準媽媽，將更容易陷入到自我懷疑之中：“為什么其他跟我一樣休過產假的女性員工可以表現出色，但是我卻做不到？”“我能表現得跟她們一樣好嗎？”這不僅加深了她們對于生育后的身份轉換的擔憂與恐懼，還帶來沉重的情緒負擔，不利于她們的績效表現。

其次，避免提供不恰當的幫助。

在實踐中，企業常犯的另一個錯誤是給予準媽媽和新晉媽媽們不恰當的幫助。例如，一些企業會選擇不再給懷孕的女性員工布置難度較高、較為復雜的工作。這些舉措不僅對女性員工的幫助有限，還會給她們的自我認知帶來負面的影響。

克里斯汀·瓊斯（Kristen Jones）等學者在2020年曾對105位懷孕的女性進行了一項研究。研究結果顯示，那些獲得更多幫助的女性，在生育后9個月，反而有更加強烈的離職傾向。研究者認為，“對自尊的威脅”（threat-to-self-esteem）可以解釋這一現象。這些女性員工面臨著平衡懷孕與工作的挑戰，很容易在個人的工作能力、專業身份等方面產生擔憂。在這種情況下，她們容易將過度的幫助視為自己工作能力不足、無法跟上工作節奏的證據。這強化了她們對自己的負面評價，進而加劇擔憂。特別是直接放棄給女性員工布置復雜工作的做法，會對女性的信心帶來重大打擊。因此，瓊斯等學者認為，領導和同事應當注意自己提供幫助的方式，要加強而非削弱懷孕女性員工應對角色沖突的信心與能力。例如，給予懷孕員工更加靈活的工作時間安排而非直接減少挑戰性的工作任務。管理者要謙遜地溝通，耐心地傾聽，積極地回應，為準媽媽和新晉媽媽們提供恰到好處的幫助。

障礙出現：如何分配新增工作量

在前文中，我們僅從女性員工自身需求和企業整體行動的層面來探討產假設計的問題。然而在產假的問題上，最頭痛的或許是部門領導。如何公平合理地分配休產假員工留下的工作，成為實踐中的一大難題。目前，領導們主要采用兩種方式來化解這個難題：將工作分配給實習生或將工作分配給部門內其他員工。

分配給實習生：是實習生，還是救火員。在員工休產假前，領導可以提前招聘一批實習生，在短期內迅速補充人手，以便能在未來接手休產假員工留下的工作。需要注意的是，部門在招聘實習生時，應撰寫清晰明確的崗位描述，以便于吸引能力匹配的人員。同時，應要求實習生盡量做滿3個月，避免過于頻繁的人員流動。最后，在可能的情況下，部門可以對新入職的實習生進行一定的培訓，以幫助其更好地進入工作。

分配給其他員工：對的人和對的激勵，缺一不可。領導可以把休產假員工留下的工作拆分成邊界清晰的多個模塊，讓團隊所有成員共同分擔。在這種情形下，領導應重視分配的公平性。領導也可以把這些工作任務僅拆分成兩三個模塊，交由兩三名員工完成。在這種情形下，領導應全面評估接替者的經驗、能力、動力以及現有工作量，并且輔以相應的激勵措施。

除此之外，領導還需要通過設定標準化的交接流程，以實現工作平穩順利的交接。而員工則需要做到三個確保：一是確保所有重要文件都已經打包歸檔；二是確保與其有業務關系的各方都知曉其休假安排；三是確保留有足夠的交接時間。

通過優化人員選擇和制定交接制度，領導能更好地克服產假執行過程中的阻礙，從而更積極地參與推動產假制度優化的行動。

彼得·德魯克說過，“文化可以把戰略當早餐吃掉”（Culture eats strategy for breakfast）。僅有良好的制度，卻沒有與之匹配的文化氛圍，制度的效果就會大打折扣，甚至可能產生意料之外的糟糕結果。因此，產假制度的變革最終應該落腳到文化的轉型上，應營造對女性友好的企業文化。

盡管改變企業文化是一件極為困難的事情，但仍有一些原則可以遵從：大處著眼、小處入手、快速推動。圍繞這三點，一些企業很好地實現了文化轉型。這些措施易于實施、成本低廉，但其成效卻令人贊嘆。

一字之差，天壤之別

語言事小，其力無窮。企業文化轉型的第一步不妨就從改變工作環境用語開始。德勤在這方面的實踐值得借鑒。

德勤在澳大利亞等國家嘗試不再稱產假為產假，而是稱之為“性別中立假期”（gender neutral leave）或育兒假。當我們使用“產假”這個詞語時，它本身與女性密切相關，會讓人不自覺地就忽視掉男性在撫養孩子中的責任，進而會認為所有的付出與代價都只與女性有關。使用育兒假這個詞語，就消除了這件事情的性別色彩，提醒這是父母雙方共同的義務，因而可能會改變人們對于這件事情的看法。

除此之外，企業成員還應該減少對懷孕女性或職場媽媽言語上的“微暴力”。在日常工作中，領導和同事可能會反復地詢問她們以下問題：“你假期過得怎么樣？”“你現在一定是在做一份兼職工作吧？”“你決定這么快就回來工作嗎？”這些問題可能是出于關心，但頻繁地詢問此類問題卻反而在不斷提醒這些員工身份的變化，給她們帶來額外的壓力。那么如何判斷一個問題是否屬于對于女性員工的言語“微暴力”呢？一個可以參考的判斷標準是：如果我們不會詢問男性員工這個問題，那么我們也不應該向女性員工提出這個問題。

搭建可供父親友好交流的社群平臺

企業文化的另外一個重要的組成部分是企業內部的社群文化。目前在很多企業已經形成了懷孕女性和職場媽媽的小社群，通過信息分享與經驗交流互幫互助。類似地，企業也可以為職場爸爸建立一個社群，給他們創造交流育兒、休假、工作生活平衡等問題的機會。德勤專門為父親們建立起一個平臺。在這個平臺上，父親們可以討論從產假中獲得的好處，他們是如何通過產假實現工作與生活的平衡。通過建立這類友好交流的平臺，身邊的人變成了信息分享的對象，會更容易讓人信服；同時通過彼此之間的交流，男性員工也更能理解產假的優點以及女性育兒面臨的挑戰，從而形成對女性更加友好的交流環境和文化氛圍。

企業除了重視產假制度的設計外，還需要建立一套評估體系，通過規范的評估機制來持續檢視產假制度的實施效果和改進機會。

首先，企業應當衡量產假制度的改革是否給女性員工帶來了更好的體驗。一方面，企業可以從女性員工那里直接獲取對新制度的評價與反饋，如詢問她們是否認為自己獲得了實質性的幫助、新制度是否讓她們更有信心處理好生育與工作的平衡問題，以及她們的工作滿意度、工作投入度、幸福感、消極情緒水平等等。另一方面，企業也可以通過數據分析進行側面驗證，如觀察女性員工在產假前、中、后各階段的績效波動，女性員工的離職、晉升、漲薪等數據是否有所變化，企業招聘時收到的女性申請者簡歷的數量與質量等。

其次，企業應建立起準確、及時、靈敏、持續的反饋機制，幫助管理層了解女性員工的需求，監控產假制度實施的效果，并及時做出相應的調整。目前，已經有企業在這方面做出了嘗試，例如，奧多比公司會邀請女性員工在重返崗位后，針對企業現有的產假制度與經理進行溝通，從剛休完產假的女性角度來評估，以幫助企業持續優化產假制度。

最后，從長期來看，企業不應僅囿于產假這小小一隅，而應將目光放至企業總體的多元、平等、包容的文化氛圍上，評估企業在培育這種文化氛圍上的成效。企業既可以分析比較女性員工與男性員工在組織公平感上是否有顯著差異并探索導致差異的原因，也可以跟蹤分析企業中高管理層中性別比例以及性別薪酬差異的變化趨勢。

今天，伴隨著女性生育意愿的下降和人口老齡化危機的迫近，推動性別平等的努力受到了巨大的挑戰和質疑。在社交媒體上，規勸女性更多地關注家庭而非事業發展的聲音此起彼伏，女性不僅越來越難拿到職場的入場券，在職場中的處境也每況愈下。這種對公平感的剝奪正在動搖女性最基本的安全感，引發日益嚴重的群體性焦慮。這不僅無助于真正解決社會問題，還將給女性的個人發展帶來沉重的打擊，甚至與人的基本需求和社會發展的根本目標相悖。

不平等的土壤永遠無法孕育出幸福的花朵。良好的產假制度是一雙向上托舉的手，它幫助女性獲得更好的職業發展，擁有更積極的工作體驗，提升生活的幸福感。它是我們向創造多元、平等與包容的職場這一目標邁出的一小步。追求平等，道阻且長，產假，不是終點。