戰略綠地——五力的另一面

呂峰 梁新

毫無疑問，環境的不確定性對企業戰略的挑戰不僅僅是戰略工具的更新或者分析數據手段的優化，而是要從根本上去調整我們思考環境與組織的關系這一根本問題。曾經流行的一些戰略觀念和戰略工具的確是幫助過企業，使它們能夠厘清發展思路，但是環境的變化也使得這些觀念和工具捉襟見肘，甚至還會僵化和桎梏企業戰略思考。

或許是因為strategy這個詞本身就來自軍事領域，在戰略理論的構建方面，人們已經習慣于套用軍事思維。在這樣比喻的投射下，企業經營者們自然就會把戰略目標、戰略分析、戰略手段等都調整到軍事競爭的思維框架下。盡管這樣可以讓戰略更加清晰，不應忘記的是：軍事戰略通常是以輸贏為目的，但是成立企業的目的絕不是要與對手拼個你死我活，沒有哪個創業者或經營者在成立和運營企業的時候，就已經想好要打敗哪一個對手或是行業的領先者。其實，早在30多年前，阿基里斯就清楚地提醒我們：企業就是企業，它不是軍事組織。組織屬性的根本差異，使得思想的借鑒本身就需要特別謹慎。

但是，無可否認，戰場的硝煙一直彌漫在戰略管理理論以及戰略實踐的舞臺上。其中，將這種理念發揮到極致的就是波特所提出的相關模型。幾乎每一本《戰略管理》教科書都會用大量篇幅去介紹波特在1980年引入的 “五力”模型。看看MBA學生的畢業論文、咨詢公司的戰略分析報告以及公司高層會議的PPT所展示的內容，就知道四十多年前的工具大家今天用的還很得心應手。沒錯，波特所提出的五力模型的確是梳理行業和企業競爭環境的一個不錯的工具，至少它讓企業知道，它的周圍都有哪些“敵人”。因為沒有敵人的引導，我們的炮火就失去了方向。

雖然軍事戰略中也會有合作、忍讓、共謀等行為，但是這就好像一幅畫的底色，始終擺脫不了的輸贏。盡管我們不能將企業的壽命與戰略的競爭必然聯系，但是當人們嘖嘖羨慕“大學”、“教會”等組織的長壽時，當人們發現精致分析所形成的戰略無法解決當下的問題時，當人們意識到今天的組織正在勢不可擋地通過賦能、生態、無邊界組織等形式創新經營時，基于競爭的戰略思維模式已經陷入窘境：波特的戰略理論不能解釋和指導目前以及未來企業的戰略思考和戰略行為。事實上，誕生于二十世紀的工具恐怕很難應付二十一世紀的情況。

從最根本的邏輯來看，只有不斷創造價值的企業才有可能在社會中存在。這樣說來，戰略就是為了保障企業實現目的的思考和行動。這就意味著：企業不是去贏，而是去贏得客戶；企業不是去戰勝對手，而是去戰勝自己；企業不是去獲得財富，而是去增加這個世界的幸福。面對未來，企業需要徹底更換戰略畫布的底色，不僅如此，隨后的戰略手段也必須要符合這個底色并與這個底色建立和諧。

具體來說，價值實現可以通過價值獲取和價值創造兩種基本方式。在討論戰略時，人們經常用“分蛋糕”的比喻，這樣的思路所導致的價值實現是通過價值獲取，波特最初提出的五力模型被認為是針對價值獲取的。另一個比喻是“把蛋糕做大”，基于資源的戰略理論則將戰略分析的重點放在價值創造方面。毫無疑問，創造價值是內部化的，企業需要將知識、思想和人工結合在一起或者通過精密制造將各種原材物料制造出有用的服務或產品。但如果僅僅這樣理解就過于狹隘了，它忽略了許多價值創造來自于企業與外部利益相關者的互動。例如，英特爾公司應日本客戶Busicom的要求開發了首款用于計算器的CPU微處理器Intel 4004。這一要求使英特爾進入了CPU開發領域，最終引發了全球計算機革命，并隨后刺激產生了許多其他破壞性技術。因此，一個全面的價值創造過程應包括與外部利益相關者的協作和合作。這就意味著，把蛋糕做大不是一種口號，而是實實在在地實現價值擴大的根本方式。

既然未來的戰略邏輯是共同把蛋糕做大，那么，企業就勢必要發展與利益相關者的積極關系。或許只有使所有利益相關者都能夠得到利益的戰略才是有效的。這樣一來，企業與外部玩家之間就不應該存在敵對的“較量”色彩。從包容性的增值角度而不是排他性的價值分配角度來看這些客觀存在的外部玩家，會為企業在實踐中運用波特的五力模型開拓新的視野。這樣一來，那些被我們習慣上看作是“威脅”的力量將會成為未來價值創造中的協作力量，他們會從價值發明、價值發現、價值增強、價值節約等不同角度實現價值創造。

戰略手段必須要服從和服務于戰略目的，就好像一把鋒利的刀子，為實現不同的目的，所使用的方式也是不同的。這里，我們不妨將波特模型中的五力分析看作是戰略手段的梳理，沿著波特的模型，試圖看看硬幣的另一面，在這一面，一切關系的底色都是友誼。也就是說，我們所期望提供的思路和理念，則是將人世間一切的美好還原設定為它的初始值，而不是基于商業利益的討價還價。

（一）供應商：背書

沒有任何利益相關者的命運比供應商更緊密、更直接地與公司建立聯系。供應商只有在其下游公司實現價值時，才能以可持續的方式獲得報酬。從系統的角度來看，供應成本將不可避免地影響產品的最終成本。由于這種成本和價值在供應鏈中上下傳遞的關系，供應商通常被視為企業的所謂成本中心。另一方面，對于公司產品的功能實現或核心價值而言，沒有任何利益相關者比供應商更重要。波音公司的傳感器供應商可能通過發送錯誤的信號而導致了飛機墜毀，這給波音公司造成了數十億美元的損失。供應商自然要符合于公司的整體價值創造系統。在整個價值創造過程中，價值節約和價值增強是供應商影響價值創造的兩個主要模式。

為了保證這兩種創造價值方法的實現，公司需要慷慨地對待供應商，尊重他們，要求他們做出高質量供應的承諾，從而確保在公司自己的產品中高質量地創造核心價值。許多大型公司都設置了“年度最佳供應商獎”。公司不用擔心高水平甚至苛刻的要求會失去供應商，在雙方的關系中，供應商更害怕失去客戶，哪怕是挑剔的客戶。雖然公司和供應商之間都是獨立法人，但是站在推動客戶價值實現的角度看，法人之間需要更加深入的鏈接。

提供長期合同。通過提供長期購買合同不僅直接認可供應商，還可以顯著地節省交易成本。例如，戴爾計算機非常信任索尼的質量，愿意接受索尼的顯示器而無需測試其功能。對于戴爾來說，他們不僅節省了測試和庫存管理方面的開支，而且降低了將顯示器從索尼的庫存切換到戴爾的庫存所需的時間。由于簽訂了這份長期合同，兩家公司都通過節省成本來增加價值。雙方把焦點放在為客戶的持續服務方面，討價還價的行為大大減少，關系也更加融洽，與此相關的銷售、行政管理費用等都會大大降低。

共享消費者的信息。公司與供應商通過深度鏈接進行價值創造自然就需要共享有關消費者的特定需求或經驗的信息。研究表明，供應鏈中的信息共享對于動態環境中各個參與者的成功至關重要，這將在公司及其供應商之間產生“同舟共濟”的化學反應，也會進一步吸引和強化供應商的承諾，從而筑牢合作優勢。另一方面，將供應商誤認為是討價還價的博弈對手或成本中心，可能會嚴重損害公司的核心價值創造。一位供應商公司的負責人坦誠地分享了以下內容：“（美國）三大汽車公司（針對他們購買的零件）設定了年度降低成本目標。為了實現這些目標，他們會做任何事情。 他們提出了恐怖的要求，而且這種情況每年都在惡化。你不能相信任何人。”

在質量改進或新產品開發方面進行合作。當供應商的能力不足以與公司協同發展時，公司可以通過一些具體的項目來提升它的能力，從而幫助他們更好地融入進公司新產品的研發體系中來。例如，摩托羅拉大學的一個重要使命就是提升供應商的管理能力和質量意識。另外，公司還可以為供應商發展自身能力提供財務支持。例如，蘋果公司曾經建立過一個名為“先進制造基金”的項目，用來促進供應商的創新承諾。作為智能手機玻璃的關鍵供應商，康寧公司通過該基金獲得了2億美元。這筆投資支持了康寧公司的研發、資本設備需求和最先進的玻璃加工。

（二）客戶：豐富

今天，客戶對于公司所建立的價值創造和價值共享生態系統有著最廣泛的影響，他們也是幫助公司實現價值并證明其戰略愿景的最佳合作伙伴。首先，客戶作為一個群體，對公司產品或服務中包含的基本使用價值擁有最直接的發言權；其次，客戶可以通過其獨特的消費流程評估產品或服務的功能，從而揭示出產品或服務的全部價值；第三，當產品不能滿足客戶的特定需求時，他們對于產品或服務新的價值需求可以幫助企業更有針對性、也更有效率地開發產品或服務；最后，根據客戶的預算，他們可以評估產品的整體效用，這通常會給公司帶來壓力，迫使其降低成本，將節省的成本轉給客戶。

正是因為客戶在產品開發中的角色和介入狀態與之前有了很大的不同，公司在建造生態系統時，絕不能把客戶置于討價還價、獲取利潤的位置上，恰恰相反，他們是幫助企業實現價值的最好伙伴。在實際的經營實踐中，如果高層管理者只是把盈利當成是企業的目標或任務，把市場份額當成一場戰斗中的成果，那么，在其心目中就已經自然而然地描繪出一個邊界，這個邊界將企業與客戶對立起來，如果這樣，客戶滿意度、客戶忠誠度就成了徹頭徹尾的謊言。

構建能夠實現與客戶對話的通路。消費的過程同時也創造了獨特的寶貴數據，它們是豐富產品和服務功能的重要來源。在亞馬遜的網站上，買家在使用后對產品質量發表了評論，這成為亞馬遜的寶貴資產。與傳統的實體店相比，這些反饋為亞馬遜提供了優勢。它們對于在亞馬遜平臺上銷售其產品的制造商來說也是有價值的。不可否認的是，互聯網使企業和消費者之間的互動更加直接。

對客戶合作的真誠回報。如果真心要與客戶合作，企業必須拿出真正的誠意出來。現在很多餐館都有一項所謂的“服務改進”項目，就是在你結束用餐后，他們會給你一個意見表，這個表格中除了對他們剛剛進行的服務進行評估外，還包括對他們未來改進的建議。這當然是一個不錯的事情，但是，很多餐館都忽略了這樣一項事情，就是如何讓客人真正認真的填寫而不是僅僅走過場。其實，只要再前進一步，就會有更好的效果，那就是對待客戶的評價，企業需要提供真誠的回報。

讓客戶投入，而不是公司投入。這種方法在今天的互聯網在線服務中已經非常普遍。消費者直接參與創建自己的產品，公司只提供工具或者平臺，卻可以從中獲得所有好處。Facebook的用戶們會將他們的個人信息（如圖片和朋友網絡）發布到他們的存儲庫中，他們可以通過Facebook平臺創建自己的產品（個人主頁）。想想看，如果沒有這些圖片和共享鏈接背后的用戶，Facebook幾乎不是一個有價值的產品。知乎平臺也是同樣的情形，客戶提問，客戶回答，平臺建立一套獎勵規則，讓客戶們都能活躍起來。消費者參與價值創造是顯而易見的。

（三）競爭對手：擁抱

競爭對手不是敵人。事實上，一個企業的發展狀態與同行間的關系一直都是值得懷疑的。最高管理層如果只是聚焦于競爭對手，那么他的戰略就從根本上脫離了自身的狀態，這是最不明智的。體育競技者都了解，根據對方的狀態制定的戰略只能是一種防守，如果想要在比賽中獲勝，就需要根據自己的節奏來控制場上形勢。處在頂峰時期的巴塞羅那足球隊，由哈維、伊涅斯塔組成的強大的控制型中場，仿佛他們要把腳下的皮球帶進對方球門。“巴塞羅那在踢球和跳舞，而皇家馬德里是在疲于奔命”，皇家馬德里足球俱樂部名譽主席迪·斯蒂法諾這么評價說。在驚濤駭浪中，不用去管別人怎么航行，先要力圖將自己的船只控制好。

在不確定環境下，人們會表現出從眾，即使在一個企業的最高層領導者，在他們迷茫的時候，也會選擇從眾。這種從眾一方面可以讓自己少走彎路，另一方面，就是希望在學習的時候能夠將對手超越。但是，可以參考的地標有很多，不僅僅是競爭對手。如果將企業發展的坐標就瞄準競爭對手或這個行業的佼佼者，就喪失了發展的獨立性。今天，我們甚至可以夸張地說，忘記競爭對手，根據自己的目標，建立自己的戰略節奏，不斷改善和提升自己的能力，市場總會承認你的價值。

還可以換個角度看，由于存在競爭對手和生存問題，公司才會有動力在價值創造方面做得更好。公司必須通過不斷地改善產品或服務的功能來為消費者帶去利益，從這個意義上看，價值發明和價值節約正是基于競爭驅動的價值創造的常見方法。此外，由于各個組織的資源和能力分布不對稱，競爭對手們在創造價值方面其實有很多機會合作。同行之間直接相互協作，提高消費者利益，甚至使競爭對手的產品變得更好。

隱性交叉授粉。生態系統在競爭的表面下，還有大量的交互。在這樣做的同時，競爭對手之間的協作相互交叉授粉，或許也不是有意為之，但事實上卻使彼此更強大，而不是消滅對方。在職業體育聯賽中，運動員和教練在俱樂部的轉會使得聯賽分享了創新技能和教練理念，提高了整個聯賽的表現。早在15世紀，蘇格蘭的羊毛工業就出現了產業集群。今天的中國，許多地區也已經形成了產業集群，如家具、電子和服裝。在這樣的產業集群中，競爭對手以高標準相互競爭，同時通過從同一組工人中招聘來相互交叉授粉。交叉授粉在科技型初創企業中更是經常發生，公司相互引用專利來推進自己的研究，這已被證明與創新成果有積極關系。

解決共同的問題。競爭對手應該并共同努力，面對共同的挑戰，解決共同的問題。由同行們所共同成立的行業協會，不就是將競爭對手們整合在一起，來維護整個行業的游戲規則。例如，RIAA（美國唱片業協會）是一個著名的協會，幫助美國音樂產業有效處理盜版音樂制作。它領導著業界的協作工作，尋求關閉在線文件共享服務提供商Napster。通過行業協會，競爭對手不僅能夠影響政府政策和標準以保持價值，他們還分享市場發展的信息。很明顯，在應對巨大威脅時，單個公司的資源和能力往往是不夠的。

成為更優秀的自己。有一個眾所周知的寓言誤導了我們。在森林里徒步時，兩個朋友碰到了一只熊。其中一名男子立刻彎下腰綁住鞋子。他的朋友問，“你在干什么？你認為你能超過熊嗎？”另一個人回答道，“我不需要超過熊。我只需要超過你。”其實這個寓言是經不起推敲的，例如，碰到下一只熊怎么辦？人們常說的，讓今天的你比昨天更好，不斷累積進步，讓你的速度和力量更加優秀，這樣或許在叢林里與熊賽跑時，就不單單是撇下其他人，而是撇下那個追趕的熊。成為更優秀的自己，就要將我們已經習慣的目光和邏輯起點脫離競爭對手。他是他，你是你。你更應該聚焦于你的改善。

（四）潛在進入者：擴展

你根本無法像以前一樣阻止潛在進入者，甚至你都不知道未來誰將會成為潛在進入者。資源的高度社會化和整合化讓一切成為可能。作為高層領導者來說，必須知道變化的環境對于知識和經驗來說，就是貶值最大的催化器。如果你所處的行業還有潛在進入者，那么還是應該恭喜你。

潛在進入者的存在和蠢蠢欲動的表現至少為現有從業者提供了兩個重要的信號：一是這個行業還是有前景的，尤其是在不確定性的背景下，他人或資金的涌入從客觀上表明行業的機會或者利潤空間；二是這個行業要繼續下去，可能要調整一下游戲規則，潛在進入者通常會帶來新的游戲規則或者商業模式。或許我們可以這樣認為，一個行業潛在進入者的狀態決定了這個行業未來創新的可能性。

潛在進入者自然是發現了市場中新的切入點，能更好地滿足客戶的需要。有些創新實在是無法在舊有的體制和運行機制下實現，而潛在進入者沒有任何的束縛，他們的一些做法在老玩家看來已經成了不可逾越的創新。這或許是新來者給老玩家上的很好的一課。潛在進入者可能會以多種方式擴大當前行業的價值創造。公司完全可以向行業的潛在進入者學到很多東西。

挖掘被忽視的需求。潛在進入者進入市場的驅動來自他們觀察到的未能滿足的潛在市場需求。現有公司應仔細審查這一意見。例如，一瓶飲料不僅具有解渴的功能，而且能夠滿足人們對刺激的追求。成熟的公司可以與潛在的進入者合作，細分市場并征服這些未知的領域。實際上，麥當勞通過對奇波特爾的投資，以探索消費者對快速休閑餐廳的新需求。1998年，麥當勞對奇波特爾進行了投資，幫助其在7年內從14個餐廳增長到近500家。到2005年，麥當勞擁有奇波特爾公司90%的股份。如今，奇波特爾擁有1800多家餐廳并且繼續增長。

發現未使用的價值。潛在進入者也可能發現當前產品和服務中的未使用價值。Zoom視頻會議揭示了集成屏幕共享、大型人群會議以及與其他組織工具（如 Google 日歷和Canvas 課程管理系統）輕松集成所需的需求。同樣，通過一個簡短的視頻應用程序，字節跳動公司發現了短視頻創作和分發的新形式。

發現局限性。潛在進入者可能會更深入地發現當前產品和服務的極限，使整個行業清醒。例如，優步徹底改變了人們的出行方式，迫使出租車行業注意到并像優步一樣高效地連接乘客和提供服務。鑒于優步是創建乘車服務的更高效的平臺，馬拉西亞和日本的出租車公司與優步合作，以挽救他們的行業。

（五）替代品：進化

不可避免的，一想到“替代”這個詞似乎就不是什么好消息。為了更積極地思考替代，我們需要抽象地認識企業的產品。很清楚，消費者不是簡單地購買某種產品，而是這種產品本身所蘊含的價值能夠滿足消費者的要求。例如，一個不粘鍋所提供的不僅僅是炒菜的功能還包括人們對于清洗的便利的渴望。

正因為如此，在從戰略角度考慮替代方案之前，公司需要認真反思所秉持的使命，“我們為什么存在？企業對社會的貢獻在哪里？客戶從我們的產品或服務中尋求什么確切的價值？”公司使命不僅僅是一種戰略裝飾，它能夠從更深層次上幫助管理層反思，從而能夠以進化的理念尋找更有意義的價值創造的方法。蘋果公司對軟件的使用進行了更深入的思考，并將其濃縮為應用程序的概念，這催生了新一代軟件，并將智能手機，PC和平板電腦轉變為信息設備。

擴展價值拼圖。與替代者一起工作似乎是一個尷尬的想法。替代品應該在價值創造中相互替代。但是，如果考慮到替代者已經找到了屬于自己的市場空間，那么當這些新發現的市場空間與既有的市場連接在一起時，替代產品之間的關系就不再是一種沖突，而是為了滿足客戶更多需要的協作。站在客戶的角度，貌似分一杯羹的替代者其實是讓整個價值拼圖更完善了，所以，在承認對客戶服務有限的前提下，就可以以包容和互利的理念來重新塑造與替代品的關系。例如，航空公司已與汽車租賃公司合作，為客戶提供整個度假套餐。

加快價值發現中的學習。此外，與替代產品一起工作（合作）可以跳過執行某些價值創造活動的學習過程，從而加快新業務的發展。替代產品傾向于使用不同類型的技術來滿足消費者的相同需求。他們可以相互學習，生產出適合客戶消費習慣的產品，尤其是在價值創造活動中，每個人都有自己的長處和短處。咖啡和軟飲料可以被視為彼此的替代飲料。早在1996年，星巴克就與百事可樂建立了一家合資企業，以引進瓶裝咖啡飲料。這是一次完美的合作伙伴關系，它將星巴克的咖啡制作專業知識與百事可樂的銷售和分銷渠道結合在一起。該合作伙伴關系已成功在美國和加拿大市場上銷售星巴克即飲咖啡，然后通過百事可樂公司廣泛的國際分銷網絡擴展到全球分銷。兩家公司不能單槍匹馬，因為市場機會不會等待他們。

杠桿投資。毫無疑問，你能夠替代你的優秀產品的方式一定少于整個社會準備替代你的優秀產品的方式。無論是通過購買新的有替代可能的新技術或產品公司還是通過戰略性投資于這類公司，在聚焦于本質性功能的同時，能夠利用已建立的資源來撬動未來的可能性，這樣的戰略布局將會更具前瞻性。從這個角度來說，每個企業都應該成為投資公司。不僅僅是對企業自身產品發展的投資，而且要對外部可能出現替代機會的公司進行風險投資。既然是風險投資，就沒有誰能保證一定會獲得成功。但是，相較于那些純粹的財務投資公司來說，企業畢竟是在自己所從事的行業積累了更加豐富的經驗，因此，對替代品的前景有著更好的判斷。

（六）互補公司：放大

除了上述的來自波特經典模型的“五種力”，隨著商業社會的不斷發展和社會分工的更加精細，還有一類公司也已經進入到戰略思考的范圍內，那就是互補公司。消費者需要互補公司提供的相應產品才能使用公司自己的產品或服務。因此，消費者從一種產品中獲得的效用不僅取決于該產品的質量，還取決于互補產品的質量。與提供互補產品的公司的互動會影響公司的價值創造和價值獲取潛力。

公司與其互補公司之間的關系類似于一種共生、互利，即雙方從另一方的存在中獲益。例如海洋中的戈比魚與蝦就是這樣一種互補共生關系。蝦在水底挖了一個洞，兩個生物都住在那里。因為蝦幾乎是瞎子，所以當捕食者靠近時，戈比魚會觸摸蝦，這并不是有意的行為但確實起到了提醒的作用。一方的存在擴大了另一方的生存機會。相互主義是組織適應和創新生態系統中一種關鍵協作形式。捆綁銷售是為客戶節省時間和麻煩的一種方式，這非常類似于生物界廣泛存在的共生關系。

共同創造消費者價值。如果沒有一個好的互補公司進行配合，一個公司的產品價值可能會大大降低。例如，充電樁的缺乏和平庸的性能顯著地阻礙了消費者購買電動汽車的愿望。沒有快速充電的便利，電動車公司所標榜的續航里程就很難實現，它也就無法與傳統汽油動力車及其加油站所提供的總價值相匹敵。另外，充電站與酒店、雜貨店、健身房合作，還可以在交通繁忙的地方充電，就進一步擴展了電動汽車制造商的互補網絡。

整合價值創造活動。互補產品也爭奪有限的客戶預算。但是，他們可以站在客戶的立場上，共同努力，在客戶預算內實現價值最大化。這通常意味著互補公司們需要在一定程度上整合自己的價值鏈、共享資源、甚至開放商業計劃等。雜貨店里的咖啡店或銀行可以節省顧客的交通費用，當然也可以更有效地利用顧客在店里的逗留時間。通過這種合作，互補產品通過價值創造模式降低成本，從而提高客戶總效益。

豐富創新思路。很多偉大公司的創新，都是通過互補產品來實現的。例如，任天堂的視頻游戲機主要采用了這種創新策略。他們與電子藝界等游戲開發商合作，開發可以在他們的游戲機上運行的流行視頻游戲。類似的商業成功都不是僅僅通過公司來實現的，在互補的視野下，在不同的領域或者跨界背景下，客戶的新鮮感就會有更多的來源。

到目前為止，我們本著創造價值的使命，嘗試從多個角度，通過各種方式盡可能地擴大蛋糕，從而使每個利益相關者有更多獲得，而不僅僅是分享對方所得。圖1總結了企業可以在行業層面上與這六種力量積極互動從而創造價值的關鍵詞。在波特經典模型的基礎上，在認識到經營環境底色改變的現實下，模型試圖通過在公司層面最大化地創造價值，也只有在這樣的前提下，公司才有可能從擴大的餅中獲取最大的價值。

價值創造的一個極端觀點是，一個針對長期目標的公司應該成為服務大多數利益相關者的仆人。這說起來容易做起來難，盡管這樣，還是有一些公司已經有了理念的脫胎換骨，超越產品的經濟價值本身來為利益相關者服務。有一次，一個客戶走進家得寶商店，要求退回輪胎。員工向顧客解釋說，他們不賣輪胎，但顧客堅持說是從家得寶商店買的輪胎。這名員工最后把輪胎收下，給了顧客錢。直到今天，輪胎仍然掛在商店作為對客戶服務的堅強承諾的證明。這個故事帶給我們希望。商業環境經常被描繪成充滿貪婪，把利潤最大化作為常態，經營行為中充斥著欺詐。但是，進入到二十一世紀的第三個十年，環境的底色正在悄然發生著變化。

從以紅海競爭為焦點到以綠地協作為焦點，客觀上要求企業改變管理模式。我們觀點的這種轉變始于一個基本問題：組織是協作去競爭，還是競爭去協作？以競爭為重點的模式將采取前者的立場，而以協作為重點的模式將采取第二個立場。從進化的歷史看，協作似乎可以照顧競爭，而不是相反。正如查爾斯·達爾文所說，“人類（和動物）的悠久歷史（以及動物的同類）是那些學會以最有效的方式合作和即興表演的人所占”。 這應該給高層管理者信心和勇氣，使協作在競爭中領先。正是從這個根源上，我們試圖重新解釋五種力量框架，以便為高管們更有成效的方式探索合作提供一些指導。

這里，我們賦予五力模型新的理念，它們不再是威脅，這五個角色是在經營寒冬里企業可以借助的資源。看看馬拉松跑步的現場你就知道，如果是場外人員幫助了你，你就會被判離場，但是如果是場上的競爭對手幫助了你，這可能還是一個令人感動的好消息。是否是資源，就看以怎樣的眼光去看待那些和你有關系的組織。

畢竟今天距離波特理論提出的年代已經過去了將近五十年。有關今天以及未來，學術界和實踐界達成的唯一共識就是經營環境將會更加撲朔迷離。在一個無法預知的環境下，必須撇開固有的組織邊界思維，更不能以“敵我”、“為我所用”的思想來面對相關者，這樣才可以“得道多助”，也才可能行穩致遠。

基金項目：國家社會科學基金項目“員工持股計劃與心理所有權研究”（19BGL118）。