商業銀行敏捷轉型框架的幾點思考

張云峰

“敏捷”起源自敏捷軟件開發模式，其突出特點是跨職能的小規模團隊、端到端的閉環任務、協作自驅的組織氛圍和快速迭代的高質量交付。近年來，敏捷的基本理念和技術方法被越來越多地引入商業銀行經營管理中，成為銀行踐行“以客戶為中心”理念、提升核心競爭力的必修課和基本功。但從科技開發領域大幅跨越到經營風險、穩健保守的銀行業，敏捷模式面臨非常大的轉型挑戰。在現有的文化、考核和組織環境下，國內銀行業如何在敏捷與傳統、創新與業績、授權與風控之間謀得平衡，需要講究科學，更需要講究藝術。

敏捷轉型的必要性

現代商業銀行歷經幾百年發展，在風險防控、合規管理、營銷推動等方面已形成成熟的管理體系和運作流程，但科層制的管理模式同時也滋生了協作不暢、因循僵化、決策低效等痼疾。向敏捷轉型、有效激發組織活力，是商業銀行突破發展瓶頸、變革圖強的必然選擇。相對于其他行業，銀行業對敏捷轉型有更迫切的需要。一是VUCA（復雜性、模糊性、不確定性、波動性）時代，傳統銀行業面臨互聯網金融的嚴峻挑戰，亟需快速應變，進行體系性、全方位的數字化轉型。脫胎于軟件開發并經實踐驗證的敏捷模式，在商業銀行數字化轉型過程中必然會高度契合，發揮重要的作用。二是銀行業發展已處于成熟階段，同質化競爭嚴重，組織活力下降，亟需在有序維持基本運營的同時，應用敏捷機制激活組織，提升適應能力，突破發展瓶頸，開啟第二發展曲線。三是銀行業作為服務型組織，踐行“以客戶為中心”的理念，迫切需要在競爭中有效提升服務質量和客戶體驗。靈敏應對、以快對快、適時跟蹤客戶需求，是銀行業發展的當然選擇。

敏捷轉型的底層邏輯

不同的銀行處于不同的發展階段，存在個性化的轉型差異，但在決策、協同和應變方面存在相同的底層邏輯。這是敏捷組織超越傳統組織的“密碼”，也是敏捷轉型路徑設計的要點。

通過具備內驅力的團隊成員激發組織活力。敏捷成員的目標與組織目標高度一致，有自我實現的熱情和動力，有利于打造復雜環境下亂中有序的自組織狀態，使組織具備更強的機動性、容錯性和應變能力，這是實現敏捷的前提和基礎。培養具有內驅力的敏捷成員，關鍵在于培養以人為本的敏捷文化。銀行業傳統的金字塔式職能管理結構，本質上基于“X理論”以管控為主的不信任文化。只有信任員工能力，尊重其人格，保障其權利，激發其主人翁意識，才能促使其產生內驅發展的熱情，敏捷所倡導的團隊合作、自我管理、OKR目標責任制等，也才能真正發揮功效。

通過跨部門扁平化管理壓縮決策層級和決策鏈條，提高決策速度。敏捷團隊在內部須打破部門界限，由項目經理直接管理到每一個人，將部門間的協同內化到敏捷團隊內部，減少決策層級，縮小管理半徑，是提升決策效率的關鍵。而實現扁平化管理，關鍵在于控制團隊規模，對團隊充分授權，并把盡職免責落實到位。基于傳統組織架構和業務流程的授權流程有必要為敏捷組織作出必要的讓步，以保障責權利一致下的高效決策。

通過精益生產減少浪費，從節約成本的角度提高效率。敏捷組織將串行任務切分為小塊并行推進，小幅試錯調整;運用立會、看板等工具壓縮會議時間，簡化文檔工作于匯報審批環節。這些都有利于減少時間、人力、流程上的浪費，最大限度地聚焦于任務的完成。減少生產浪費的關鍵在于整個組織管理文化的精益轉型，必須制定并嚴格執行敏捷規范和紀律，充分利用敏捷工具，摒棄不必要的干擾和形式主義，營造純粹目標導向的敏捷環境。

敏捷轉型現狀

國內銀行的敏捷轉型往往以重點項目作為突破口，探索跨部門的敏捷協同機制。通行做法是從業務、科技、風險等條線抽調敏捷成員，組建跨部門的聯合團隊集中辦公。項目完成后，敏捷成員回流，銀行逐步推廣、擴大敏捷范圍，復制成功模式。在考核激勵方面，KPI指標由敏捷團隊共擔，同時設立單獨的項目獎金池，根據項目成果進行分配。敏捷成員有專項的考核評價，但其年度考核仍以原部門為準。

這類局部范圍內開展的敏捷項目本質上仍是特事特辦、集中資源辦大事的傳統打法。其優點是對傳統組織沖擊較小，不足之處在于沒有觸及敏捷的深層文化和機制，不能對傳統組織產生直接的示范效應和良性影響。如果在授權、資源配給和工具方法上沒有突破，缺少嚴格的投入產出分析，很容易淪為人海戰術或超負荷工作，同敏捷的初衷南轅北轍。

敏捷由局部推廣到整個組織是必然趨勢。近年來，銀行敏捷轉型總體上還沒有實質性的突破，原因在于銀行業是經營風險的行業，面臨嚴格的監管環境，轉型必須穩字當先。此外，傳統銀行組織的管理慣性和路徑依賴以及銀行自身的文化傳統和發展階段，也增加了敏捷轉型的難度。

敏捷轉型的路徑選擇

銀行敏捷轉型的阻力大多來自傳統科層制組織管理的痼疾，從銀行自身角度加以克服面臨較大難度。若從這一角度看敏捷轉型的路徑，新建勝于變革。

“兩個銀行”模式可作為敏捷轉型路徑的重要選項。“兩個銀行”即“敏捷銀行+傳統銀行”，是指在傳統銀行之外，以重大敏捷項目為起點，按照敏捷原則及其要素新建一個并行的虛擬體系——敏捷銀行。敏捷銀行不改變現有組織架構、不影響常規工作，在傳統組織體系內部按敏捷的底層邏輯，獨立建設常態化的組織與任務管理體系，打造相對獨立的人力管理、資源配置、授權審批、考核激勵機制，通過示范效應影響和改造傳統銀行，最終實現“兩個銀行”在價值觀和績效成果上的融合統一，達成全組織敏捷。

“兩個銀行”模式以制度新建的方式，繞過難度較大的直接變革，讓常規運行的傳統銀行與短兵突進的敏捷銀行共存融合、相互成就。既可避免對常規工作造成過大沖擊，又能大幅降低轉型的阻力和風險，為傳統銀行組織接納敏捷、平穩轉型創造良好的條件。

敏捷轉型框架

敏捷組織管理體系

敏捷轉型的管理體系由各層級敏捷組織中的項目管理辦公室（PMO）組成，橫向鏈接各業務條線與職能部門，縱向串起總分支機構，全行一盤棋，確保敏捷管理的機制政策勾稽關聯、自成體系。

具體而言，總行成立敏捷PMO牽頭統籌全行敏捷轉型規劃及落地實施，協調各層級敏捷PMO工作;資源與職能部門建設敏捷機制，指定專人或團隊參與敏捷項目和敏捷PMO管理體系，進行必要授權，保障敏捷效率;敏捷PMO圍繞敏捷團隊的需求做實管理與服務職能，承擔行政綜合等非項目工作，開展敏捷文化與機制建設，協助解決項目問題，提供敏捷技術指導。

敏捷項目體系

銀行以簡單的標準對敏捷項目作出統一認定。一是與銀行常規流程工作可分割，利于敏捷團隊脫離傳統組織獨立運行;二是任務目標明確、可分拆，利于迭代優化、并行推進;三是敏捷團隊跨職能、扁平化，主要成員可參與全職工作，有相應的授權。在此基礎上，按性質將不同層級的敏捷項目劃分為協同營銷類、體制流程類和信息科技研發類等三類，有針對性地實施分級分類管理。

敏捷項目的準入可比照創投項目遵循寬進寬出的原則，同時通過打造完備、可通曬的敏捷記錄和客觀透明的評價公示制度，把項目發起者與項目成員的歷史表現累積成口碑，通過未來組隊時的雙向選擇機制引導敏捷團隊對當下表現進行自我約束。此外，銀行還應鼓勵員工圍繞創新活動，自發組成興趣小組等非正式組織，經規范改造后納入敏捷范疇，提供相應的資源，并進行統一管理。

敏捷人才體系

銀行可打造常設的敏捷人才庫，比照咨詢公司項目人員調配模式，以“舉手”和“點招”方式組建團隊。員工可自愿報名加入敏捷人才庫。敏捷人才庫內設置專業組合，由風險、合規、科技、數據等專業部門組成一對多的敏捷服務團隊，既能集中專業力量高效攻關，又能克服專業人才短缺的難題。

敏捷人才庫通過積分定級機制，認定歷史貢獻與專業價值，不斷豐富人才標簽和畫像;實施自動審批、自動交接轉崗機制，確保敏捷人才在常規與敏捷工作之間順滑轉身，無縫對接。

敏捷團隊建設

敏捷成員由項目經理以舉手與點招相結合的方式，從敏捷人才庫中招募。在專業以外，責任心、態度、溝通等軟技能也是重要的招募標準。敏捷團隊堅持小規模、扁平化、單一領導的管理原則，降低組織結構的復雜性，避免分散團隊和個人的精力，確保內部溝通敏捷。項目經理靠專業、服務、親和力影響和凝聚員工，多維度實現團隊內部的平等。

在標準化審批規則框架之下，銀行將敏捷團隊的用人權、費用管理、績效考核等權限授予項目經理，將風險、合規等權限授予敏捷支持專家或團隊;通過綁定各方面關系人在敏捷項目上的利益，實現效率優先;必要時可對現有規定做出突破。授權的同時應制定寬松的盡職免責條款保障敏捷團隊履職，同時以口碑、榮譽等形式驅動受權人自我約束，并由敏捷PMO和授權部門對授權執行情況進行監控與必要的制衡。

敏捷資源保障

敏捷轉型應匹配獨立的財務資源，堅持固定用途、簡化申請和審批、標準化使用的原則，用于支付敏捷團隊薪資包、非敏捷成員的替班補償、項目獎勵以及其他敏捷辦公支出等。敏捷團隊財務資源使用情況應進行投入產出分析并公示，作為績效評價的參考因素。

敏捷項目多與科技開發密切相關，相對稀缺的科技資源在傳統組織與敏捷組織之間的分配對敏捷項目的效率和成敗至關重要。科技部門可在現有敏捷開發機制上組建團隊常態化介入，統籌敏捷項目的科技需求和資源，開通綠色服務通道。

敏捷考核激勵機制

團隊協作與員工內驅力是實現敏捷的最重要因素，也是敏捷考核與激勵的主要指向。

鼓勵敏捷團隊提升協作能力，不僅要考核對結果的直接貢獻，更要考核對其他人的任務有否更多的間接貢獻。具體做法：一是放大敏捷團隊考核結果占個人績效的比例，引導敏捷成員為團隊共同利益去努力協作;二是精細化計量協作工作量，自我記錄和分析，接受抽檢核查，把協作精神強化為日常工作要素;三是提高考核頻度，優化360考核，客觀反映協作現實，樹立榜樣，表彰先進。

鼓勵敏捷團隊提升內在驅動力，重點是堅持正向激勵，物質與精神并重。具體做法：一是針對敏捷人才打造星級榮譽體系，并將敏捷星級與專業/行政序列晉級掛鉤拉通，提升敏捷人才的成就感和榮譽感;二是為敏捷項目設立獨立的考核評價體系，年終對所有敏捷團隊橫向拉齊評優，同時推動敏捷考核周期、成果應用同常規考核的銜接互認;三是塑造平等、信任、高效的內部工作氛圍，確保敏捷人才整體收入在原來基礎上實現穩中有增;四是打造敏捷精英俱樂部等跨部門、跨領域的非正式組織，形成積極向上的圈層文化，提升敏捷人才的自豪感和歸屬感。

敏捷與傳統的融合

敏捷轉型的終極目標是與傳統銀行相融合，實現全組織敏捷。敏捷人才在傳統銀行組織與敏捷組織間自由流動的“旋轉門”機制，會自然地將敏捷的文化理念帶到傳統的銀行組織，潛移默化地發揮示范影響。一些在敏捷組織中試行成功的機制和做法，也可以復制推廣到傳統銀行組織。

文化理念方面，主要是以敏捷銀行中的簡單、平等、唯實的氛圍，影響改善傳統銀行組織金字塔結構中官本位的唯上文化;以結果導向的管理原則，影響改善形式主義和本本主義;以端到端負責到底的責任感，影響改善自掃門前雪的本位主義;以合作、互信、勇于擔當的團隊精神，影響改善單打獨斗、缺乏協同的部門豎井現象。

體制機制方面，主要是以敏捷銀行的一人多能、主動補位，影響改善傳統銀行組織的以崗定人的管理模式;以營造內驅力為目標的OKR管理體系，影響改善單純以完成計劃為主的KPI考核方式;以精益思想，影響改善傳統銀行組織中文山會海造成的時間浪費、過度審批造成的流程浪費、制度缺陷造成的人力浪費等生產浪費現象。

總的來說，敏捷轉型是艱苦的自我改造，更是新時期銀行形成差異化管理優勢、提升競爭能力的寶貴機遇。敏捷的趨勢不可逆轉，相信在共同努力下，我國銀行的“敏捷未來”一定光明可期。

責任編輯：楊生恒