關于商業銀行財務數據治理的思考

孫夫振

商業銀行財務數據蘊藏很大價值，深度推進財務數據治理，為財務數字化轉型創造先決條件，可以更好地支持財務價值守護和價值創造的職能發揮。

財務數字化轉型是現在的熱詞，作為和數據打交道較多的管理單元，商業銀行的財務具有數字化轉型的先天優勢，也有現實的管理需求，否則，財務的職能發揮將更多地停留在核算統計層面，難以深度服務業務，也談不上高效敏捷，形成事實上的財務與業務“豎井”。財務數字化轉型的第一步應該是治“數”，這是基礎性工作，也是繁瑣而又辛苦的工作。但這項工作做得好不好，將決定財務數字化轉型的深度和廣度。

一、為什么要高度重視商業銀行財務數據治理

財務數字化轉型，已經有一些領先實踐，我們現在更多地看到了他們的經驗成果，但背后付出的艱辛努力更值得深入學習。比如華為公司在全球范圍內建立了領先的共享中心服務網絡，有效支撐了卓越專精、精益管理的財務職能發揮。但在早期，華為公司缺乏統一的核算系統，數據信息不通、標準不統一。華為公司經過多年努力，通過賬務集中化、賬務流程控制標準化、前端業務操作規范化等，有效提升數據質量，特別是深入業務前端，讓業務的數據流進來就是準的，為共享服務中心建設打下堅實的底層基礎。再如平安銀行的智慧財務系統，是業財融合的典范，一方面是平臺貼近業務，相對開放和用戶友好，另一方面是下大力氣去提升數據質量，包括管會系統改造、產品管理統一等。比如產品管理，以前是產品定義和分類標準不統一，業務運營、風險管理和財務管理各有各的口徑，還存在產品基礎數據缺失等問題。可以說，數據治理是商業銀行財務數字化轉型的先決條件，概括而言，主要有以下幾方面作用：

（一）統一標尺，支持提升財務流程效率。“財務數字化轉型始于共享服務”，這也是財務數字化轉型相對成熟的領域，其特點之一是可以實現標準化、自動化的批量處理業務，顯著提升流程效率。我國的主要商業銀行普遍具有規模大、分支機構廣的特點，相應成本開支很大。比如，國有大行經營覆蓋全國各省，經營費用高達千億級水平;主要股份制銀行的經營網絡延伸到絕大多數的城市，經營費用達到百億級。龐大的開支背后是繁雜的入賬流程和繁多的賬務流水，亟需推動共享服務轉型，而數據共享和數據標準化建設是共享服務的第一步，建好了“火車道”，明確了“火車”的規格標準，才能按照管理需求設“卡”。比如，共享中心要實現管理關口前移和智能化控制，就需要定義標準化的管理字段和場景，這些依賴于對實際開支數據的系統性梳理和總結;再如，如果要實現差旅報銷服務的自助，系統就需要與鐵路、民航、酒店等外部供應商的數據服務連接，同時還要共享行內的出差審批、員工信息等數據，這就需要數據的范圍夠廣且可連接。

（二）多維數據，支持深化業財融合。“就商業銀行而言，價值創造能力則是財務管理的內在核心生命與行為歸屬”。商業銀行的財務管理扮演很多職能，不僅有會計職能，還有計劃管理、資源配置、成本管理、經營分析等，這些工作的信息在很大程度上來源于對業務的認知，最終目的是服務業務發展，這就需要深度推進數據治理，通過數據建模和多維分析，挖潛數據價值。比如，對于常見的凈利息收益率（NIM），財務大多能看到的是會計上的量（資產負債平均余額）和價（利息收支和平均收付息率），如果能掌握更多的業務和客戶行為第一手信息，分析清楚究竟是客戶行為還是業務策略變化導致NIM變化，才能更好地相機決策，調整經營策略和財務服務策略;再如，對營銷活動的投入，如果在財務概算的基礎上，能夠更多掌握實際客戶和業務產出數據，加強活動效果回檢，才能提升投入產出效率。

（三）高效敏捷，支持提升管理效率。財務為管理服務，通過財會數據治理，提升數據的標準化、可視化水平，可以在三個方面提升管理效率：一是及時為各級管理層和業務條線提供更加全面和有深度的數據，通過財務、業務數據展示經營全貌和具體業務成效及問題，甚至直接開展未來預測，輔助支持優化管理決策;二是解放財會條線人員生產力，從過去的大規模手工加工數據到實現系統智能及時出數，騰挪精力做更多研究分析工作;三是支持財會工作風險預警和防控，對財務不合規列支、異常賬務等風險事項，從過去的人工檢查監督到實現線上預警監控，防控財務違規風險。

二、商業銀行財會數據治理存在的困難和問題

從一些公開信息看，很多商業銀行都在推進財務數字化轉型，數據治理也是其中一部分，確實取得了一定成效，但除了少數領先實踐外，數據治理真正達到卓越級水平，還有漫長的路要走，當前仍有很多困難和問題要解決。

（一）大企業的通病，數據“豎井”林立。所謂的“豎井”，多是因為分工專業化太細，同時又缺乏整合機制而形成的，主要有兩個表現：一是數據交流不暢。商業銀行在集團化經營過程中，面臨母行與子公司、境內與境外、業務部門與財務部門甚至財務部門內部板塊之間的數據交互問題，不同管理單元多是自建系統，各自掌握專業化的數據，不僅帶來重復建設的浪費，也限制了數據的交流。數據交流不暢和數據管理分散，導致財務數據集成度不夠，限制了大數據之“大”的屬性發揮，難以深度挖掘數據價值。二是數據標準不統一。比如，一些銀行集團內部的原始科目設置不統一，盡管有統一的科目映射可以轉換，但受限于系統不同，轉換效率低下，無法及時形成集團層面的數據;再如，對一些成本口徑，財務報告條線按照會計準則口徑進行歸集和統計，而預算版塊又是另一套管理口徑，甚至對不同管理對象的口徑也有差異，大家不在一個“語境”下 說話，人為增加管理成本。

（二）傳輸梗阻，數據時效性不強。數據的價值不僅在于全面、有深度，同時還應有時效性，在關鍵的時間點及時呈現數據。以市場比較關注的信息披露為例，平安銀行的年報“加速”項目是銀行業信息披露的典范，能夠達到這個披露速度的銀行并不多，從另一個方面也印證了多數商業銀行的數據時效性還有很大改進空間。需要關注幾個方面：一是數據交互不暢形成財務數據滯后。這主要體現在集團層面，需要解決在多層級下如何快速實現財務數據的合并生成等問題。二是從財務原始數據上升到有價值的財務分析數據時間太長。多數銀行在這個環節大量依靠人力，總部機關、分子機構層層手工，對建模、自動化技術應用不夠。三是財務分析數據傳輸缺乏高效的可視化平臺，目前還多以文字材料、報表等形式傳輸信息，對管理駕駛艙、移動平臺展示的開發和應用還不夠。

（三）視角傳統，“第四張表”數據顯著不足。“第四張表以用戶為核心，建立了涵蓋用戶、產品和渠道三個維度的企業價值分析報表體系”。近年來，很多商業銀行都在推進戰略轉型，以期從競爭激烈的傳統“第一曲線”向“第二曲線”突圍。這些戰略的核心多是倡導以人為本，堅持以客戶為中心，通過場景、生態獲取更多用戶，從而實現長期可持續發展。財務部門作為價值守護和價值創造者，職能定位具有中立色彩，更需要具備勾畫“第四張表”的能力，客觀系統地評價戰略成效，為戰略推進服務。但現實狀況是，財務距離業務數據比較遙遠，由于沒有提前進行數據“埋點”，導致難以及時獲取相關的業務及財務數據。同時對成本的分攤缺乏系統性考慮，傳統的科目核算制不能支持戰略成本統計，導致看不清一項戰略到底花了多少錢、帶來多少客戶、有多少潛在價值。

三、推進商業銀行財務數據治理的建議

（一）堅持系統思維，加強財務數據治理的頂層設計。數據治理本質上是追求管理的有效性，“在有效管理者那，不存在‘忙這個概念，所有的事情都會有序和合理，進而也就有效”。針對當前財務數據方面存在的困難和問題，商業銀行財務部門需要在管理機制上高度重視，堅持問題導向，愿意去做這個事，圍繞管理目標，對標領先實踐，查找差距，形成數據治理規劃，明確實施目標是什么，路徑是什么，短期、中期、長期的分階段任務是什么。這個過程，主要是業務痛點難點和數據需求的梳理過程，也是標準化數據和非標準化數據的整合過程，財務部門需要深入剖析管理單元、財務單元、業務單元甚至是外部監管單元對財務數據的需求，形成系統性的數據治理需求設計，繪就數據治理“藍圖”。

（二）加強人才隊伍建設，以恒心推動財務數據治理落地。不少商業銀行財務數據的難點痛點問題積弊多年，不是不想改，而是缺乏改的決心和專業化的數據人才，因此需要完善數據治理組織架構，加快引入懂數據、懂財務的復合型人才，深度推進業財融合，建立任務型團隊，解決誰來做的問題。同時，要看到數據治理工作者多是“幕后英雄”，他們在底層的付出既漫長又很難被直觀感知，需要給予更多關懷和激勵。此外，商業銀行還需要保持開放心態向外部借力。比如，不少咨詢公司在財務數據治理方面積累了有益經驗，倡導共享、連接和服務，不僅理念前瞻，框架先進，同時還有成功運用的案例，可以有效借鑒。

（三）圍繞數據“三化”，著力解決數據的難點和堵點問題。首先是數據標準化。商業銀行要盡可能統一經營管理、預算分析和信息披露等財務數據口徑，建立標準化數據體系和標簽庫，區分產品、客戶、科目等維度，統一數據標簽，支持多維數據運用。其次是集中化。加快建設財務數據中臺。數據中臺是一個技術框架，通過數字技術保障運營和支持管理創新，“以‘中臺的角色打通業財鏈路，將財務的核心資源整合、核心能力沉淀、核心系統集成，形成財務的專業能力中心”，這將是財務數據治理的有效路徑，也是財務數字化轉型的基礎和保障。需要注意的是，數據中臺需要有企業級思維，真正把集團一本賬落到實處，實現管理、制度、數據的有機統一;數據中臺還要有多維功能定位，不僅支持較為傳統的財務共享服務，還應支持有深度的財務分析、預測等多維場景，支持發揮財務的價值創造功能。再次是可視化。數據治理的成果被認知與認可，需要及時有效地進行展示，這就需要提升數據抽取能力和智能化、自動化展示的能力，較為有效的方式就是建立集成的智能財務平臺，把管理層關心的核心財務數據、重點財務管控流程、重點客戶和產品盈利場景等展現出來，不僅能支持線上看數，更要支持掌上移動隨時看數。

（四）提前進行數據“埋點”，有效積攢“第四張表”財務數據。在以科目為主的核算體制下，細化更多戰略財務場景，下鉆增加科目數據的明細標簽，把戰略的投入、產出和溢出效應講清楚。一方面是要加強與業務部門協同，財務深度參與業務前端的系統建設，通過“埋點”把業務產出標簽化，其中重點是定位到客戶維度，再沿著管理會計的分析路徑，深度分析客戶價值。比如，A戰略是通過某個生活場景與客戶實現連接，戰略初期的定位是新拓行外客戶，那么就可以設定模型，觸發一定條件，就定義為該戰略衍生拓展的行外客戶。有了客戶標簽，就可以分析其存款有多少、貸款有多少、手續費收入有多少等等。另一方面是財務管理前置。在財務經費報銷環節，不僅要求會計核算的合規要件，還要把銀行的重點戰略場景嵌入報銷標簽，報銷時進行錄入，把每一個戰略成本開支的相關人員，同時變成戰略成本統計的財務人員。當然，也需要注意管理與效率的平衡，在設計場景標簽時，要盡可能聚焦重點，并提升線上自動識別水平，避免給一線人員增加負擔。

（作者單位：中國建設銀行股份有限公司總行財務會計部）