淺談集團公司的資金集中管理

靳莎

摘要：建筑施工企業在發展過程中，所運用的資金集中管理手段是保障其穩步發展的重要措施。文章以建筑施工企業為例，淺析資金管理對于集團公司的重要性。

關鍵詞：集團;資金;流動;保障

隨著我國社會主義市場經濟環境建設不斷深化，市場配置要素也在協同發展。我國經濟發展方式已朝著高質量化發展邁進，客觀上要求傳統生產要素需緊跟市場發展大趨勢?，F代企業作為社會市場主要參與者，面對經濟形勢變化，同行業競爭加劇，企業為擴大經濟效益，增強自身競爭實力，多數會選擇向因素凝聚化、企業集團化方向邁進。企業集團公司可以將各個成分組織機構的資金鏈條收緊，宏觀把控公司資金流動，將資金進行集中規劃管理，更有效地調配資金去向，提高公司資金使用效率，帶動集團資產內在增收效能。建筑施工企業作為典型傳統企業，其初始啟動資金巨大，資金流向復雜。采用資金集中管理，可以更好地進行公司內部資金管控，減輕對外部融資依賴性，防范融資風險。

一、資金集中管理模式概述

集團公司將成員單位的資金狀況集中統一調度安排，運用現代互聯網信息技術統一籌劃，統一部署，減少調配指令下達到各成員單位執行部門的時間成本，直接進行垂直化管理，提高公司資金周轉速度，同時可以增加成員單位資金財務狀況的透明度，降低重大財務風險。建筑施工企業的資金管理模式較一般企業管理模式，較多采用結算中心模式、財務公司模式等。結算中心模式是在集團內部設立專職機構，以契合管理工作對資金信息，財務賬戶數據等需要，集中處理集團公司下屬各成員單位的賬戶資金收支。一般歸屬于集團財務部門體系中，產生內部結算，圍繞公司內部業務產生的資金款項，進行集中統一管理、結算、調撥、適配等，減少各成員單位間業務協調來往間發生的資金變動的錢款形勢，更多由結算中心統一核算管理，反映在賬目上，節約了交易成本、財務成本，同時降低借款難度，提高企業資金周轉效率。結算中心保證各成員單位的經營靈活性，各單位對資金動向有自主決策權;作為與外部交易的渠道橋梁，結算中心統一進行對外融資，全方位負責集團公司融資籌資業務進展;即時性監管集團資金去向動態，監控成員單位的資金收支情況，定期形成集團公司資金流轉管控結算報告，以提供給管理決策層參考方案。

財務公司模式指的是在集團公司內部設立的一個非銀行金融機構，屬于獨立的企業法人，接受國家銀監委監管，專職集中進行集團內各成員單位資金財務項目服務。集團內財務公司通過行使開設單位賬戶、吸收存款資金、發行債券股票等部分銀行性職能，拓寬成員單位融資渠道，拓展單位資金利用性質，保障成員單位經營增收效益，從而服務于集團公司長期戰略發展;同時提供專業性金融服務項目，助推集團公司資金融通，防范金融風險。集團內由財務公司進行內部業務結算，加速資金周轉流通，提高資金轉化效率;財務公司可以獨立對集團的投資兼購項目進行管理安排，將集團的閑置資金集中管理運用，利用市場規則，投資在更具前景的項目中，獲取資金轉變收益，最大化地擴大資金利用效率;同時，財務公司掌握分析市場最新政策變動，經濟市場信息情況，為成員單位提供專業的金融咨詢、建議等服務項目，為企業發展與集團決策提供專業性建議參考。

二、建筑施工企業實例狀況

（一）建筑施工企業運用背景

1. 集團內部關系對應聯系錯位

現階段，我國建筑施工企業在推進基礎設施建設、地區經濟發展中有著重要意義和作用。建筑企業特殊的行業特性決定著其有密集的運作資本和龐大的勞動群體。工程項目建設周期長，而成員單位資金存量分散，資金周轉率較低，所以資金集中管理對于建筑行業來說，有著其他行業所沒有的特殊性和重要性。建筑行業的集團公司在形成階段，由各個建筑型企業集合而成，在財務關系上，大都是自負盈虧，各自擁有獨立的銀行財務款項賬戶，各成員單位項目部門負責該單位資金項目配套管理，整個集團的資金收支項目分散且繁多，各單位匯報給總公司的資金管理報表分類繁雜且不統一，資金統一核算管理工作存在較大難度，門類繁瑣，對于信息匯總管理存在著較大的數據出入的可能性，成員單位對于各自資金收支管理存在不同的評估標準，對于資金項目還存在著缺少統一規范評估體系的漏洞，對于集團資金集中管理是較為棘手之挑戰。

2. 集團有效應對能力有限

在實施資金集中管理過程前，總公司還不能及時掌握各成員單位實時的具體資金明細情況，不能全方位地對分公司項目資金去向進行有效管控，還未健全一整套成體系的、統一的資金集中管理系統模式，還未有效形成對于資金投資風險的防范能力。集團下屬的各成員單位皆需進行工程項目施工投入，建設項目往往施工周期長，投資回報期限長，項目運行工序復雜，所需成本巨大，而集團下每一個成員單位的具體情況大不相同，有的單位資金留有存余，資金流動靈活，而有些單位則資金短缺，往往處于周轉資金短缺的局面，而集團內的資金信息交互渠道還未暢通，內部資金集中管理存在許多障礙，資金流通渠道不暢，富余資金不能有效及時在需要的地方發揮作用，導致集團資金使用的效率低下，使資金流動消耗著不必要的財務成本，影響整體項目推進建設進度。同時，集團總公司所掌握管控的資金額度有限，資金隨項目分布而分散，難以集中管理，集團規劃部署企業發展步驟，卻往往因流轉資金配額有限而顯得“杯水車薪”;集團內資金不平衡狀態下，對項目建設工程資金不能有效及時回收，管理體系未能有效處理資金支付風險等，集團固定資產未能有效發揮出良好創收增收作用，企業盈利能力不高，集團發展狀況受限，遇到管理體系“瓶頸”制約。

（二）建筑施工企業應用現狀

1. 資金保障專職部門建設

為實現創新發展新前景目標，建筑施工企業就不得不從內部上層建筑入手，有針對性地對于資金問題，改變以往規章體系，建立健全建筑施工企業資金集中管理制度體系。在集團公司內部，確立由各成員單位主管作為該單位分支的負責人，直接對接總公司財務管理部門，落實總公司原則指示，負責本單位的具體的細化資金管理工作項目。建立資金集中管理制度，首要保障集團資金安全流通、效率暢通。根據集團自身結構、發展特點，選取特定的結算中心或財務公司模式，在集團內設立獨立、專職的資金管理中心，專門負責資金的集中管理，負責各項與資金流通相關的如資金收支核對結算、內部資金導流、成員單位投資融資授信咨詢等項目過程。抓實對成員單位的資金流動信息監管審查，包括對單位預算報表執行情況探查、對資金項目成本回查復審等，實時績效性監管各成員單位的經營狀況，形成對集團資金變動全覆蓋的閉環式監管，不遺漏每個發生環節;防范資金投資風險，通過資金統一集中管理，逐一排查集團資金存貸項目，理清明晰公司各項財務指標狀況。

2. 賬戶集中專管

建筑施工企業集團內各成員單位賬戶繁多分散，不利于集團的資金聚集。開展覆蓋整個集團內部銀行賬戶的清查活動，有針對性地進行賬戶撤銷工作，對重復開戶等情況有效甄別，執行貫徹一單位只留一賬戶的原則;加強對內部成員單位結算階段管控，各單位在總公司留存收款賬戶，集團專職管理部門依托統一的結算管理模塊運行機制審核，將在預算報表之內的支出項目申請資金集中流轉劃至成員單位的專有賬戶上，各單位依此來進行對外項目款項結算，集團能掌握各單位的資金流向變動，以及沉淀資金存積狀況，加強對集團內資金合理規劃，嚴格管控，把好防范財務風險的關口，提高防范風險能力水平。

3. 監管渠道信息化建設

集團對資金信息全面集中掌握，了解各成員單位具體實際項目進展狀況，有針對性地進行內部資金轉移，為有需求的成員單位提供周轉資金，加快資金流轉效率，提升集團閑置沉淀資金利用價值，提高資金使用率，滿足對資金利用優化配置的需求，進行統一資金投入，集中對資金綜合運用進行有效針對配給，從集團層面進行資金動態跟進，滿足集團對改變以往資金流轉效率問題的發展需求。推進資金集中管理互聯網信息化建設，運用現代技術進行集團內網資金信息交互系統構建，成員單位的資金動向能即時地反饋給集團;加快資金管理平臺電子化、信息化建設，簡化下轄成員單位業務項目申報進程，縮短項目審批時間，提高集團內資金靈活流調的效率;集團掌握跟蹤成員單位資金去向信息，監控各單位賬戶內使用狀況，監管對象單位所公布信息的績效性以及真實性，監督各單位對資金管理決策結果的執行情況，排查各單位在資金支出層面下的資金流轉使用狀況，保障總公司資金管理專職部門實時掌握各單位資金存量變動等資金使用情況。

三、建筑施工企業資金集中管理評估

（一）管理成效

建筑施工企業實施資金集中管理模式，取得了加快集團內部體系建設，加速集團內資金流通周轉，融資行為得到規范性糾正，融資成本和財務成本進一步降低，提高了集團資金集中程度等一系列成效。

1. 提高資金使用效率，優化配置平衡

建筑施工企業的各成員單位名下銀行賬戶逐年減少，對資金的集中程度有顯著提高，把控集團范圍內資金缺口配額，將各成員單位間的資金余缺進行平衡調整，運用內部結算方式來加快資金周轉，單位間進行結算時不必經過額外的環節流程。資金集中管理模式優化集團內資源配置，平衡各單位間的資源占據比，將該單位暫時不用的資金資源轉借給所需要的成員單位，或將此類資金用作集團整體發展部署采購等集團重大經營活動，提高資金在集團內部的流轉使用效率，提高集團內資金資源的合理使用度，最大化發揮出資金集中管理的作用效益。

2. 集中資金融資，保障集團競爭實力

建筑施工企業運用總公司結算中心或財務公司模塊專職部門，對各成員單位的融資渠道體系進行全方位覆蓋，統一協調、管理調控資金分布布局。集團資金集中管理專職部門為成員單位提供內部借款等銀行性職能，簡化交易進行流程，較低的借款利率與手續費可減輕成員單位資金負擔，減少融資成本;如若資金管理部門所提供借款服務未能填補滿足項目實際所需的資金成本，這時由資金集中管理專職部門作為集團代表，憑借集團的整體經濟影響實力和銀行授信額度來進行款項借貸，以獲得銀行優惠的貸款利率，節約借貸資金成本，融資渠道得到拓寬，融資方式多種多樣，在同行業競爭中保持競爭優勢，保障集團資金集中管理效能效果，助推集團縱深發展以及戰略轉型，改進集團內部資產結構，以配合市場要素環境優化自身資金管理能力，降低集團所遇的資金債務問題風險。

3. 引導規范操作，加強監控管理，輔助科學決策

集團進一步規范資金集中管理制度，統一各成員單位資金管理辦法，用同一種規章體系使成員單位的業務項目開展步驟標準化、規范化，使各單位對資金項目運作受到標準規則校正，將各種業務操作項目皆納入到總公司專職部門的管控體系下，由監管部門專門監控各單位的業務操作行為，及時控制不受監管或違規操作的資金支付操作，保障集團正常施工建設項目進展的持續性，確保集團資金流動暢通性、穩定性。集團可以有效對各成員單位的資金積存、項目推進、公司發展等單位要素信息進行即時有效的監控，了解掌握各單位資金流走動態，以便更好地集中管理集團資金，更有效地將資金管理項目信息與集團其他的財務數據相對接，形成完整的、績效性反映集團整體狀況的集團發展信息數據報表，有利于提高決策的科學性，提供給管理決策層有效的決策參考信息，提高集團的即時問題應對機制水平，將集團發展過程中的問題短時、高效地應對解決，提高集團風險保障能力，在同行業競爭中保持高水平競爭力。

（二）問題不足

建筑施工企業在推進資金集中管理運行機制過程中，在一些方面取得良好進展效果，但在日常具體運作過程中，仍存在著一些不足，面臨著某些問題。

1. 管理程度、水平較低

建筑施工企業的資金集中管理程度相較于其他實施管理機制的企業，仍然處于較低水平。建筑施工企業的業務分布十分廣泛，涉及基礎設施建設、土地工程管理開發、施工建筑技術服務等業務模塊，各業務之間經營狀況大不相同，所需進行的資金項目管理方式也存在區別差異，所管理處理的數據信息也不相同，信息銜接不對稱、數據類別從屬不匹配，集團對于各成員單位的信息情況難以有一個詳細了解，難以全面掌握各單位資金收支內在關聯。

2. 管理對象內容單一

為了保證各單位的工程項目推進資金需求，集團則不得不對成員單位采用相較于標準管理機制更為寬松的資金集中管理措施，從而導致集團的資金集中管理能力未能滿足實際發展需求;建筑施工企業資金集中管理內容較為單調，集團資金管理僅側重于對資金的流轉調撥、核驗結算、融資投入等業務方面，還未能主動發現挖掘數據信息的內在規律價值，對項目審批的預算方案未能貼合單位實際發展狀況。

3. 信息系統建設滯后

集團資金集中管理體系信息系統分支建設基礎較為薄弱，覆蓋面不健全，幾大信息模塊間還未形成有效關聯，各信息分支系統間相互隔離，沒能共同產生協同效應，對于集團資金數據分析呈現存在滯后性，限制集團資金管理信息化水平發展。

4. 基層單位工作人員意識能力不足

建筑施工企業建設風險管控體系，但未跟進建立風險事前預示機制建設，體系重點還是偏向事態發展過程控制及事后糾錯;各成員單位的項目資金管理意識還未與集團發展大局觀相契合適配，單位項目部管理人員數量與實際工作需求不匹配，工作人員能力素養不處于同一水平層次，對集團總部下達措施指令未能領悟通透，貫徹執行不夠徹底，崗位職責未能有效發揮。

（三）應對舉措

建筑集團應注重把握好對成員單位獨立積極性和集團總部管理集中性的平衡關系，完善好內部戰略結構體系，采用先進管理方法，完善集團資金管理專職部門職能;明確好資金管理體制中職責權限，運用現代互聯網技術終端結合信息化手段，以提高集團資金管理信息處理效率;整合完善信息系統，建立統一貫通的集團全面信息結算管理系統，并同步構建安全保護防火墻，即時防護信息穩定，填補系統缺失漏洞，保障集團信息安全性;建立完善風險預警機制，健全資金信息聯通協同機制，綜合考慮項目數據聯結關系，理清內在收支聯系規律，進行上下級協調溝通，促使成員單位重視資金集中管理工作;綜合核算資金收支情況，嚴格預算考核，降低資金預算與實際情況偏差;加強對集團票據業務管控，以及對非融資信貸業務日?？己斯芾?，規范此類業務流程，加強對風險防范管控措施，保障集團業務進展穩定性;防范涉及稅款風險，分清增值稅收涵蓋范圍，對統借統還業務項目與征稅條件區間分界把握清晰，防范稅務風險;加強對企業管理人員素養能力培訓建設，制定合理有效的人員考核評審制度，組織專門專場培訓，提高相關人員專業管理知識能力，增強大局觀念及防范意識，提升工作人員專業素養能力層級，以滿足集團縱深發展的人才需求。

四、結語

資金集中管理機制建設，是建筑施工企業轉型發展、深化發展的重要途徑。通過健全完善資金管理的覆蓋效能體系，提高集團資金集中管理能力，激發集團內部潛在活力，保持集團在行業中強勁競爭力，保持市場領先，為集團帶來切實的增收效能，保障其發展整體趨勢，推動集團巨輪揚帆遠航，以更好發揮出社會效應，服務于社會大眾。

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（作者單位：寧夏第二建筑有限公司）