新消費時代企業數字化轉型中敏捷組織構建研究

鄧義　劉雅詩

摘? ?要：新消費時代下，世界處于VUCA時代浪潮中，經濟不穩定，并且由于受互聯網沖擊和國際疫情大背景的影響，企業紛紛推動數字化轉型。但企業數字化離不開敏捷轉型，而構建敏捷組織有助于推動數字化轉型。通過分析構建敏捷性組織的必要性，對敏捷組織進行了理論回顧，基于荷蘭國際集團、阿里等企業數字化敏捷轉型的案例分析，從構建敏捷文化、制定敏捷轉型戰略、建立敏捷組織架構、提升數據支撐能力以及建立敏捷績效管理等方面，提出新消費時代企業數字化轉型中敏捷組織構建的具體對策建議。

關鍵詞：新消費;企業管理;數字化;敏捷組織

中圖分類號：F27? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2022）14-0009-05

對于“新消費”，當前學術界尚無統一定義。狹義看，“新消費”是指由數字技術等新技術、線上線下融合等新商業模式以及基于社交網絡和新媒介的新消費關系所驅動之新消費行為。新消費催生新的生活方式，催生出新的消費理念，從而催生出新消費需求。任何企業想要成功屹立于行業內，就必須滿足消費者的新需求。新消費時代下，企業受到來自新的消費時代消費特點的沖擊，必須實現數字化轉型，以滿足新消費時代下的市場需求，而企業成功實現數字化轉型的組織保障就是構建敏捷組織。

一、新消費時代企業數字化轉型中敏捷組織構建的必要性

（一）建立敏捷組織是企業數字化轉型成功的保證

當前數字化轉型成敗取決于轉型階段的核心領導者及其建立敏捷組織的能力。從當前新消費時代發展特點和現代企業經營趨勢看，數字化轉型是企業經營的一個必經階段，核心領導者需要從業務需求、業務架構和戰略出發，制定出適合的科技戰略和組織架構，并打造相應的組織能力。在數字化轉型過程中，組織敏捷性的最大優點在于企業可以隨著環境的變化而調整自身，即擁有一種精于變化的能力。敏捷性不僅能夠幫助企業和組織被動地對外部變化進行及時反應，而且更重要的是可使企業和組織具有主動應對變化的意識和準備。

數字化轉型行業專家霍錦潔認為，“經過幾年的發展，數字化轉型正進入了2.0時代。其主要表現為三大特征——數字鴻溝正在形成、規模化越來越重要、平臺與生態驅動創新速度倍增。”企業要構建數字化業務嵌入型組織、創新數字業務單元型組織來適應未來數字化轉型需要，而在這個過程中就需要構建敏捷性組織來推動數字化轉型進程。

（二）敏捷組織是VUCA時代企業生存的必然要求

當今世界處于VUCA時代，VUCA是不穩定（volatile）、不確定（uncertain）、復雜（complex）、模糊（ambiguous）的縮寫。世界經濟形勢非常不穩定，企業在VUCA浪潮下生存、發展，需要不斷調整組織形式才能不被VUCA浪潮推翻。在此背景下，越來越多的企業開始追求靈活性發展。新時代下高度的靈活性是企業成功的必然要求，組織敏捷性成為組織在新時代下生存與發展的關鍵問題。管理學大師詹姆斯·G·馬奇認為，快速變化的環境帶出一種預測，認為未來的環境會對那些靈活和快速改變的組織更為有利，而那些不能適應變化的組織將注定在環境變化中消亡。此外，據麥肯錫調研顯示，在快速發展和日益復雜多變的大環境中，有三分之二的被訪者表示快速變化已成為部門的特點。而在這種背景下，如何提升敏捷性已經成為公司考慮的重點。被訪者表示，他們的公司越是處在不穩定的環境中，公司越是提早開始敏捷性轉型。無論是互聯網企業的快速迭代、單點突破，還是領先直銷銀行的敏捷性試水，都凸顯了快速的市場反應和靈活的組織形式對于企業的重要性。當下時代，市場不確定性帶來的風險已經超越了市場風險范疇本身，跨界打擊成為一種新常態。因此，通過組織敏捷快速響應瞬息萬變的市場需求，成為VUCA時代企業的必備生存技能。

（三）敏捷組織可以大幅度提高企業內外部適應能力

敏捷組織保持穩定的頂級結構，用靈活、可擴展的團隊網絡取代大部分傳統的層級結構。敏捷性組織確保明確、負責任的角色，以便人們可以在整個組織內進行交互，專注于完成工作，將人放在中心位置，使組織中的每個人都參與并賦予權力，在這種情況下人們可以快速協作和有效地創造價值。敏捷性組織中的組織架構是扁平化的架構，團隊都是小團隊組成的，是小規模的跨職能的團隊。團隊承擔著端到端的責任制，能夠更快地響應變化，各種職能角色有清晰的職責定義，為了共同的愿景和目標，往往自發地做出跨職能跨界的一些行為，所以有很強的執行力和行動力。并且團隊內部充分溝通，在這種團隊氛圍下員工熱情被激發，致力于實現增長、創新，促進健康競爭，也大大提高了組織內外部適應能力。

二、敏捷性組織理論文獻回顧

敏捷性理論最初來源于《21世紀制造組織研究》中的概念“敏捷制造”和“敏捷制造企業”，將敏捷性定為21世紀制造企業發展戰略。很多學者研究了組織敏捷性，且在不同研究中，不同的學者對組織敏捷性有不同的定義。關于組織敏捷性的定義主要有，Judge和Miller（1991）認為組織敏捷性就是快速的戰略反應能力;Devor（1997）等認為組織敏捷性不僅僅是戰略反應能力，更是組織把握市場機遇能力;Yusuf等（1999）認為組織敏捷性是整合和重構資源;Sharif和Zhang（1999）認為敏捷能力指為組織變革創造足夠響應能力的能力;Sambamurthy（2003）認為組織敏捷性是協調客戶及潛在消費者、合作伙伴及企業內部組織以快速應對動態環境變化的能力，并基于動態能力理論將其劃分為運營敏捷性、合作伙伴敏捷性和客戶敏捷性三個維度等。

雖然不同學者關于組織敏捷性有著不同的定義，但大都強調“靈活”特征。在之后的時間里，組織敏捷性的研究方向從概念界定拓展到分類評價、理論模型構建和實證研究等多個方面，并且研究范圍和對象延伸到多個維度。目前學術界較為公認的組織敏捷性分類方法是Sambamurthy基于動態能力理論所提出的運營敏捷性、合作伙伴敏捷性和客戶敏捷性分類觀點。運營敏捷性是指企業改變自身流程實現響應速度、完成度和經濟成本等方面表現出的應對能力。合作伙伴敏捷性被認定為是企業通過伙伴關系網絡利用外部資產的能力。客戶敏捷性是企業利用客戶獲取市場信息的能力。54FE2F36-B610-4335-8BEB-F6AC79587929

組織敏捷性的度量是至關重要的環節。Ren等人（2000）將兩個理論框架聯合成為一個4層級模型來衡量敏捷性，其主要對象“敏捷性”被置于最高層級。Tsourveloudis和Valavanis（2002）指出，因為敏捷性概念的多維性和模糊性，建立敏捷性量表是非常困難的。為此，他們提出了基于知識的模糊邏輯框架，這個框架涵蓋了敏捷制造的4個基礎：生產基礎、市場基礎、人員基礎和信息基礎。Arteta和Giachetti（2004）認為，敏捷性的主要維度就是企業對變化做出回應的能力，所以他們建議使用一種復雜性替代衡量法。Lin等人（2006）提出了3種主要的敏捷性能力：組織管理敏捷性、產品設計敏捷性和產品制造敏捷性，針對每一種能力，他們提出了一個具體的三級指標體系。

三、不同類型企業數字化轉型中敏捷組織構建案例分析

傳統上，組織形態一共有三種，一是最早出現的市場組織形態（market form），二是隨后出現的科層組織形態（hierarchy form），三是近期涌現的網絡組織形態（network form）。但這些組織形態在柔韌性和適應性上都還遠遠不夠。柔韌性是指組織的彈性和伸展能力;適應性則指組織在各種環境條件下均能及時適時自我調節，從而更好適應內外環境變化的能力;柔韌性和適應性共同構成了組織的敏捷性。這就出現了第四種組織形態——平臺組織形態，敏捷組織就是平臺組織形態的一種具體生態型組織范式，兼具柔韌性和穩定性，以及穩定性和持續性。以下是不同類型企業數字化轉型中敏捷組織構建的實踐。

（一）跨國傳統企業：荷蘭國際集團

荷蘭國際集團是一家跨國傳統企業，是綜合性財政金融集團。隨著數字化時代到來，客戶行為迅速變化，對企業業務創新、服務響應速度提出了新的要求。在此背景下，荷蘭國際集團踏上敏捷轉型。

荷蘭國際集團敏捷組織由Squad、Tribes和Chapter三部分組成。其中，Squad是小隊，敏捷組織的最基本單元，是一個自管理團隊，負責一項“端到端交付”，達成與用戶相關的某個目標。小隊成員強調多元化和多學科，這些成員擁有不同的專業背景和技術經歷，且包含項目所需的各種技能。Tribes是部落，業務相關的多個Squad組成Tribe。Tribe的所有成員朝著一個共同的愿景努力。每個Tribe有一名負責人，主要負責協調各小隊的任務、統一成員的知識和觀念，確定整個部落需求池、分配預算和優先級排序。同時部落負責人也將是對外聯系人，負責和其他部落負責人一起協作和溝通，保持所有部落的進度一致。Chapter是分會，由不同Squad中負責相似任務的成員組成，主要跨Squads提升知識和技能。每個Chapter也有1名負責人，該人決定各成員如何更好更快完成不同敏捷小組中的工作，并承擔起分會成員的發展、招聘、教練和績效管理。此外，在績效體系上，荷蘭國際集團也做了調整，實行OKR敏捷績效管理，明確公司團隊與員工的目標，更多地關注團隊成員的協作，明確每一個人的任務有沒有做好，而不是考核某個團隊或員工，例如，幫助員工關注績效給他們帶來的值得驕傲的東西、以標簽代替分數評價、確保團隊成員的溝通交流、根據績效實行認可和獎勵等等。

市場部、產品管理部、渠道管理部及IT開發部部門由小組的形式取代，每支小組履行“端到端”的責任。當一項工作完成，小組將會解散，成員進入其他小組開始另外的工作。團隊基于共同的目的，可根據成員洞察力和工作結果的反饋來快速調整團隊目標。荷蘭國際集團成功的敏捷轉型使其產品發布周期大幅度縮短，員工效率也大幅度提升，團隊間的協作也更加緊密。而其轉型成功的關鍵在于其獨特的組織結構、緊密的團隊協作、高效率的開發運營以及敏捷的績效管理。

（二）現代互聯網平臺企業：阿里巴巴

阿里巴巴是一家現代互聯網平臺企業，是一家成立時間較短、業務發展快速、互聯網技術應用廣泛的企業，具有先天數字化技術基因。阿里對組織設計和組織能力建設極為重視，敏捷組織成為阿里的企業文化，阿里每年都會升級組織架構，構建了完整的前臺、中臺和后臺，已經形成較為科學的數字化敏捷組織，支撐著這家龐大平臺型企業的高效運行。

2015年阿里啟動中臺戰略，通過“大中臺、小前臺”建設，厚植中臺能力，讓前端創新變得更加高效;2016年正式成立大文娛;2017年全面擁抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源）布局;2018年，阿里云升級為阿里云智能，天貓升級為“大天貓”（天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部）;2019年組織架構升級集中發力于全球化、內需、大數據和云計算三大戰略;2020年局部調整，旨在構建電商優勢和加強本地生活服務領域的競爭力。2021年7月2日，阿里董事會主席張勇發出全員信，提出讓組織更敏捷，讓我們行動起來！構建敏捷組織深入每位員工。

對阿里來說，敏捷組織已深入企業文化，每一次組織調整目的都是匹配新階段的發展需求。阿里巴巴每一階段的組織變革都為其帶來了強大的組織戰略執行力，通過總結上一階段變革，找到新的變革方向;每一次組織結構的變化都為其注入創新動力，讓驅動企業的動力從領導者和總部到業務單元乃至每個員工，防止組織結構層級過多而導致反饋和執行鏈漫長、業務不靈活。阿里的組織變革提高了整體效率，擴大了業務規模，且伴隨著組織升級，也造就了阿里強大的人才體制，推著阿里業務戰略持續清晰、向前發展，使得阿里成為國內最強的互聯網企業。

（三）傳統民族企業：立白集團

立白創立于1994年，是中國洗滌用品領域的領導品牌，一直貫徹“洗護合一”理念。創立初期，立白因其產品性價比非常高的獨特優勢而順利進入大眾市場。2000年后本土品牌壯大，立白又因并購而在日化品牌之路上進階，但也遇到了進階后的問題：本土品牌產品缺少核心競爭力，且多模仿國外大品牌。面對外資品牌的優勢，如寶潔、聯合利華等，立白的消費者規模并不樂觀，此外，除了外部市場的壓力，立白集團內部管理也存在著問題，子公司遍布全國，集團總部無法第一時間掌握子公司信息而做出市場反應，信息滯后、管理粗放、管理效率低，使得立白內憂外患。在這種背景下，立白集團開始了敏捷轉型之路。54FE2F36-B610-4335-8BEB-F6AC79587929

在轉型過程中，立白集團精準洞察消費者需求來研發新產品，實現了“營銷3.0”、“供應鏈3.0”、“管理3.0”的業務數字化升級改造，初步搭建了豐富的數字產品矩陣。同時選擇了同阿里合作，加入阿里A100計劃。在阿里的助力下，立白建設了自己的研發體系，包括團隊的組建、體系的構建、大平臺化的戰略等等。并在技術層面開發了自己的四大核心平臺：業務中臺、技術中臺、數據中臺和移動平臺。中臺連接前臺和后臺，基于后臺基礎資源包裝、整合和供給資源，助力前臺創新，中臺戰略涵蓋管理機制、組織機制、業務機制和技術機制，形成了業務數據化和數據業務化。此外，立白集團通過釘釘打造了一款專屬APP“嘟嘟”，在“嘟嘟”上，立白實現了與經銷商、供應商、物流商等生態內合作伙伴的聯通，并且構建了基于各自行業特點的專屬門戶。

“優化平臺，建設生態圈，探索生態數字化”是立白成功實現數字化轉型的核心。立白通過精準洞察消費者、建立敏捷組織架構、實現信息暢通等措施，最終突破發展瓶頸，實現數字化貫通。成功通過敏捷轉型實現數字化后的立白增強了核心競爭力，對消費者的精準營銷使得立白的市場規模擴大、消費者規模提高，信息流通大大增強，管理效率也得到提高。同時，作為傳統的老國貨品牌，立白集團為其他傳統企業構建敏捷組織實現數字化轉型提供了成功的經驗。目前立白集團在全國已有13個生產基地、30多家分公司、1萬多員工，銷量位居世界第四，且連年榮登“中國私營企業納稅百強”排行榜。

四、我國企業數字化轉型中敏捷組織構建的對策與建議

（一）樹立敏捷理念，構建敏捷文化

企業實現組織敏捷轉型的第一步為樹立敏捷理念、構建組織敏捷文化，將我國優秀的傳統文化、企業文化和現代數字化文化有機結合。轉型過程中最大的挑戰往往也來自于“文化層面”，為了實現敏捷轉型，企業要推出適合敏捷組織的文化氛圍，以人為本，將員工置于文化與領導力的核心地位，更強的參與感能夠激勵員工快速、協同、有效地創造價值。推動參與式的理念，讓員工參與到公司的決策和管理中。共享愿景，組織內部必須有上下一致認可的方向、愿景來促使成員全心全意緊密合作，發揮主動性去完成任務。保持組織不斷學習，開展敏捷教育，對組織內部員工定期進行教育培訓，促進團隊內部的不斷進步，實現團隊賦能，幫助團隊成員點燃個人宗旨和激情，每天都致力于實現增長和創新，促進健康的競爭。

（二）制定敏捷轉型戰略，推動組織敏捷轉型

戰略是一切轉型的先行者，轉型應在戰略的指引下有序進行。組織實現敏捷轉型戰略，要先確定統一的戰略。我國企業需要自上而下進行戰略規劃和分解模式，在統一明確的戰略意圖下，確定少數寬泛而明確的規則，更多地賦權給各個自組織單元，讓他們對于自身的目標、任務有更高的所有權和決策權。同時，領導者要對組織所處外部環境的變化保持高度“敏銳”，洞察社會發展趨勢和對行業、市場、客戶、競爭者、企業所帶來的影響，前瞻性地做出發展趨勢預判，敏捷應對外部環境做出策略調整和精進，并高效完成后續戰略分析。

（三）建立敏捷創新機制，設立與數字化相適應的組織架構

從前面不同類型企業數字化轉型中敏捷組織構建的實踐分析看，各類型企業都進行了組織結構變革、實行了扁平化的組織結構。構建敏捷創新機制有助于全面提高內外部創新活力。在業務領域，我國傳統企業可以根據業務場景組建跨部門的以業務部事業團隊為單位組成的前臺，有獨立的利潤中心，組織方式、資源配置、決策體系要高度靈活，主要負責產品、服務的快速迭代試錯，并幫助后臺探索開發未來資源，直接面向市場，根據外部市場和客戶進行靈活性應對。建立以技術支持部、信息數據部為主的智能中臺，為前臺提供技術支持，實現數據在企業各個業務部門之間的透明流動。建立穩定的后臺，主要負責高度前瞻性的基礎研究，包括商業趨勢分析、長期市場預測，以及長期戰略設計，為前臺和中臺提供支持。

（四）提升組織數據應用與科技支撐能力

隨著數字化技術變革的不斷深入，科技和大數據的作用越來越重要。習近平總書記在重要講話中就指出“大數據是信息化發展的新階段”，并做出了“推動大數據技術產業創新發展、構建以數據為關鍵要素的數字經濟、運用大數據提升國家治理現代化水平、運用大數據促進保障和改善民生、切實保障國家數據安全”的戰略部署。數據即代表市場、客戶需求，以市場、客戶需求為導向來驅動組織敏捷轉型。充分發揮科技的作用，革新IT系統，傳統行業作為一個傳統行業，在收到來自互聯網行業沖擊的同時，應該向互聯網企業學習、借鑒，根據業務的需要來強化、升級自身系統。例如，建立以技術支持部、信息數據部為主的智能化中臺，提供技術支持和實現數據的流動來保障前臺部門業務，將大大提升企業的競爭力。受互聯網以及國際疫情大背景的影響，未來傳統行業必將更加注重線上運行模式，實現數字化轉型。而要想成功實現數字化轉型、構建敏捷組織，就必須要提升企業的數據應用、科技支撐能力。

（五）建立敏捷績效管理與考核管理

績效管理、考核管理是敏捷組織運營的主要支柱之一，企業要想高質量、高效率、高效果地實現企業敏捷轉型，就必須要重視績效管理與考核管理。傳統企業要頻繁審視計劃、重點項目和資源配置，高頻率地進行績效管理反饋。在敏捷團隊模式下，敏捷團隊的成員須要從專注于原來團隊中各自范圍內的績效考核指標（KPI）轉換為以新的敏捷團隊為單位、基于敏捷項目整體目標和完成情況的考核體系（OKR）。所以，傳統企業應在組織內部中推行OKR 考核模式。OKR 又稱目標與關鍵成果，整個OKR制定是從上到下逐級進行拆分，類似金字塔式結構，最終拆分到團隊或者個人。它不僅僅是一個目標管理工具，其更大更明顯的作用在于指引領導者與團隊成員設定更具挑戰性的目標，追求更大影響與貢獻，最終實現團隊的卓越管理。

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[責任編輯? ?興? ?華]54FE2F36-B610-4335-8BEB-F6AC79587929