對我國通信企業實施項目化管理的思考與建議

趙國　張超　吳玉蓉

【摘要】? ? 項目化管理可以提升企業內部管控的有效性，增強項目開展的流暢性。針對當前的通信企業的特點調整管理流程，優化組織架構、建立高效的營銷到研發的信息傳輸鏈和決策體系，按照市場發展規律以及企業實際的發展需求，輔以合適的人力資源管理，這樣才可以通過管理的提升來有效增強企業自身的發展質量。

【關鍵詞】? ? 通信企業? ? 項目化管理? ? 優化策略

引言：

隨著我國“互聯網+”、數字經濟等一系列頂層設計的不斷推進，資本也隨之大量的涌入了信息通信領域，帶來了行業的繁榮;全球5G技術的興起也拉動了一系列新技術的研發與應用。能以更快的速度研發更加貼合市場需求的產品是通信類企業抓住機遇搶占市場先機的重要環節，因此本文以理論分析法以及文獻研究法作為主要方式，對企業的項目化管理流程以及基礎策略進行分析，提供通信類企業實施項目化管理的思路。

一、基礎背景及概念分析

（一）通信企業發展現狀

縱觀我國光通信行業40多年的發展，當前的通信企業在技術以及資本方面都已經比較成熟，通過引進先進的技術體系，結合本土創新，多數規模較大的企業都能夠有效適應現有的市場競爭環境。但是對于資本涌入后發展起來的大量新興企業，本身進入市場初期所面臨的競爭壓力就較大，在后期發展過程中往往將重點放在簡單的技術引進以及營銷策劃領域，缺乏有效的管理經驗和管理手段，這也就導致了這類企業內部驅動力不足，尤其是在現階段高速發展的技術迭代交接時期，往往是致命的。

（二）項目化管理

從概念角度來講，項目化管理主要指的是建立在企業內部發展、產品研發、項目推進、外在營銷、人員管理、責任分化等多個領域共同建立的集成性管理體系，是針對企業所處的發展階段，將目標進行分解，然后制定對應的管理方案，提升內部管理有效性的一種措施。[1]

二、通信企業項目化管理的根本利益分析

（一）組織模式的優化調整

宏觀來看，我國通信企業長期以來經過了一系列的分營以及改革，實現了最基礎的結構優化和社會化分工，各領域有了更為明確的目的以及發展方向。微觀來看，在各個企業的發展路徑中，均不同程度地采用了相對科學有效的管理制度，建立了聯動性的管理體系，促進人員結構的相互配合，以提高企業的運營效率。所以，無論從行業結構還是企業發展來看，我國均已經實現一定程度上的組織模式的優化。

（二）強化企業組織效率

項目化管理的本質便是一種組織的管理形式，有效的項目管理就是落實和執行好已經制定的方案，而優秀的項目管理就是以最高的效率來完成項目的既定目標。在一個合格的項目化管理過程中，項目組織形式也會打破原有組織架構的局限性，通過項目的有效推進可以多維度地強化企業內部的組織效率。

（三）有助于風險管控

在近年通信行業繁榮大發展的過程中，通信企業本身存在著較多的風險，例如融投資、技術迭代以及市場競爭等。這些風險中有一部分是可以進行預見和防控的，也有部分是偶然發生的，而項目管理制度中的最重要一環就是在關鍵節點制定風險預案，通過前期的風險推演能夠有效定位內部以及外部存在的風險，并且實現針對性的預案應對，從而化解隱患。

（四）實現成本控制

隨著通信市場與國際市場的接軌，國際大宗商品的價格波動對成本的制約效果越發明顯，在產品定價的過程中，不僅需要考慮來自競爭對手的市場定價對份額的擠壓、國際大宗商品的價格變動趨勢，還需要考慮整體的市場供求關系以及企業實際的經營效率。一旦成本失控將導致企業經濟受損、削減企業本身的社會影響力。[2]通過項目管理的各個管控環節編制相關的資源計劃，測算好每個節點的成本預估以及預期波動范圍，及時調整方案，可以避免項目成本失控的發生。

三、通信企業項目化管控階段的主要問題淺析

項目化管理雖然已經是當前企業發展過程中的常規管理辦法，但是在使用過程中還存在著一系列的問題，導致管理效果不夠明顯。

（一）財務問題

財務問題始終是困擾企業發展的核心問題，通信企業在積極應對市場競爭的過程中，往往受甲方的制約會使用預先墊付的方式來進行市場推廣，對甲方的授信以及回款周期的控制一旦缺乏合理的管控將導致企業經營面臨巨大風險。

（二）監督管控問題

項目化管理在執行的過程中，另一個關鍵點是項目的運行控制，要建立針對性的管控方案和足夠的管理權限配置，才可以確保項目能夠得以順利實施。但是綜合實際情況來看，從企業內部來說，為了各個項目能夠得到高效的推進，不可能將所有的項目都上升到較高的管理層面，這樣就造成部分項目由于管理權限不夠推進困難。從企業外部來說，項目的執行是否有效主要依賴于項目經理的把控協調，項目經理對于合作供應商的監管能力有限，在出現問題時往往已經錯過最佳的挽救時機。

（三）內部組織架構問題

現有的大多數通信企業，依舊沿用傳統金字塔型的組織管理體系，而項目化管理基本都處于跨部門運作的模式，項目組成員處于原始組織架構領導和項目經理的雙重管理之下，一旦出現矛盾，往往造成項目推行困難。

四、通信企業落實項目化管理創新的具體策略

項目管理與項目化管理本身有著一定的差異性，項目管理是對某一大型工程進行整體項目管控，而項目化管理則是要將某一些目標模式轉移到整體組織管控中來。從具體的實踐角度來講，可以從以下幾個角度進行考慮。

（一）合理定位項目化管理的內容

首先要依據當前通信行業的發展規律以及發展狀態，了解企業自身的社會定位以及發展實力，將目標進行分析和甄別，判斷出哪些任務及活動可以進行項目化管理。58ED6BB7-FD0E-4E6C-A614-E2BB7A8360B8

然后以該項目目標或者該任務作為中心，結合實際的管理計劃以及管理目標，設計項目管理的模型。[3]在模型中需要針對實際項目的任務以及目標進行分解，實現重點區域的定位，再讓各個分解之后的階段目標進行緊密配合。

例如某數據通信局建立在項目化管控的基礎上，將原有的項目管理辦法融入日常的企業運維管控中。建立了高效的管理制度，通過信息技術構建了智能化管控模型，將管控的中心任務定位為材料采購和質量監督，同時將其作為企業內部改革的主要依據，這種方式在后期應用中很大程度地提升了運維部門的工作效率。

（二）組織結構的優化創新

改善企業原有金字塔式的組織結構，在開展項目化管理期間，需要充分的分析項目組織形式的實際特點以及企業自身的發展情況，可以從當前較為流行的職能式、矩陣式和項目式等典型組織架構中進行優化組合和調整，建立一個分工、合作、信任和交流的新架構。

（三）企業戰略規劃調整

1.制定資源投入范圍

首先要結合企業的市場發展情況快速定位目標，多部門參與設計科學有效的項目評估體系和市場效益分析方案。按照不同的資源投入需求和市場推廣計劃將項目劃分為儲備類項目或競爭類項目，制定明確的資源投入范圍。比如可以通過swot分析方法分析市場提供的調研報告 。[4]

2.任務以及目標分解

對于競爭類項目，應該由市場需求部門牽頭推動，以市場一線獲取競爭對手的發展水平、預測未來市場變化方向來提出具體需求，項目經理依據需求來拉動項目組的構成、制定項目交付節點。

對于儲備類項目，應由企業技術規劃部門牽頭推動，提出項目交付的技術水平和交付計劃，由項目經理來制定項目資源需求和交付節點。

所有的項目必須要經過技術專家的評審、規格設計的評審、檢驗標準的評審、決策組成員批準后才可以立項，在項目執行過程中，需求方要時刻關注市場的變化情況，項目經理要時刻關注項目實施風險，定期快速傳達和修正項目目標或及時終止項目開展，以避免發生更大損失。這項工作可采用Gantt Charts等分析工具進行操作，以保證工作計劃的準確性。此階段需要各個職能部門的團隊協作，項目經理必須制定合理的任務目標分解以及風險控制預案，以保證工作計劃的可操作性。

（四）風險控制機制

項目的推進過程中，難免會由于種種原因需要及時對項目做出調整，比如市場需求變更、合作供應商變更、技術方案調整、制度體系調整、決策方案調整、內部控制調整、財務管理調整等。所以企業要借助一些自動化工具進行項目管理，規模較大的公司可以依據自身需求定制項目管理軟件，規模較小的公司可以購買比如微軟公司的MS Project 2000 工具軟件[5]，通過項目管理系統建立里程碑圖表跟進實施和回溯。

為了降低項目的風險，減少項目的一次性投入成本。項目可以分為方案設計階段、項目開發階段、驗證階段。在項目驗證階段還應該分為小試、中試、批量驗證等多個階段。每個階段均需要設定監控點、評審點和具體的成本預算與核算。

外部市場是瞬息萬變的，同時企業自身發展和項目調整也會產生一系列的風險，必須針對這些風險進行控制和預防，提供風險控制節點和控制預案。如圖1所示，便是一個典型的PDCA循環下的風險控制模型。

（五）人力資源管理

從現狀來看，項目管理人員大多數是業務以及技術骨干人員為主，他們的某一部分專業知識較為豐富，但是在項目化管控的過程中所需的各方面專業性知識和經驗要求都很高，所以在人力資源配置方面，必須配置專業素養較高且有一定跨界能力的人員參與項目組。由于項目組人員均處于各自原部門管理架構與項目經理的交叉管理之下，所以在日常工作中難免會產生沖突，所以在人力資源管理制度上必須明確每個項目組人員的具體投入項目的時間安排計劃，并納入實際績效考核，以避免交叉管理帶來的矛盾和效率損失。

除此之外，在人力資源管理領域還需要進一步實現人員團隊的精簡以及優化。隨著企業的發展，各個部門都會逐漸產生人員冗余，有部分員工在固定崗位上工作的時間越久，思想保守程度也會越高，創造力會逐步減弱，通過項目化管理，調整和豐富人員的工作內容，配以合適的績效考核制度，可以調動員工的工作熱情，激發創造力的同時，讓他們在項目開展過程中不斷交叉學習、成長，有利于人力資源部門優化和實現人才梯隊的儲備。

（六）項目全過程管理

全過程管理支出是建立在整體工程的前期設計，到最終的項目終結這一整體過程的管理方案。比如某一項目在完成日期到達之后，仍然未能完成，如果不修改最初的目標，就需要追加項目投入。而全過程管理會要求在該階段及時地進行項目暫停，找出問題發生的原因，然后重新進行評估，以決定是否關閉項目，或延續項目，并形成典型案例，杜絕再次發生相同的問題。在項目整體完成后，組織完成項目整體績效評價，建立項目生態圈。

五、結束語

綜上所述，在當前新的經濟環境下，通信企業面臨著較大的競爭壓力，同時也面臨著科技迭代帶來的巨大挑戰，落實好內部經營方式以及組織架構的調整，合理的定制高效運作以及靈活的項目管理辦法，這不僅能夠提升企業的發展質量，也可以為我國整體通信行業的高質量創新發展取得國際競爭優勢奠定良好基礎。

作者單位：趙國? ? 張超? ? 南京華信藤倉光通信有限公司

吳玉蓉? ? 南京科翼信息技術有限公司

參? 考? 文? 獻

[1]劉亦為.論虛擬小組和項目化管理在企業組織架構調整中發揮的作用[J].上海商業，2021（10）：122-124.

[2]陳平.企業市場營銷中開展項目化管理的相關研究[J].質量與市場，2021（16）：92-94.

[3]胡章萌.企業項目管理在市場營銷實踐中的應用[J].商場現代化，2021（15）：46-48.

[4]龐國龍.關于企業市場營銷活動項目化管理的思考[J].上海商業，2021（07）：68-69.

[5]郭俊.淺談事業單位人員培訓項目化管理策略[J].技術與市場，2021，28（07）：188-189.58ED6BB7-FD0E-4E6C-A614-E2BB7A8360B8