價值共創的演進機制和共創角色的轉變
——基于快發的案例研究

□劉德文 張婕瓊 高維和

一、引言

在現代社會生活節奏加快的同時，催生出消費者對于便捷和高效生活服務的需求。一大批提供“快”服務的企業應運而生。比如：以提供上門外賣服務的美團外賣等。這些服務無一例外地都解決了消費者的痛點，提高了消費者的生活效率。與此同時，企業利用大數據和互聯網技術精準地將服務和消費者偏好匹配，提升了消費者的體驗。可見，這種新興的“效率+數據”的商業模式越來越受到實踐者的青睞。為此，如何理解該種商業模式的價值共創過程、行為和結果以及各主體在價值共創過程中扮演的角色，就變得尤為重要。

在價值共創過程中，企業和消費者通過持續互動而動態地創造著價值，企業承擔著為消費者提供個性化體驗環境的角色。而價值共創的結果，則由消費者獨特地利用現象學方法所決定。隨著互聯網的發展，學者討論的焦點轉移到價值共創過程中各主體的作用以及消費者獨創價值等命題。例如，Guan 等指出在與消費者創造價值的過程中，作為協作方的企業和其員工起到的作用不盡相同。但上述研究是基于靜態的價值共創角色，且價值創造的結果較為固定。然而，實踐中價值共創過程中各個利益方并不是一成不變的，且價值共創需求和結果較為多元。以優步為例，司機提供網約車服務不僅是為了金錢需求，也是為了社交需求。此外，有不少乘客也會注冊成為優步司機，從而完成了角色轉變。前一階段的消費者變成此階段的服務提供者，是否會影響價值共創的結果？為此，本文以動態的視角重新總結價值共創過程中多主體的共創過程，并歸納不同階段共創角色的轉變和對價值共創的影響。

本文的邊際貢獻如下：從實踐角度講，本文將揭示不同價值共創時期中不同主體行為差異，可為企業，尤其是連鎖加盟企業的商業實踐提供一定指導；從理論視角而言，本文以動態視角來探索價值共創過程中不同主體的共創需求、行為和結果，尤其是首次關注加盟模式下品牌方、加盟商、員工和消費者四方主體角色在價值共創中的作用，并提出共創過程中主體角色的轉變過程，較好地揭示了新的商業模式下價值創新的機制，研究結果將為價值共創的理論研究提供借鑒。

二、文獻回顧

自Prahalad 和Ramaswamy提出價值不是由企業單方面創造，而是由企業和消費者通過互動而共同創造的觀點以來，價值共創逐漸演變成營銷管理的核心內容。伴隨著商品主導邏輯到服務主導邏輯再到顧客主導邏輯的概念推進，價值由誰創造一直是學界爭論的焦點。現有研究認為價值共創的本質是由企業和消費者在互動過程形成的共同優化產品或服務體驗的綜合性過程。例如，Vargo 和Lusch認為在價值創造的過程中，企業起到了發起價值倡議并提供輔助資源的作用。Christian 和Annika則認為價值共創是與之關聯的利益相關者之間的二元關系互動的結果。事實上，既往互動觀視角的價值共創研究強調企業對消費者的垂直互動模式，卻忽略了在價值共創過程中不同主體的作用。價值共創的研究多基于企業或者消費者層面展開。事實上，消費中的互動過程涉及多個主體。因此，也有學者開始關注價值共創過程中的多元主體。其中典型的有Guan 等提出的酒店、員工和旅客的三維互動模型。類似的，Agrawal 等將價值共創的利益相關者界定為政府、保險公司、醫院、醫生、技術服務提供商和低保家庭。最近也有學者對數字環境中多個利益相關者間的價值共創過程進行了研究。

對于企業到底創造了什么價值這一議題而言，現有的研究較多關注單次互動過程中企業的價值共創結果。例如，Mingione 和Leoni認為在B2B2C 市場環境中，品牌方、供應商方和消費者共創了品牌價值。Shulga和Busser實證指出單次價值共創的四個維度。雷錟和鄭定邦認為企業給用戶創造的是體驗價值。然而，價值共創可能存在階段性，不同企業在不同階段和消費者共創的結果可能有所差異。例如，杜華勇等以宏圖智能物流的案例分析表明：平臺的啟動、成長和擴展階段，企業的價值共創結果分別為用戶體驗提升、產業效率改善和平臺良性擴展。

就目前的相關研究而言，圍繞著不同階段中多主體參與價值共創的“需求－行為－結果”研究相對比較匱乏。與此同時，隨著共享經濟的發展和人們創業需求的推動，在價值共創多階段過程中，不同的參與角色可能發生轉換。那么，在價值共創這么一個多主體參與的復雜協同過程，不同的主體扮演者什么角色，不同角色之間的轉換對價值共創帶來了什么樣的結果依然缺乏清晰的理論歸納。基于這樣的研究缺口，本文采用扎根理論的探索式分析，聚焦于一個快剪品牌，對多主體參與背景下消費者價值共創這一新的價值創造現象進行深入剖析，并揭示其中的價值創造方式和機理。

三、研究設計和分析

（一）案例選擇和研究數據來源

本文采用單案例縱向研究法，以探索性方式構建理論。遵循探索性研究理論抽樣的原則，兼顧案例選取的典型性和資料可得性，本文以快剪行業的巨頭“快發”為研究對象。快發于2014 年創立于杭州，并在同年年底在杭州市下沙區創立了第一家門店，是成立時間最久的快剪企業。主要數據來源是一手資料和二手資料，一手資料主要來源是案例企業的訪談資料與實地調研。本文作者對快發進行了2 年的跟蹤研究，其間對案例企業進行了5 次訪談，平均每次訪談時間在4 小時以上，訪談對象包括企業董事長、商務部經理、數據部經理以及各個部門的基層工作人員。為了獲取更加充分的數據，除了上述資料之外，本文還搜集梳理了大量的二手資料（如，新聞稿等），形成案例研究所需要的質性資料素材，以支持研究中的三角驗證，保證研究的信度和效度。

（二）開放性編碼

根據案例研究一般步驟，首先進行開放性編碼。初步整理數據，對數據貼標簽，建立自由節點，然后將描述同一現象、內容相似的自由節點歸為一級樹節點即概念，最后通過對概念進行細致的篩選與合并，形成二級樹節點即范疇。2 位編碼者背對背地編碼，共得出了102 個概念和27 個范疇。開放性編碼如表1 所示，選取了3 個范疇作示例。

表1 開放性編碼示例

（三）軸心編碼

軸心編碼是在開放性編碼的基礎上進行，旨在建立范疇之間的聯系。根據編碼典范模型，按“前因條件→中介條件→結果”的順序進行整理。例如，范疇中的新奇需求、創業需求、轉型需求、規模需求等均屬于各主體參與價值共創的需求或動機，所以命名為共創需求主范疇，包含15 個范疇。軸心編碼過程結束后共得到3 個主范疇，分別是共創需求、共創行動和共創結果。從范疇內涵上看，有些是針對快發的，有些是針對加盟商的，還有些是針對消費者和發型師的，故得出價值共創的四大主體：消費者、快發、加盟商和發型師（表2）。

表2 主范疇結果及各副范疇內涵

（四）選擇性編碼

分析發現：共創需求是各主體參與快發價值共創的原始動機；共創行動是各主體為創造快發價值共創所付出的努力和表現出的參與性行為；共創結果是快發設計的多主體協同下實現的共創價值。三個主范疇之間的關系符合典范模型“前因條件→行動/互動策略→結果”的邏輯關系，共同揭示了快發的價值共創機理。此外，根據快發的發展歷程，可縱向分為三個階段：創業期、擴張期和成熟期。顧客、快發、加盟商和發型師這四個價值共創的核心主體，在這三個時期表現出的共創需求和共創行動均不相同，并且每個時期的價值實現也在不斷升華，因此把發展歷程作為連接三個主范疇的情境因素，據此得到選擇性編碼的核心范疇“價值共創的演進機制和共創角色的轉變”（圖1）。

圖1 快發價值共創的機理與演進模型

四、案例分析

在案例企業發展過程中的價值共創過程及結果演變是本文主要的研究問題。根據上文劃分的三個結果，本文繼續具體探討快發在企業發展過程中價值共創的遞進。

（一）創業期快發的價值共創機理（2014—2016 年）

快剪門店之所以成立，是源于創業者看到快生活的商機。一方面由于當代人需要在短時間內完成剪發成為一種亟待滿足的基本需求。另一方面由于美發行業存在服務不透明、收費不合理等現象。這些傳統美發行業的痛點成為催化快發誕生的一大推動力。因此，為滿足消費者的剪發需求和很多美發店擁有者的轉型需求，快發著手引進源自國外的“快剪服務”。快發開始將日本的QB HOUSE 的模式引進國內，并在杭州開設第一家門店。

在這一階段中，消費者面臨的是基本的實用性需求，這樣的外部需求環境激發企業對市場需求的判斷進行識別和開發。企業在此階段的需求主要是創業需求和轉型需求。通過專注其發現現有美發行業的剪發過程復雜、價格不透明是制約其發展的主要瓶頸，并通過走訪日本獲得的學習經驗，將目標鎖定于創建新的品牌和經營模式，主張站在消費者的角度完成對美發行業的構建，從而提高整體效率和效益。此時，很多發型師也厭倦了傳統美發行業中無休止的情緒勞動策略和績效考核任務（如辦會員卡指標），希望從事一份回歸剪發服務的理發師工作。

需要指出的是，快發雖然是一個連鎖加盟品牌，但在創業期間并沒有放開加盟模式，所有的門店均為直營店。此階段的快發作為一種全新的經營模式，其經營理念、設備供應均處于起步階段。市場上從來沒有出現過這種剪發方式，采取直營模型能控制好服務的品質，對消費者起到品牌印象塑造的功能。進一步，快發的一些專門設備（如吸發器）在初期都是從海外進口，中國本土沒有找到合適的設備合作廠商，開放加盟無疑會提高加盟的資金門檻。快發在此階段的盈利模式主要依靠客單，并由自己的初創團隊任直營店的店長。

總結來看，市場發展初期的行業痛點、外部機遇以及內外部資源稟賦觸發了快發創始人聚焦快速剪發的品牌建設。在價值結果上，主要實現了實用價值和品牌價值。一方面，消費者通過快發完成了用較低成本和較少時間完成剪發的需求，快發打破了以往“洗吹剪+推銷”的冗長美發服務模式，快發這一平臺為他們實用價值的實現提供了保障。另一方面，作為一個全新的商業模式，快發借此打開了市場，使得消費者對快發不同于傳統美發有一個全新的品牌認知，從而確立了快發的品牌價值。甚至，對于發型師而言，他們也能通過這種全新的服務模式回歸自己工作本身的意義和價值。消費者、企業和發型師不同的需求推動了他們具體的行動，并由快發通過直營店的模式實現基于實用價值和品牌價值的共創結果，有效提升了快發的整體運營效率，使得快發能夠迅速占領市場一席之地。

（二）創業期快發的價值共創機理（2016—2018 年）

隨著快發的不斷發展，企業、消費者和發型師的需求也在不斷變化。擴張期階段更多的消費者進入到快發進行體驗，他們將這種消費過程視為一種極致服務的體驗，即這種掃碼出票和十分鐘完成的剪發服務，全程沒有和發型師的冗余交流滿足了其對服務體驗的期待。同時，消費者也通過社交網絡將這種全新的剪發模式分享給身邊的朋友，并通過大眾點評等第三方口碑網站發表自己的意見和看法。

快發在這一階段主要集中于規模需求。在此階段，快發主要進行了以下幾點重要策略。第一，快發放開了加盟模式，只要有意向且符合條件的加盟者，都可以聯系快發，快發會負責選址指導、硬件設施提供和人員服務。當加盟店成立后，快發還承諾給予加盟商兩年的利潤分配優惠。為了進一步擴大開店速度，快發還設立了區域代理制度，以擴大影響力。第二，快發也通過各種渠道宣傳快剪文化，進一步打開這種消費模式的市場適用性，開發了自己的公眾號和APP 供消費者進行使用。“5.18 快發節”“雙十一快剪也半價”等一系列的活動增加了品牌和消費者的互動。值得注意的一點是，快發一開始照搬日本的快剪模式在中國開店，但在商業實踐中，快發也逐漸發現很多問題。例如，中國人的毛發較硬，海外進口的設備除了價格高昂外也不一定適用于中國消費者。快發為此也進行了本土化的適應策略，開創了中國特色的快剪模式。第三，快發也利用掃二維碼下單的優勢急速地擴張了自己的數字能力。進一步，快發也在店內引入了智能門鏡和座椅，這些設備不僅可以給消費者提供了更好的服務，同時也可對員工工作效率進行評價，進而形成了數字價值的創造過程。

對于加盟商的盈利需求來說，快發也放開了品牌考核等指標，充分基于加盟商自主權。對于一些地理位置不佳的門店，快發放開了剪發服務的定價權。允許加盟商實行差異化定價。例如，快發的標準定價是10元，快發也允許一些縣城的門店定價低于10 元，并在閑時給予消費者一定優惠。這不僅提高了加盟商的靈活性，而且降低了發型師在其他時段的閑置率。在滿足消費者需求的同時提高了人員利用率。快發也進一步幫助加盟商提高其服務品質，定制化服務手冊和服務設備供其學習，并免費提供總部培訓機會。

對于發型師來說，快發的服務和傳統剪發行業的服務存在一定區別。快發為了使得發型師積極適配于快發的服務，不僅向加盟商開放了培訓機會，還考慮到離總部較遠地區的培訓成本問題，快發也為這些發型師準備了遠程的培訓教程，使得他們對快發的服務流程有更深刻的了解。快發還積極促進他們接受、認同和內化快發的服務理念，從而可以為消費者提供更好的服務。

總結來看，快發的進一步發展既面臨挑戰也獲得機遇，這促使企業能夠利用數字化的新機會，深入挖掘消費者的消費者行為和過程，同時匹配其他共創角色的需求，進一步促進消費者體驗價值的形成和企業數字價值的實現。

（三）成熟期快發的價值共創機理（2018 年至今）

快發成熟期開始的標志是其關注到相應的社會問題，并嘗試回饋。在這一階段，快發更加側重到企業的社會責任，尋求為社會進行貢獻。例如，快發允許70 歲以上的老人免費在非黃金時間剪發，成為快剪行業的楷模。并且，由于快發是一個僅需少量和消費者溝通的工作類型，快發也響應殘聯的號召，主動招募聾啞人作為發型師為消費者提供服務，并降低他們的抽成。這些經營策略都是快發回贈社會的典范，滿足了快發的口碑和公益需求，贏得了品牌美譽度，給快發這個企業創造了極大的社會價值。

與此同時，消費也有著多樣化需求，他們希望在快發能夠得到更加全面的服務。例如，快發奉行的不洗頭服務理念就不太符合女性消費者。為此，快發也自主研發了自動洗頭機來幫助消費者實現這一需求。進一步，在服務互動過程中，消費者也會主動反饋自己的服務訴求，并參與到服務流程中來提升其服務質量。加盟商的管理需求也使得其主動參與到快發的系統設計中來，使得其研發的硬軟件系統可以提升消費者體驗。此外，值得一提的是，快發也利用自己獨特的數據優勢來尋求升級。2019 年4 月，快發確立了S2B2C 的平臺商業運營模式，致力于打造全新的供應能力，為加盟商和消費者解決痛點。2020 年5 月，快發的個人形體數字化云平臺正式上線。這是快發利用自己的數字資源，幫助加盟商門店為消費者提供更加全面和綜合的服務。發型師在此階段，也逐漸想融入快發的服務中來，故而他們也會主動進行學習，從而不斷提高自己的服務和管理能力。綜上，參與價值共創的四方為消費者創造了卓越的網絡價值。

成熟期快發的需求由有形變成了無形，它需要的是來自社會各界的認可、良好的口碑，因此，在保證服務質量的前提下，積極履行企業社會責任。同時，快發從以消費者為中心的服務理念延伸到剪發以外的其他需求上，履行企業社會責任，使中國快剪行業更上一層，創造了難以估量的社會價值，并為消費者創造了網絡價值。

（四）價值共創角色的轉變

與以往價值共創領域研究不同的是，在快發的發展過程中，有不少消費者和發型師在體驗了快發服務后都產生對于快發的加盟意愿，從而成為實際的快發加盟商或者快發發型師。根據社會認知理論，快發的加盟商或員工通過接受、評估和轉化過去在快發的消費經驗，就可以更好提供服務。這種親身的消費經歷可幫助個體實現完成績效目標的自我效能，從而更加出色完成任務，即由消費者轉變而來的員工或者加盟商可在價值共創的過程中給消費者起到更重要的作用。

在連鎖品牌的擴張過程中，很多加盟店的所有者或企業員工都是既往的消費者，他們的加入促成了連鎖品牌的快速擴張。本文在案例研究的過程中，也發現快發存在著很多這種現象，并主要存在以下兩種類型：（1）很多消費者因為某些契機（如，外地出差）體驗過快發的服務，并發現其所在地沒有快發，便完成了加盟。（2）消費者因快發的發展前景，并加上其工作內容簡單自由而選擇成為快剪師。本文歸納如下：如圖2 左下方所示，在階段1 中，各方進行著價值共創。其中快發給加盟商提供了共創條件，加盟商和員工為價值共創提供共創支持，員工是消費者的最直接接觸者和價值共創完成者，加盟商起到了價值協作的作用。當消費者體驗過快發服務后，會有部分消費者看到快發的商業契機或者品牌前景，從而加入快發，成為加盟商或者員工。在階段2 中，消費者成為快剪師（圖2 上方），因為他們從消費者轉變而來，可以更好地了解消費痛點。源于他們可以從消費者角度理解消費者的價值需求和價值意義，他們和消費者在價值共創中的關系從而從簡單的價值完成升級為價值詮釋。若在階段2 中，消費者成為加盟商（圖2 右下方）。在原有的價值共創情境中，消費者并不直接接觸加盟商，但因為加盟商是消費者轉變而來，這時候他們可以更好地強化價值共創的過程，最大化提升價值共創的程度和速度，雙方關系也從間接的價值協作轉變成為直接的價值強化。這種根據消費經歷柔性地調整的案例使得價值共創的過程更臻完善。在階段2 中，加盟商和員工的關系也從簡單的共創支持轉變成為共創優化，攜手為價值創造提供更好的基礎架構支持。

圖2 快發價值共創的角色轉變

五、主要結論、理論貢獻與管理啟示

（一）主要結論

本文得出以下結論：第一，企業和消費者在創業期、擴張期和成熟期的價值共創結果存在差異，創業期企業和消費者共創了實用價值和品牌價值，擴張期企業和消費者共創了體驗價值和數字價值，成熟期企業和消費者共創了網絡價值和社會價值；第二，連鎖經營環境中價值共創角色的轉變對價值共創存在提升作用，當消費者轉變成為價值共創的其他角色時，會加速價值創造的過程和深度，完成價值創造的協作和強化過程，使得價值共創更加良好地進行。

（二）理論貢獻

本文的理論貢獻主要體現在以下幾點：第一，本文以連鎖加盟企業的研究情境對企業發展不同時期的價值共創需求、行為和結果進行了深入探究，也解釋了企業發展不同階段中價值共創需求、行為和結果之間的演進關系以及機制，拓展了價值共創的理論研究；第二，本文從價值共創的角色出發，探尋了不同階段的價值共創的行為過程影響，夯實了對價值共創過程中不同角色所扮演作用的深入理解。

（三）管理啟示

快發在發展過程方面和消費者價值共創的實踐對其他類似企業的商業運營提供了一定的有益啟示：

1.順應市場動態趨勢，促進價值共創演變

不同價值共創主體對市場環境的理解是不同的。在此過程中，各參與價值創造的主體有著差異化的價值訴求。企業、加盟商、員工和消費者的價值共創生態逐漸成為企業生存的關鍵。對價值共創的方向、目標不斷進行更迭可以幫助企業更敏銳、更低成本地獲取消費者的青睞。

2.匹配發展情景，合理選擇價值共創目標

加盟連鎖企業應該根據其發展的情境特征選擇相適應的價值共創目標以促進其企業創新和發展，對此企業應當根據企業發展需要（如確立品牌，擴張市場等）權變地看待并及時思考調整自己的經營行為，在企業不同的發展階段明確企業的目標和定位，從而為價值共創營造出企業、加盟商、員工和消費者共贏的喜人局面。

3.理解價值共創的角色轉變，注重維系消費者關系

加盟連鎖企業發展過程中，不應孤立地看待消費者的角色，在企業的發展過程中，消費者是企業的重要合作伙伴，他們有可能因為認可加盟企業的品牌理念和盈利模式而選擇加入，企業和消費者是相互關聯、相互促進的，共同推動加盟品牌企業持續競爭優勢的打造。企業應該深入理解企業發展和價值共創過程中消費者角色轉變，為他們未來的加盟做好準備。