商業銀行零售業務轉型背景下績效考核管理研究

周維玲

如今，在銀行業之間的競爭越來越激烈的情況下，為使得商業銀行核心競爭力得到增強，為股東持續創造價值，強化績效考核系統的運用不僅成為重要的方向，還成為一種手段。所以從商業銀行的角度上來看當下面臨一定問題，此問題為如何加強對績效評價方法的應用，實現內部管理，完善優化經營機制，促使商業銀行更好地經營，讓銀行具有價值創造力，不斷的提高商業銀行的競爭力。績效考核不僅是一種現代化管理工具，在經營管理期間還是最重要環節。通過準確完善績效考核，不僅能為企業創造一定價值，還有助于推動企業的發展，使其企業早日的實現可持續發展目標。基于此商業銀行應注重業務績效考核，并采取有效的考核方法。

經濟新常態推動零售業務發展轉型

從世界范圍來看，總體上各國經濟處于軌道下滑的狀態，其上升動力不夠；從國內來看還存在經濟下滑的壓力，還需要釋放內需促進我國經濟發展，并為其發展提供動能。與此同時由于經濟形勢很有可能存在傳統貸款類業務信用風險，這難以確保商業銀行經營收入穩定性，還會給商業銀行帶來沖擊。隨著金融改革不斷推進，在商業銀行經營利率市場化背景下，銀行之間必然會存在更大程度的競爭，而這也能進一步推動銀行零售發展轉型和升級。

客戶是商業銀行零售業務核心競爭力

從商業銀行的角度上來看為增強其核心競爭力，客戶資源是一種最主要的資源，通常發掘新的客戶、滿足客戶的實際需求、不斷的提升利潤水平作為商業銀行零售業務主要的思路，但如今客戶理財意識已較強，還加大了零售業務產品和服務的個性化需求，以往零售業務已經不能更好滿足這種新的趨勢。基于此有必要推動加快商業銀行零售業務轉型，進一步提升商業銀行零售業務核心競爭力。

商業銀行零售業務轉型趨勢

在網絡技術不斷發展背景下，信息交流變得更加頻繁，這給商業銀行零售業務帶來一場革命。其中在新的經濟環境下，商業銀行業務轉型呈現出如下趨勢：一方面零售業務產品具有非常多的種類。在零售業務不斷發展背景下，服務領域除傳統存貸業務之外還涉及多個方面，尤其是證券和保險方面。針對客戶個性需求的產品和服務，還要經過不斷的創新和開發，進而使其能更好地滿足客戶需求；一方面，還需要加以創新并進行開發，進而鑒于客戶的實際需求，使其能夠更好地滿足；另一方面轉變零售業務發展理念，會逐漸的將“客戶中心論”作為轉變的方向。傳統零售業務不管是提供的產品還是服務，從某種程度上來看還存在同質化的現象，致使競爭越來越激烈。所以商業銀行需要不斷的提升競爭力，逐步開始提升服務的水平。且在提高商業銀行服務質量這方面，進一步轉變經營理念，細分市場、實現對客戶分層管理已經成為最主要的一種方式。

績效評價理論體系不夠健全

對于經營業務績效評價這項工程而言具有系統性，其中所涉及到的內容比較多，不僅有成本核算還有盈利分析、預算管理等，且過程還具有復雜性，尤其是銀行戰略目標的明確和系統構建以及組織架構改革等，這都需要銀行各級管理層摒棄掉以往傳統的觀念，樹立新的觀念，還需要銀行各個部門之間保持一定聯系，并主動參與其中。但就當前的情況來看績效評價理論體系還不夠健全，其中這主要體現在以下幾個方面：一方面對相關績效評價理論研究的力度不夠，信息存在滯后性，缺少相關績效評價理論；另一方面現有的績效評價理論體系操作的力度不夠，缺少相應的實踐，沒有促進理論和實踐的融合。

績效考核體系建設有待提高

（1）目標針對性不強

就當前的情況來看商業銀行即便加強績效考核，但在具體考核期間只是加強利潤和收益的考核，但對于銀行這種粗放型經營模式進行分析還會存在弊端，其中最主要的弊端就是無法體現出銀行價值創造的過程，還有就是對銀行長期發展缺少關注度，這種情況會給商業銀行的發展帶來一定的影響，還不利于實現可持續發展目標。當前雖然商業銀行積極的構建績效考核體系，但缺少整體性，有時績效考核體系和戰略的實施沒有實現連接，而且商業銀行產品還存在同質化的現象，無形之中增加銀行的競爭力，重視利潤的考核很有可能讓商業銀行陷入到粗放式經營模式。

（2）績效管理流程有待完善

有待加強績效溝通力度，由于事先的一些準備工作做的不到位，如溝通工作和宣傳工作，進而不管是考核意義還是考核的辦法，致使員工理解的程度還不夠，這種情況難以讓員工更好地接受績效；與此同時當實施完考核工作之后，有的員工還不清楚，即便充分考量企業和部門的整體效應，但難以獲得良好的效果，還有就是員工和企業長期發展規劃不匹配。

沒有打造專業化的人才隊伍

績效考核體系建設這項工程不僅具有復雜性還非常的龐大，且要想實現系統的建設還需要有實力咨詢公司來參與，還需要商業銀行各個部門人員之間保持密切的聯系并積極的溝通，并做到相互配合，結合銀行項目成功經驗得知；要想樹立先進的管理理念，更好地應用先進的管理方法，促進績效考核體系的建設都離不開高素質的人才隊伍，此人才隊伍還應熟練的掌握好管理會計相關知識，對計算機做到熟練的使用。但就當前的情況來看缺少這類人才，且現有的工作人員綜合素質不高。

注重零售業務績效考核體系建設

就當前的情況來看我國商業銀行考核體系演變歷程，已經實現對“因勢而變”思路的展現。而且隨著各項指標不斷引入，尤其是經濟利潤和成本收入比指標，商業銀行零售業務仍保持增長利潤，但在達到峰值后成本收入存在逐年下降的現象。新版考核體系促進二次轉型戰略的實施，推動有效落實。商業銀行零售業務即便提升自身的利潤，并保持著增長趨勢，但達到峰值后成本收入存在下降的趨勢。新版考核體系推動二次轉型戰略的執行。首先，針對銀行業務發展內在邏輯設計，在體系框架上就當前的情況來看，組織部門之間能進一步降低考核資源博弈成本；其次滲透效能指標，在任務分解指標分解這方面防止存在嚴重的偏差，且還有助于實現分行績效監控。從長遠的眼光上來看，不僅能實現數據質量管理，還有利于完善相應的流程，促進其規模的發展；最后，簡化考核指標數量，做到導向明晰，給商業銀行提供競爭力發揮空間。讓結果管理和過程管理之間達到平衡。

要想讓零售業務特色體系特色得到發揮，必須要提供一定的空間，而且在“一次轉型的主戰場下，為不斷的提高競爭優勢取決于總行戰略的正確性。還有就是對于商業銀行而言應促進體系內和條線間整合，并展開相應研究，圍繞著招商本土競爭策略全面實施。

制定全行的績效管理實施方案

在得到全行各級管理者的認同之后，對于人力資源管理部門而言在注重績效管理的基礎之上，應加強對全行績效管理方案的制定，其中有必要把績效管理實施的流程和各部門的職責等作為此方案的主要內容。當制定完全行績效管理方案后，再大力的執行績效管理方案，但緊靠人力資源管理部門是不夠的，還需要業務部門自身起到指導的作用，加以指導，全方位的進行監督，且所制定的績效管理方法鑒于績效管理理論的要求必須要做到相符合，還要緊密結合各個方面的情況，尤其是各個部門經營的重點、工作性質以及崗位設置的情況，盡量讓全行機構和員工各類的情況實現全面覆蓋，與此同時在按照所制定的績效管理實施方案實施績效考核管理工作，把這項工作落實到實處。

加強對員工績效考核的宣傳和培訓

不管是商業銀行產品還是服務和客群，一定程度上具有復雜性，所以在衡量決策的對與錯這方面，不能通過成功營銷某個產品進行。銀行競爭優勢需要體現出各條線合力。一線決策從局部上來看可能是正確的，但從長遠的視角上來看未必是正確的。從商業銀行總體層面上來看，人力資源戰略伙伴和矩陣組織以及流程優化等方面其作為對國際先進管理理念的使用。二次轉型必須要落實好各項先進的理念技術，并落實好相應的戰略。而且在考核體系這方面相關組織不僅要加強績效考核，還需要做好平衡計分卡培訓，并加強制度流程構建，形成內在企業文化，實現戰略和績效管理。

提高零售業務績效考核的效能和指導作用

在考核體系中不僅強調了“效能概”念，還強調了“網均和人均”概念，并以打通橫向比較計分方式為主，使其達到效能提高目的，并進一步擴大其規模。商業銀行的人均指標比國有銀行指標高，這與一些股份制銀行相比而言還具有發展潛力。從企業發展本質上來講，效能提高是為了增長規模。當以規模增長本質要素為立足點，就當前的情況來看不管是網點擴張戰略的研究，還是效能提高其具有重要的作用。但還需要商業銀行思考如下兩點：一是無論是城市的布局還是現有城市的滲透率，先推動哪一點？二是如何落實好現有的考核體系？

加強對零售業務綜合考核系統的應用

一方面，零售業務綜合考核系統正式上線。在商業銀行規模不斷擴大背景下，再加上業務產品創新改革，迫切的需要實現對各個方面等緯度綜合貢獻統計分析系統的構建，尤其是從機構和客戶經理以及客戶等方面，進而通過支持系統使其能充分的反映出機構和客戶的利益以及資本毛利率等綜合貢獻情況。基于此，商業銀行各個部門在充分認識的基礎之上，進行相應的配合并實現需求分析。另一方面，該系統具有多種統計分析功能。這一系統在原有的CRM系統上實現對“零售考核”板塊設置，還下設多個功能，尤其是“客戶經理月考統計”“客戶經理業務統計”“客戶月考核統計”等，不僅可以在“事業部內設部室考核”中應用，還可應用在“客戶經理考核”中。另一方面該系統具有統計分析功能種類比較多。在原有的CRM系統上該系統設置“零售考核”板塊，還下設“客戶經理月考統計”“客戶經理業務統計”“客戶月考核統計”等。一定程度上可充分的滲透在事業部內設部門考核和“客戶經理考核”中。該系統還能實現以下功能，首先客戶經理綜合貢獻統計分析，一定程度上能為事業部實施績效考核帶來便利；其次客戶綜合貢獻統計分析。從客戶緯度統計綜合情況得知，能將各個客戶貢獻情況看到，實現對圖表顯示。隨著零售業務綜合考核系統投入應用，針對各機構和客戶經理以及客戶綜合貢獻的情況，促使各級管理部門更加的了解并清楚分析，還能掌握投入產出的情況，一定程度上，這不管是在分行資源投入還是在績效考核這方面具有重要的意義，進一步促進事業部體制改革后績效考核統計工作的實施，還便于實現精細化管理。而且在當前商業銀行零售事業部經營管理中，該系統已經成為最主要的工具。

打造專業化零售績效考核人才隊伍

就當前的情況來看，商業銀行在績效考核體系中經過引入各項指標打造崗位團隊隊伍的建設，尤其是零售客戶經理配置和資格認證以及核心人才流失率等指標，并全面的落實，還加強對人才的培養和規劃。但在員工考核這方面，有必要經過考核進行相應的區分，進而讓團隊更具有活力，并注重考核反饋提供相應指導，多關心員工，營造出良好的工作氛圍。隨著利率市場化不斷推進和市場，普遍情況下各個銀行在人才這方面還存在失衡問題。所以值得思考的是如何實現核心人才保有率考核指標發展，實現人才戰略，進而在激烈市場競爭中使商業銀行占據一定地位，不斷提高商業銀行核心競爭力。并思考如何把握住市場機遇，打造相應的平臺，開拓出創新人才，進而在商業銀行中使其發揮出自身潛力。

加強產品創新與管理增強零售業務核心競爭力

對于商業銀行而言要想更好地發展，實現資源整合，必須要加強產品創新，并不斷的提高自身管理能力，因為這是最主要的一種手段。但就當前的情況來看由于多個方面的原因，商業銀行即便進行產品管理和產品創新，仍處于落后的狀態。隨著零售業務朝著精細化管理和價值創造模式轉變，從商業銀行的角度上來看未來要以市場為導向，樹立新的管理理念，加強產品創新與管理機制的構建，實施全生命周期管理，采取新的產品創新途徑，并營造出良好的產品創新空間。

搭建平等透明的績效考評平臺

不管是個人考評目標還是團隊考評目標需要加以明確。其中在具體實施時可從以下幾個方面入手：首先， 加強對符合實際崗位業務考評個人目標和團隊業務考評目標的明確。并做好制定考評標準的前期準備工作，加強對員工和團隊的實際職業責任分析，把一些專業理論和專業技能充分的掌握好，在根據實際情況加強對個人和團隊目標的選擇，保障業務考評的激勵與約束作用起到的價值得以展現；其次，確認業務考評目標。業務考評目標需要組織和個人以及項目團隊得到肯定，并達成共識，在這方面可加強對個人和項目團隊的業務目標合約形式的應用加以明確，進而促使個人和團隊更加的清楚這點，做到行動有方向。在制度這方面肯定加強對獎勵額貢獻獎勵得分的設置。增強部門經理績效考核管理素質。一方面在績效管理過程中，明確部門經理起到的作用。部門經理負責態度直接取決績效管理系統的成功。所以對于部門經理而言應加強對管轄個人平時業務執行數據的搜集，進而促進業務數據庫的形成，且需要向管轄個人提供相應的輔導，輔導個人該怎樣努力實現業務目標，就目標與存在問題個人應及時聯系，向他們提供幫助完善，并遵循人人平等的原則，使其能有更多的人接受業務考核；另一方面加強部門經理績效考評素質，不斷的提高業務考評合理性，避免存在差錯，實現考評結果科學性。

總而言之，隨著商業銀行零售業務不斷轉型，要想實現商業銀行零售業務績效考核，有必要改變以往傳統的績效考核方式，并加強對新的績效考核體系的設計，進而不僅能實現商業銀行零售業務轉型，還能增強商業銀行核心競爭力。

（煙臺銀行）