生產型企業依托供應鏈管理系統優化出口管理的探討

何 珩

（斯大精密（大連）有限公司，遼寧 大連 116000）

一、前言

我國加入WTO以來，不斷融入世界經濟體系，產業鏈條上下游與世界主要經濟體的聯系日趨緊密。國內生產型企業，由以前原材料、零部件基本源于國內，半成品、成品銷向國內的內向型經濟，逐漸轉變為許多原材料、零部件從國際市場進口，半成品、成品銷往國際市場的外向型經濟。外商投資的生產型企業，由于其本身在外商全球產銷規劃中的定位，“兩頭在外”的外向型經濟是其天然屬性。本文的研究方向是“兩頭在外”中出口這一頭，系此前作者曾經發表的《生產型企業優化出口管理措施的探討》一文的姐妹篇，在分析出口管理業務現狀問題點的基礎上，著重探討借助SCM系統先進管理手段進行出口管理的具體措施，以期為生產型企業優化出口管理提供借鑒。

出口業務本身與國內銷售不同，涉及與國外客商的國際貿易交易，接受訂單、國際運輸方式的設定、成品的倉儲保管、包裝交貨等諸多額外管理業務（以下統稱為“出口管理”）。如果其中多個或某個環節管理不善，就會導致產品無法及時運出，影響合同規定的交貨期。所以有必要對出口管理各方面、各環節現狀中的問題點進行全面、深入地分析，進而在此基礎上，提出出口管理的具體改進措施。

二、出口管理問題點的現狀分析

1.在全球化生產、銷售時代，交貨期至關重要

面向最終消費者的產品，錯過了黃金銷售期，價值可能會大幅下降；面向下一個工廠客戶的產品，本企業的成品就是客戶的零部件，交貨短缺或者遲延，會導致對方生產線中斷，造成較大損失。既然交貨短缺（Short Delivery）或者交貨遲延（Delivery Delay）會導致問題，那超額交貨（Excess Delivery）或者提早交貨（Early Delivery）是否是比較簡單的解決對策呢？答案是否定的。全球化生產分工的關鍵在于靈活應對需求變化，盡最大可能壓低庫存，所以汽車或者電子產品制造的國際大企業一般均對供應商提出JIT （Just In Time，即準時制供貨方式）的要求，要求供應商在一個不晚也不早的精確的時間點，交付不少也不多的精確數量的貨物。很多企業沒有建立起適應JIT交貨要求的內部管理體制，導致客戶滿意度低下，問題積累多了，甚至會失去訂單，把自己的市場份額拱手讓人。

2.降低庫存不僅對客戶重要，對本企業也同樣重要

能否合理地設置并管理銷售環節的各個工程是重中之重。以運輸工程的設置舉例，國內的外商制造企業，往往涉及J國本部開發設計、營業，向F國客戶銷售的業務模式，為了回收本部開發設計以及營業等費用，需要采取國內工廠→J國本部→F國客戶的銷售模式，如果運輸路徑也按照銷售路徑設定，涉及J國轉運，運輸路徑變長，耗費額外時間，導致運輸工程上滯留更多的庫存。再以庫存工程的管理舉例，最高境界是從生產線下線后就可以直接交貨，但由于市場和客戶訂單的變化，無法完全做到，往往要庫存一段時間。如何高效、高質庫存，同樣是出口管理工作的一項挑戰。存放不當，小則耗費倉儲空間，導致倉儲成本高昂，大則貨物受潮銹蝕，發生質量不良。

3.庫存產品出庫流程

經過庫存的產品，需要在合適的時間點，按照適宜的包裝方式，出庫交貨。根據設定的運輸方式，海運的情形下，可能是在工廠裝集裝箱，然后運抵港口碼頭；空運的情形下，是裝貨運代理的廂式卡車，運抵機場。是否能按照貨物本社的物理屬性，結合運輸條件設定適宜的包裝方法，避免貨物在運輸過程中受損，是一項重要課題。有些企業的同一個電子元器件，可能要同時交貨給多個不同的客戶，每個客戶對包裝、條形碼標簽都會有不同的要求，是否能無遺漏地準確對應，同時類似產品在包裝、交貨的時候，對號入座，避免把甲客戶的貨物交給乙客戶，同樣至關重要。筆者在出口工作實踐中，親身經歷過這類“誤發送”問題，給客戶和企業自身都造成大麻煩，不可小覷。

三、SCM系統基本原理及優化出口管理的措施探討

1.建設SCM管理體系

建設適應JIT要求的SCM管理體系，全方位管理本企業原材料采購、生產制造，庫存交貨，以及最終運輸到客戶倉庫的日程。

SCM系統是利用IT技術構建起來的，整合公司資材采購、生產制造、倉儲銷售等諸多部門，按照一個共同的運用標準，共享信息，按各自分工協調作業的一個綜合系統[1]。簡化的模型如圖1。

圖1 SCM系統

SCM系統信息的源頭首先是客戶要求的交貨期及交貨數量（以下簡稱：訂單信息），因為國際市場瞬息萬變，客戶的訂單信息也必須隨之及時調整，比較普遍的做法是，大客戶會建立起訂單信息共享系統，每周固定時間更新訂單信息，眾多供應商被授權訪問與本公司所供部件有關的訂單信息，下載并輸入到本公司SCM系統中。制造企業正常的順序是首先采購原材料，然后生產制造，最后交貨銷售。但在SCM系統中順序相反，首先是根據訂單信息，在銷售模塊中生成銷售計劃；然后根據銷售計劃，在制造模塊中生成制造計劃；最后根據制造計劃，在采購模塊中生成各種資材的采購計劃。

每個模塊里面，都有時間和數量兩個要件。以銷售模塊舉例：

首先，按照銷售的流程，在模塊中設置好各項工程（即流程中的各個環節），以及各個工程和工程之間銜接所需要的L/T（即耗用時間或者日數）。

圖2 銷售模塊工程圖

從訂單信息中取得客戶送達日期（ENT），以此日期為終點，依次倒算運輸時間，離港日期（ETD），運送到口岸及出口通關時間，直到工廠交貨日期和包裝日期。形成一個一氣貫通的銷售日程表。

銷售數量，一般無法從訂單信息中直接取得。通常訂單信息中會給出客戶期初庫存數，未來生產周期需求數，以及期末庫存目標，按照下面的公式計算發貨數量：

銷售（發貨）數=未來周期生產需求數-期初庫存數+期末目標庫存數

至此，一個完整、詳細的銷售（發貨）計劃就確定了。貿易部門按照這個計劃完成從包裝到交貨及通關、運輸等其他業務安排，就可以保證在精確的時間點，把精確數量的貨物送抵客戶，達成JIT交貨目標。

同時，銷售模塊中的發貨計劃，會輸入到制造模塊，按照制造工程及各工程所需時間，形成含有時間和數量要件的制造計劃，供制造部門執行。制造計劃會繼續向下輸入到采購模塊，按照采購工程及各工程所需時間，形成含有時間和數量要件的采購計劃，供采購部門下發給下級供應商。

三個模塊構成一個無縫銜接的供應鏈，其中每個工程的L/T都是最短的，意味著每個工程上滯留的庫存是最低，合起來整個供應鏈上的庫存水平也是最低的，節約公司流動資金，降低客戶訂單劇變時導致“死庫存”的浪費，有效降低成本。

2.合理設置并管理SCM系統中的各個工程

合理設置并管理SCM系統中的各個工程，將SCM系統效果最大化。

首先，以運輸工程的設置舉例。銷售商流為國內工廠→J國本部→F國客戶，但運輸物流按照國內工廠→F國客戶直接設定。也就是采用三角貿易的模式，滿足商流和物流的不同要求，縮短運輸時間，有效降低運輸工程上滯留的庫存的同時，降低物流成本。可謂一箭雙雕。

除了運輸路徑的設定之外，運輸工程中另一個要素是運輸方式的選定。設定的原則是如何以相對較短的運輸時間、相對較低的運輸成本，滿足客戶送達日期（ENT）即交貨期的目標。空運方式與海運方式對比，空運時間是最短的，但運費成本是最高的；海運時間是最長的，但運輸成本是最低的。交貨期迫在眉睫時，只有空運一個選項，無法計較運輸成本；相反距離交貨期時間充裕，海運也可以滿足，就可以選擇海運方式，降低運輸成本。這兩種極端的情況以外，也會中間狀態，全程空運時間剩余多，全程海運時間不夠用，這種時候可以考慮海空聯運，比如，從大連到洛杉磯的貨物出口，全程海運大約需要17天，全程空運包括中轉大約需要2～3天，如果產品交貨可能日期距離客戶要求的交貨期，剩余10天，可以考慮第一程安排海運，從大連剛到東京橫濱港（4天左右），然后第二程安排空運，從東京成田機場到洛杉磯拉瓜迪亞（含東京中轉時間大約3天），全程合計7天左右，既保證了交貨期，又控制了運費成本。單純空運的場合也有快件空運和普通空運兩種方式可以選擇，前者完全按照重量計費，一費全包；后者費用項目比較多，有按照重量計費的空運費，也有按照票數計費的報關費、手續費等，這種情況下，可以采用以下公式，計算出重量分歧點：

設重量分歧點為χ公斤，快件運費單價*χ=空運費單價*χ+單票通關費+單票手續費

計算得出分歧點后，重量在分歧點之上，采用一般普通空運方式，在分歧點之下，采用快件空運方式，達到運費合理化的目的。同理，海運方式中有FCL（整箱貨）、LCL（拼箱貨）之分，運費單價也不相同，一次貨量足夠多時，選擇FCL，一次貨量較少的時候，選擇LCL，不多不少中間貨量的時候，同樣可以根據上述公式，計算出貨量或者體積分歧點，過了分歧點，雖然裝不上一個整集裝箱，但依然可以安排FCL運輸，運費封頂的同時，還可以避免LCL方式可能產生的貨損。

其次，以庫存工程的管理舉例。工廠內的場所非常寶貴，優先滿足生產場地后，倉儲場地通常比較有限，需要提高保管效率，即在滿足消防要求的前提下提高倉庫容積率。究其方法，其一是通道最小化，通道寬度可以按照托盤叉車可以通過的尺寸設計；最好按照將來出貨順序，以裝箱配置單為單位擺放，就可以盡量少地預留揀貨通道。其二是向空間要面積，引入立體貨架，哪怕是大件貨物，也可以借助架高車，立體放置，從而提高倉庫單位面積內放置托盤數量。當然，倉庫濕度、溫度等控制指標，也必須滿足，避免貨物受潮銹蝕，發生質量不良[2]。

最后，再以包裝、交貨工程舉例。為全球型生產企業供貨時，同種零件為其在不同大洲的生產據點供貨的情況比較多見，即使是同一種產品，出口貨物包裝樣式，貨物標簽，條形碼標簽均不同，必須在發送指令下達后，盡快進行出口包裝，為此整理好不同客戶，不同收貨人的包裝特殊要求，形成規范作業指導文件，方便作業者工作時參照，提高包裝效率；在海運運輸條件下，縮短集裝箱裝箱時間，保證叉車等設備在需要時間段供裝箱專用，加強出貨人員培訓，做到多個集裝箱同時裝箱，可以大幅提高交貨效率。

總之，這方面有許多精細化的工作值得去做，做得好，才會把SCM系統的優勢最大限度發揮出來。

3.做好包裝設計來降低破損

做好包裝設計，降低包裝破損率，防止包裝錯誤及“誤發送”。以貨物重量、體積為基礎，結合考慮運輸方式，設計包裝箱及緩沖材。木質托盤面臨進口國檢疫要求，需要熏蒸處理，然后標記符合國際檢疫條約的IPPC標志；當然也可以使用熱壓板等新型材料制作的免熏蒸托盤，省去植物檢疫要求。空運貨物，往往經過多次中轉，反復裝卸，對包裝箱強度應該適當升級，降低包裝破損率。

另外一個重要課題就是相似零件，給N客戶，E客戶同時發貨，或者給同為N客戶在不同國家的工廠發貨，防止包裝錯誤及“誤發送”的問題。客戶不同，附帶的檢查報告書，貼附的品名標簽均不同；客戶相同但工廠不同，嘜頭（Case Mark）不同；所以一旦把N客戶的貨發給了E客戶，或者N客戶H工廠的貨物發給了其B工廠，客戶很容易發現，造成投訴。

對策是做成規范作業指導文件，建立作業員自查，班長復查制度的，把需要檢查的內容，悉數列出，做成檢查表，保證檢查報告書，品名標簽等客戶包裝要求徹底正確對應。另外，場內包裝場所適當分隔，比如，向N公司出口貨物的包裝區，向E公司出口貨物的包裝區適當區隔開來，作出標識，避免混淆。

因為是相似或者根本就是同一種零件，外包裝非常相似，只有少量不同之處，比如只有嘜頭（Case Mark）中發票號的某個字母不同，非常容易混淆。運輸代理也容易在口岸搞錯，造成“誤發送”，對策是加強與貨代溝通，提高物流處理人員的防錯意識，必須仔細識別嘜頭（Case Mark），之后貼貨代標簽，區別不同收貨人，不同目的地的貨物。在發貨及到達口岸運輸過程中，盡量避免不同目的地的貨物以紙箱為單位運輸，可以采用托盤包裝，至少在飛機裝板或者船舶集裝箱裝箱前，采取臨時周轉托盤包裝，避免類似貨物混淆[3]。

四、生產型出口企業依托SCM系統優化出口管理的相關思考

對于絕大多數的生產型出口企業來說，其依托SCM系統優化出口管理具有十分重要的價值，只不過其為了取得更大的收獲，有必要在不斷總結經驗的基礎上，充分釋放系統存在的意義、價值和功能。

1.定期對管理成效進行評估，對過程中的問題改進

對于生產型出口企業而言，供應鏈改革必然沒有千篇一律的模式，也很難會有完全供其參考的案例，所以其從執行開始就必然是一個需要不斷改革、不斷調整、不斷更新的過程，是一種動態的管理模式。

2.合理選擇合作伙伴，建立長期合作伙伴關系

對于生產型出口企業來說，其必須選擇合適的合作伙伴，并對合作伙伴的能力、資信情況進行全方位的溝通與考察，目的在于明確合作伙伴在整個供應鏈當中的位置、優勢、市場渠道以及技術能力。優秀的合作伙伴能夠助力企業在整個供應鏈系統當中更為順利地開啟工作，不斷創造更多的收益。

3.企業管理層到基層員工都要及時轉變思路

SCM系統本身是一條龐大的產業鏈，有著牽一發而動全身的效果，久而久之必然會影響到整個企業的運作和流程。所以為了加強對SCM系統的應用確保其能夠更為理想地為企業經營管理提供服務，作為企業內部的工作人員，無論是管理者還是基層人員都需要樹立全新的、有關供應鏈管理的理念和思維。其要結合企業運營的實際情況，制定出契合自身的管理辦法，堅持“以顧客為中心”，實現“以業務和競爭力定位”，最終達到和其它企業展開密切合作的目的。

4.及時優化企業內部流程，確保信息系統及組織架構契合企業實際

對于生產出口型企業而言，其要想更好地實現對SCM系統的合理使用，有必要從內部開始落實供應鏈管理變革，要結合企業的實際情況，尤其是出口業務的操作流程，進行系統地整合和優化，確保建立簡約而高效的業務流程、信息管理流程以及資金管理流程。從另外一個角度來說，生產型出口企業需要持續性地貫徹和落實內部業務流程，才有可能在實際工作推進過程中感受到供應鏈帶來的效益，SCM系統所帶來的價值，故企業必須在信息系統建設以及內部組織結構方面加大投入，確保流程設計、結構配置以及信息系統三足鼎立、三項合作。

五、結論

采取以上依托SCM系統的出口優化管理措施，在達成JIT交貨目標，有效提高客戶滿意度、穩固企業市場占有率的同時，也達到有效降低本企業庫存，減少浪費，降低制造成本的目標。同時，通過SCM系統各個工程的優化設計，完善管理，可降低物流成本，提高倉儲管理效率，有效防止包裝錯誤及“誤發送”，并在此過程中提升了員工自我管理能力，團隊協作能力。