企業戰略并購后財務融合問題研究

惲伶俐

（黑牡丹（集團）股份有限公司，江蘇 常州 213000）

一、企業并購后融合問題的研究背景

當前貿易保護主義及逆全球化思潮暗流涌動；我國經濟社會受“三期疊加”的持續影響，經濟下行壓力大。為突破“中等收入陷阱”，我國立足于基本國情，保持戰略定力，認識和把握發展規律，持續深化改革，在危機中育先機，于變局中開新局。

《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035遠景目標綱要》指出：發展壯大戰略性新興產業，鼓勵技術創新和企業兼并重組，防止低水平重復建設，這對于新發展階段企業進行戰略性并購重組具有重要的指導意義。

表1數據顯示我國企業并購市場在2018年出現了質的變化，主要表現為2018年我國企業并購市場的平均成交金額實現了飛躍并保持這一變化。比如2015年～2017年我國并購市場并購數量與成交總金額同方向變化，但平均成交額基本保持不變；2018年并購數量減少，但成交總金額增加，平均成交金額由4.73億元躍升為6.26億元；2019年～2020年并購數量進一步減少，雖然成交總金額也同方向下降，但平均成交金額繼續維持在高位運行，意味著我國企業并購行為更加謹慎、并購的戰略性更加突出。優化產業布局是企業提升其內生動力、經營能力、抗風險能力和盈利能力的明智之舉，也是應對貿易保護主義和逆全球化思潮的企業保護自身供應鏈安全的現實之舉。

表1 2015年～2020年我國企業并購市場概況

企業戰略并購后融合的有效性，對于發揮并購雙方的協同效應、實現戰略并購目標至關重要。企業融合離不開財務融合，有效的財務融合可以使并購雙方在企業資源配置上發揮財務協同效應、提升資金的使用效率，促進企業高質量可持續發展。在國家的積極引導、企業提升綜合競爭力及保護自身供應鏈安全的需求下，戰略性并購重組案例預計將會有增無減，那么如何做好企業戰略并購后融合將會是企業面臨的重要課題。為此，本文以企業戰略并購后財務融合實踐為例，探討企業戰略并購后財務融合問題，以期實現對讀者遇到類似案例提供一些經驗與啟示。

二、財務融合過程中的難點

1.并購雙方財務管理目標的差異

企業財務管理目標分為利潤最大化、股東財富最大化和企業價值最大化，三者之間有共通之處，但也存在顯著的區別。比如：利潤最大化沒有考慮取得報酬的時間；股東財富最大化有時會損害債權人的利益；企業價值最大化隨考慮了時間和風險，但操作性較差，及引起新的委托代理問題，等等。故不同屬性的公司在不同的發展階段會相機決策選擇不同的財務管理目標。比如：相較于非上市公司，上市公司要維護股民的利益；相較于其他類型企業，國有獨資企業或國有控股企業要承擔更多的社會責任，秉承“國家利益高于一切”的理念進行企業經營活動。如何使并購雙方的財務管理目標實現有機統一則是并購雙方急需解決的難點之一，也是實現后續財務融合工作有序推進的重要前提。

2.并購雙方財務管控體系的差異

企業的財務管控體系是財務法律意識、財務規范意識、財務議事規則及財務制度規章等組成的有機統一體，企業的財務管控體系要服務于企業的財務管理目標及經營目標。如前文所述，不同屬性的企業在財務管控體系的內涵上會存在天壤之別。比如：相較于非上市公司，上市公司必須遵守《證券法》、證券交易所對上市公司的規章制度，嚴格執行《企業會計準則》，并依法履行上市公司信息披露制度；相較于其他類型企業，國有獨資企業或國有控股企業必須接受國資委的監管，遵守“三重一大”議事規則，確保國有資產的安全及國有資產的保值增值。

尤其是企業屬性差異較大的并購雙方往往在財務管控體系上存在較大的差異，當財務管控體系質量較高的一方嘗試優化另一方時往往存在一定的“抗性”，如何處理好這一融合過程中的“抗性”將是對并購雙方的考驗。

3.缺乏文化認同感

對企業而言，每一家企業在其發展的過程中均會無形之中形成自身所獨有的文化，可稱之為隱性制度，顯性制度（即企業的各項規章制度）與隱性制度共同組成了一家企業的制度規范，甚至隱性制度會發揮較大的作用。

對被并購方而言，被并購后在規章制度（即顯性制度）上需要適應并購方的管理要求，這一改變將會迅速發生；但是企業文化（即隱性制度）是常年累積的結果，無法實現瞬間改變，則會導致顯性制度與隱性制度的脫軌，引發抵觸和不滿情緒，造成制度規章雖已經完成優化，但貫徹執行效果不佳，無法實現對被并購企業經營的有效穿透，嚴重點則會導致無法實現戰略并購的目標。因此，增強文化認同感也是并購雙方需要嚴肅面對的一項課題。

三、企業財務融合的目標

筆者結合企業戰略并購后財務融合過程中的難點及財務融合實踐的具體情況，有針對性地提出財務融合實踐案例的財務融合目標。

1.財務戰略并軌

財務戰略并軌是企業融合過程中的重要組成部分，是企業有效融合的重要保證，是開展財務融合的重要前提。財務戰略并軌的核心內容是將合并雙方的財務管理目標實現有機統一。統一的財務管理目標是財務融合的行動指南，是衡量財務決策是否適當的判斷依據，是財務管理體系有效運行的重要保證。故為確保實現并購目標需要對合并雙方財務戰略進行并軌。

2.財務管理體系融合

企業往往依據其使命愿景、發展階段、市場環境等因素制定相關財務政策，合并雙方作為獨立實體已運營多年，均有一定的財務管理基礎。并購及財務戰略并軌后，財務管理體系需服從于財務戰略目標，依照企業的整體利益與目標為準繩，堅持“去粗取精”的原則，實現財務管理體系的融合。

3.實現財務協同效應

財務協同效應是基于資本市場資金供給職能內部化及融資規模效應，具體指在企業并購后，一方面，通過對合并雙方財務資源的梳理，將并購企業的自有資金投入到被并購企業；另一方面，依靠并購企業的財務資源拓寬被并購企業的融資渠道，提高企業整體資金使用效率和被并購企業的“造血能力”，實現改善企業整體財務狀況、提高償債能力、提升信用等級及獲取外部借款能力、壓降企業融資成本，故實現財務協同效應也是我們的目標之一。

4.加強企業文化融合

如前文所述，企業文化，即隱性制度，作為企業制度規范的重要組成部分，對企業戰略并購后的有效融合發揮著重要作用，是企業規章制度有效貫徹執行、實現對被并購企業經營的有效穿透的重要保證。因此，在重點關注顯性制度實現融合之外，同時需加強對企業文化融合的重視。

四、財務融合的舉措與效果

1.財務融合的總原則與模式

并購企業的存量業務與被并購企業的經營范圍存在一定的差異，但也存在相通之處，這也是并購企業進行戰略并購的重要前提——以制造業管理經驗為抓手切入新興制造業，實現彎道超車，更新升級企業的增長引擎，實現產業升級，提升企業的發展內生動力、經營能力、抗風險能力和盈利能力。

在并購過程及并購完成后，雙方管理團隊充分溝通、精誠合作，立足于實際，經過充分調研、科學論證和反復修正，對被并購企業的發展定位、發展目標、發展方向和資源配置等戰略層面達成高度共識，擘畫并購后企業的宏偉藍圖，發揮戰略協同效應，促進被并購企業的高質量增長，實現“1+1＞2”的效果。

在符合企業整體利益的前提下及保障被并購企業經營自主權的基礎上，并購企業對被并購企業的整體策略為“董事會負責制”，采用漸進融合模式對并購企業進行優化補強。

2.完善財務管理制度

（1）調整財務組織架構

為應對被并購企業的快速發展及適應并購企業的財務管理體系，對被并購企業財務組織架構進行了部分調整，比如：派出財務總監作為財務部負責人；重新梳理財務管理職能并分為核算、資金兩大體系；對財務人員專崗專責并定期輪轉。這將有利于并購企業對被并購企業財務部的垂直管理，滿足并購雙方的管理需求，組建一支專業且穩定的人才梯隊。

（2）優化財務制度體系

財務制度是財務管理體系的基礎，因此并購后需對被并購企業的財務制度進行梳理，結合其具體業務及并購企業的財務制度，加強對被并購企業財務制度的優化完善。這將有利于財務制度從無到有、從粗到細，形成財務流程更加規范化、內控管理更加完善、風險防控能力更高的財務制度體系。

（3）加強資金管控能力

保障投資資產及資金鏈安全是企業管理的重中之重。為此并購企業需根據財務制度對資金融通等制定權限指引，在辦公系統固化相關審批流程，并由內審部門“不定期回頭看”進行執行效果評估；編制資金滾動需求計劃；建立資金監控平臺實時監控資金使用情況；加強在被并購企業中的話語權，對“三重一大”事項進行事前審批。這將有利于對被并購企業資金鏈安全實施有效監管及促進其高質量快速發展；提升企業整體財務狀況及被并購企業的“造血能力”，實現良好的財務協同效應。

（4）統一財務核算體系

統一的核算體系是保證財務工作順利開展、提升財務信息質量的前提，故為實現合并雙方財務核算體系的統一化，并購企業財務團隊需提前介入進行評估并制定財務融合預案；并購后及時調整財務管理職能、分工及組織架構及加強并購雙方財務人員的溝通交流，統一會計科目、賬務處理、會計估計等會計政策，規范財務核算程序、報表編制方法等財務基礎工作。這將有利于及時、準確、高效地完成財務報表編制、財務預算管理，向管理層提供高質量會計信息滿足決策需求，提升企業經營管理效率。

5. 加強財務信息化建設

財務部作為企業資產負債情況、經營成果的匯總分析機構，其信息的及時性、準確性顯得尤為重要。一方面，合并雙方需加強雙方財務系統的對接，確保財務信息可以及時準確匯總呈現；另一方面，合并雙方需要各自加強財務系統與業務系統等的對接，統一財務口徑與業務口徑，實現數據穿透。財務數字化轉型將會是新歷史時期財務工作的重要課題之一，并購雙方可以投入更多的人力、財力和物力提升企業的財務信息化水平，適應新時代對財務工作提出的新要求。

3.加強并購雙方財務團隊的協同

為有效加強并購雙方財務團隊的融合，并購方除了對被并購方財務組織架構進行調整并實現垂直管理之外，還可通過線上與線下、定期與不定期相結合方式組織財務條線同事交流學習平臺，以及財務條線團隊輪崗、C崗及師帶徒傳幫帶等制度，加強對彼此工作的認知，教學相長，有效實現財務團隊的融合，增強文化認同感。

五、財務融合的經驗與啟示

綜合財務融合的目標、舉措和效果，筆者認為此次財務融合是成功的，故希冀提供一些經驗與啟示供讀者參考。

1.制定財務融合預案、分階段推進

當所處行業、發展階段、成長背景與管理風格等存在差異的企業進行融合時，制定融合預案及應急預案就顯得尤為重要。通過并購雙方管理層的充分溝通、財務融合團隊提前介入并制定符合實際的財務融合預案及應急預案，堅持“原則性”與“靈活性”相結合的方式，堅守底線并保持適度的彈性。在制定財務融合預案時，根據原則性與急迫性等維度將各類事項分類匯總，并結合實際情況分階段推進。

同時財務融合過程切忌急于求成，以審視監督的態度強制要求對方執行各種政策，給對方形成“強烈的壓迫感”。

2.建立科學的財務組織架構

組織架構的功能在于分工和協調，是實現組織目標的重要抓手，故財務組織架構需服從于財務組織目標。在實現財務戰略并軌及明確財務管理目標后，應及時調整被并購企業的財務組織架構。

隨著財務融合的逐步推進，及被并購企業經營情況的變化，被并購企業會產生新的財務管理需求，則需及時修正、補強財務組織架構的薄弱環節，確保財務組織架構適應財務管理的要求。比如隨著企業的業務高質量快速擴張，其應收賬款規模也呈現同方向變動，為有效應對信用風險，財務部門增設與業務部門對接的專責崗位，一方面，加強對應收賬款的催收管理；另一方面，協同業務部門加強對客戶的授信管理。

3.加強資金管控，維護資金鏈安全

資金鏈安全是一個企業賴以生存的關鍵，并購后被并購企業往往加大對資金的需求，實現業務的高質量增長或為了完成業績承諾。為有效控制非理性投資及資金調撥，通過規范化并固化資金使用、融通審批權限指引并將相關權限上移；加強內審部門對權限指引執行情況的監督評估；編制資金使用計劃以及建立資金監控平臺實時監控資金使用情況，制定合理的“三重一大”決策機制，保障投資資本及并購雙方的資金鏈安全。

4.組建專業且穩定的財務融合團隊

企業財務融合的成功離不開一支專業且穩定的財務融合團隊，在這一過程中“穩定”更為難能可貴，尤其是財務融合團隊的核心成員，融合本身就是一個“求同”的過程，在這一進程中盡可能降低外部不確定以確保財務融合的順利推進。

通過定期和不定期、線上和線下相結合的方式召開財務條線例會或業務培訓不斷提升財務團隊的專業能力；還可以通過借調任職，一方面有利于財務文化的交流，另一方面有利于財務人員的彼此認同。

5.持續推進、完善財務管理體系建設

財務融合是一個長期的過程，并購雙方需堅持前瞻性思考，根據“原則性”與“靈活性”相結合的方式，不斷完善企業財務管理體系；堅持全局性謀劃，構建財務管理體系優化的長效機制，夯實企業財務管理基礎；堅持戰略性布局，緊跟數字化中國建設，拓展企業財務管理的內涵與外延；堅持整體性推進，深化財務預算管理工作，全面構建財務工作高質量發展新格局，為企業的健康有序高質量發展保駕護航。