業務增長線如何發現藍海？試試Micro Moment Management方法

王賽 吳俊杰

擴張新業務是企業家增長棋局中最常見也最重要的一步。

擴張新業務的需要既在傳統公司中出現，也被新興公司所關心，但側重點不同。傳統公司面臨發展公司第二曲線的需要，因而需要探索新業務——自英國管理思想大師查爾斯·漢迪（Charles Handy）提出“第二曲線”后，越來越多的企業開始在現有業務達到巔峰前布局新的非連續性的業務，從而跨入新行業，例如醫藥公司紛紛布局大健康產業、地產公司紛紛布局造車等業務；新興公司則主要面臨如何持續突破業務天花板的考驗，在資本和數據的雙重驅動下越來越沒有邊界，例如從新聞起家進入短視頻、游戲等領域的字節跳動，從團購起家進入外賣、本地生活等領域的美團，擴張的腳步永不停歇。

出于對增長需求的回應，本文作者在《增長五線》中提出“增長線”的概念，幫助企業家找到窮盡增長可能性的思路，基于業務擴張的增長在本文中稱為“業務增長線”。

但正如多年來學術界對多元化的爭論所暗示的，布局業務增長線越來越顯現出不確定性。且不說從創業明星到黯然退市的樂視，哪怕是中國數字化創新標桿騰訊，也在電商、微博、搜索等領域馬失前蹄，不得不回歸“社交+數字內容+金融”兩個半核心業務，內部賽馬主動叫停的新產品新業務更是不計其數。

這種不確定性根本上是因為業務增長線極易進入紅海。過去幾十年，中國經濟騰飛疊加新興產業紅利，中國企業實際上面對的是一個需求大于供給的賣方市場，這種“產品稀缺”時代使得新業務機會處處是藍海，膽略和速度致勝，造就了一批多元化集團；但隨著產業發展，我國供應鏈體系日漸完備，中國企業面對的市場變成了供給豐饒、客戶稀缺的買方市場，連移動互聯網紅利也進入尾聲，四面擴張已意味著四面樹敵，在狼多肉少的紅海中發展新業務，結果可想而知。

一邊仍需要不斷擴張，一邊又是極大的不確定性，這種矛盾的局面如同冰與火之歌，使得許多企業陷入發展的困局，也讓我們不禁思考一個問題：業務延伸如何發現藍海，以提高布局業務增長線的確定性？我們將其分解為三個子問題：

1. 以前的業務增長線是怎樣的？

2. 發現藍海增長線的方法是什么？

3. 業務增長線如何取勝？

為了解答此問題，我們提出3M（Micro Moment Management）方法，具體在下文展開（見圖1）。

從企業增長的底層邏輯來說，業務擴張機會來自于外部市場機會與內部資源及能力的協同，涵蓋品牌、客戶、渠道、技術、人力、供應鏈、知識產權等等。概覽中國企業既往業務擴張實踐，過去的業務增長線基于外部市場機會和內部資源能力形成了四種主要邏輯：

1. 基于外部市場機會視角：品類機會

2. 基于內部資源能力視角：品牌資產、客戶資產、技術能力

品類機會邏輯指的是以產品品類為視角，通過對行業動向和流通數據的掃描，發現高增長、大空間、有利潤的新品類。品類機會視角是目前市場機會分析的主流視角，咨詢界談及市場機會必分析市場規模、增速和利潤率，企業界也學會利用電商豐富的流通數據挖掘新的產品機會，背后都暗含按品類延伸的假設。

以品類機會為視角的延伸一般采取大單品戰略，聚焦少數明星產品，通過新老明星產品的接力實現業務擴張。典型成功案例如湯臣倍健（見圖2），從蛋白粉到氨糖，再到益生菌，幾乎每一個新業務都面對不同人群、滿足不同需求、使用不同品牌、也并非相同的供應鏈，其成功延伸的主因正是對品類機會的深度把握和共享強大的渠道體系。而由于這些產品關聯度較低，因此每一個產品都需要投入大量的市場營銷費用以教育市場，聚焦大單品就成為必須的選擇，這一點常常被研發能力強的公司忽視。

因此，品類機會延伸的關鍵成功要素，是數據分析與洞察能力、大單品戰略和渠道能力，這些是眾多品類機會延伸失利者所忽視的。例如，另一個品類延伸的典型案例云南白藥，在創可貼和藥膏品類取得了驚艷的成功，但在洗發水、益生菌等不借用母品牌的領域，在進入時缺乏機會洞察、資源投入有限、渠道不共享，實在乏善可陳，這也說明單純的品類機會延伸難度的確極大，隨著市場進入供給豐饒、客戶稀缺的買方市場，品類機會延伸難度將會越來越大，市場數據也表明，盲目延伸新產品的失敗率約97%。

品牌資產邏輯是指以品牌核心價值為視角，尋找與品牌核心價值貼近的產品形態，其本質是對顧客信任鏈的延伸。例如上文提到云南白藥“止血”的品牌價值在創可貼、牙膏形態上的延伸，品牌延伸使得顧客自然地相信云南白藥創可貼和云南白藥牙膏比其他同類產品更有止血功效。這一邏輯的負面實踐是因品牌知名度高而廣泛貼牌，品牌延伸范圍脫離品牌核心價值，這樣的品牌延伸極易失敗且會傷害母品牌，例如肝病藥品片仔癀推出的食品、心血管藥、感冒藥等多元化產品中大部分產品處于萎縮、虧損狀態。

客戶資產邏輯是指圍繞與企業連接的客戶發現需求、尋找業務擴張機會，傳統企業中只有少數重視客戶關系的企業與客戶連接形成了客戶資產，這種方法在互聯網行業更為常見。圍繞客戶資產延伸考驗企業對客戶或用戶的洞察深度，洞察深度不夠則可能導致失敗。例如羅輯思維公眾號延伸到得到App，是基于對用戶的成長需求和價值觀的深度洞察，而因Angela Baby投資而聲名大噪的輕斷食果蔬汁Hey juice，面向用戶推出了口服美容膠原蛋白肽Hey fresh，卻沒有得到用戶認可，究其原因，輕斷食的自律型用戶從內心并不認可口服美容的方式，這便是對用戶洞察的深度不足。

技術能力邏輯是指從供給側出發，基于企業的獨創性技術尋找具備潛在優勢的產品領域。有一些行業的技術可以遷移到其他行業，這為基于技術能力延伸業務增長線提供了一種可能性。例如菲利普·科特勒先生盛贊的富士膠卷，雖然遭遇了膠卷行業的滅頂之災，卻依靠過去多年積累的光學、印刷等技術進入了數碼影像、光學元器件、高性能材料、印刷系統、醫療生命科學、化妝品等行業，促使公司業績強勢復蘇，演繹了起死回生的神話。但供給側創新也并非所向披靡，1981年寶潔研發出一項技術，在不影響口感的同時，可將人體每天所需的鈣融入橙汁，基于此技術寶潔推出果汁品牌Citrus Hill，美汁源、純果樂如臨大敵、強勢狙擊，最終以Citrus Hill虧損兩億美金退出收場。由此可見，供給側創新也要充分考慮市場中的競爭力量。

通過諸多案例可以發現，這四種業務增長線的邏輯各有不同的關鍵成功要素，企業實踐也有成敗，以品牌資產、客戶資產、技術能力邏輯延伸而面臨很大的需求不確定性，以品類機會邏輯延伸則已成為紅海，企業界亟需一種新的視角，發現業務增長線的藍海，并將以上延伸邏輯有機整合，才能提高業務延伸的成功概率。

藍海業務增長線來源于市場機會，市場機會則來源于低競爭的增長的消費者需求。如前文所述，以品類視角挖掘需求在豐饒經濟時代已經難以為繼，必須找到一種更貼近消費者生活的需求管理方法。

2016年，哈佛大學教授克里斯坦森（Clayton M. Christensen）提出了一種新的需求管理方法，稱之為Job to be done。他在《哈佛商業評論》刊文指出“越來越多的顧客數據正把企業引向錯誤的方向，企業真正應該關注的是顧客在一個給定的環境中想要改善的事兒、完成的任務，這就是Job to be done的用處”。這一思想將需求管理從品類（offering category）管理推升到了顧客任務管理的高度。

然而，我們在咨詢實踐中發現，Job to be done雖然提出了一種新的需求發現視角，但卻沒有回答那個“給定的環境”是什么，更沒有告訴企業如何去發現、選擇、評估這些“給定的環境”。這種開創性的思想還是沒能變成一種可實踐的方法。

根據在咨詢實踐中的總結，我們將這種“給定的環境”定義為顧客時空切片（Customer Micro Moment），其本質是消費者某時某地身處的微觀博弈環境，身處于此微觀博弈環境的消費者心理上自然地產生某種渴望，產生一系列想要完成的任務（Job to be done）。這樣一來，企業就可以從管理隱形的消費者任務升級為管理顯性的顧客時空切片，也就能夠對實踐切片進行發現、選擇和評估，形成一套體系化的方法。

這套方法我們稱為3M方法（MMM， Micro Moment Management，時空切片管理）：圍繞消費者“一天與一生”中的時空序列，發掘不同時空切片（Micro Moment），并且對這些時空切片進行選擇和評估，針對既定時空切片中的消費者渴望確定業務延伸方式，將需求管理（Demand Management）細化為時空切片管理（Micro Moment Management），企業將從傳統行業爭奪顧客錢包、互聯網行業爭奪顧客時間升級為爭奪顧客時空。

時空切片管理（M i c r o M o m e n t Management）包含三大邏輯：發現、選擇和進入時空切片。

1）發現時空切片的邏輯

在消費者一生中不可計數的瞬間中，如何發現有意義的時空切片？我們提出1+1方法，即圍繞消費者一生+一天發現時空切片。

第一個“1”，指的是從消費者生命周期中尋找時空切片，為消費者匹配不同的產品或業務。此時的時空切片是與企業業務相關的、消費者生命中具有普遍性的重大時刻，企業要如同傳記作者一般描繪出消費者生命旅程中與我們相關的節點，如對照季羨林先生的《留德十年》，則應該為消費者寫一本《與我們的十年》。正如在2021年小米發布會上，小米創始人雷軍展示了一本米粉六年消費賬單拼成的書，作為米粉和小米一起長大的見證。奶粉行業也是典型的按照消費者生命周期延伸產品/業務的行業，根據嬰幼兒的年齡段將奶粉細分為1段2段3段，一些品牌也將自己與年齡綁定，例如鉑臻奶粉打出的“一歲就要換鉑臻”。

企業應主動根據消費者生命周期布局產品。例如我們曾為某銀行挖掘消費者生命周期的重大時空切片與需求（見圖3），銀行據此可以在消費者不同階段匹配不同的需求管理手段，形成新的業務增長線。

第二個“1”，指的是在消費者典型生活的一天中尋找時空切片，目的是發現消費者高頻的剛性需求點（如圖4）。此時企業要如同紀錄片導演一樣深入消費者一天生活中的行動旅程，就像《長安十二時辰》一般結構和細致描繪。圖4是我們分析用戶一天生活的簡化工具，企業可按照時間序列拆解和描繪顧客與我們的業務有關的需求。

由于這一方法找出的是同一類顧客、同一生命階段、不同時空下的需求，因此能以最低的資源耗費度帶來顯著增量。例如，美團等外賣平臺早期只做晚餐和午餐，此后逐漸增加了早餐、夜宵和下午茶，圍繞已連接的用戶迅速獲得了增長；吉野家在早期追求業務擴張時，也是按照一天三餐來擴張，因此在日本有“三餐吉野家”的說法。

需要明確的是，這兩種視角在業務延伸中扮演的角色并不相同。在業務延伸的語境下，我們可以認為企業已經擁有了一批規模不小、具備某種特征的消費者，那么發現“一天中的時空切片”就是基于這一群消費者的增長，只要布局產品或業務就能獲得立竿見影的增長，資源耗費度很低，而發現“生命周期中的場景”則意味著討論其他年齡段或者收入層次的消費者，作為新業務延伸就需要更多從外部獲取新顧客，資源耗費度更高，但卻能夠延伸消費者在本公司的生命周期，提高客戶終生價值（Customer lifetime Value）。

2）選擇時空切片的邏輯

按照“一生+一天”發現時空切片時，如果缺乏約束條件，企業將難以尋找到思考的主線。例如一個餐飲企業發現自己的顧客飯后多數會去KTV，那么要不要延伸到KTV領域呢？這里需要一個時空切片的約束條件。

時空切片服務于業務延伸邏輯，業務延伸邏輯服從于公司戰略邏輯。在思考時空切片可能性時，應受到公司戰略愿景或細分市場選擇的約束。例如我們服務過的某醫藥集團，其戰略選擇為從醫藥向健康滋補延伸，那么我們對于時空切片的思考就不會出現上文中的滑稽場面，這就為時空切片的思考和選擇定下來了約束條件。

如果企業采取的是涌現型戰略（Emerging Strategy），并沒有清晰的戰略選擇，那么也可以按照資源可轉移度和資源耗費度的邏輯，圍繞原業務的核心競爭力思考延伸方向。

3）進入時空切片的邏輯

“一生+一天”的時空切片能夠幫助企業發掘許多新機會，但隨之而來的問題是，如何對如此多的時空切片中決策是否進入、如何進入？

我們提出的決策邏輯如下。首先對時空切片初篩，去除市場容量小、需求增速低的時空切片；需求最終需要回歸到產品，因此第二步要匹配現有的滿足該時空切片的產品品類及品類參與者；第三步分析企業與現有參與者之間是否存在比較優勢，以決定用怎樣的方式進入，我們將進入方式分為三種（見圖5）：

1）跟隨，現有品類有頭部品牌，但競爭不激烈，或本公司有顯著的比較優勢，可采用跟隨策略進入；

2）引領，現有品類無頭部品牌，則本公司可在此品類下創新，作為引領者發展；

3）撤退，現有品類有頭部品牌，本公司無比較優勢，則不進入。

按照以上邏輯，企業已經可以做出在哪里競爭（where to play）的決策，找到業務增長線，但如何取勝（how to win）仍沒有得到回答，因此我們提出數字時代的業務增長線整合邏輯，以提高企業布局業務增長線的勝率。

取勝的根本邏輯在于構建和鞏固競爭優勢。業務增長線是對原有業務的延伸，那么當發現新的業務延伸機會后，企業應當如何構建競爭優勢？

競爭優勢來源于資源和能力，如上文中分析，企業延伸中常用的資源和能力主要是品牌資產、客戶資產和技術能力，必須將時空切片發現的市場機會與這三大資源能力整合為有機的協同延伸邏輯，才能形成延伸業務的競爭優勢。

我們提出四種延伸方式的協同邏輯如下（見圖6）：

1）出發點基于市場機會，而且是以時空切片細分出的市場機會，而非原有品類細分出的市場機會；

2）基于時空切片下的消費者需求，用技術轉化供給側，按需創新，而非以技術為導向創新；

3）形成產品后，圍繞品牌核心價值進行品牌延伸決策，用品牌資產建立認知優勢；

4）最后回歸時空切片對應的交易場景，用數字化工具連接用戶，形成公司的客戶資產。

這樣的邏輯整合擺脫了既往市場延伸邏輯的單一視角，最大化地共享了公司的競爭優勢，大大提高了業務延伸的成功率。

在咨詢實踐中我們發現，3M方法不僅適用于企業尋找增長線，也能幫助創業公司發現新的市場需求。從需求發現的角度看，3M方法的優勢在于，時空切片結合Job to be done，對消費者需求的管理偏向于確定性，而不是“什么火做什么”的跟風邏輯；同時它能夠將企業機會具象化，增加企業的顧客視角，這對于大量以渠道管理為核心的快消公司是至關重要的一個轉變。

從行業來看，正在向D2C（Direct To Consumer）發展的快消行業，正在學習管理CLV（Customer Lifetime Value）的高端服務業，如銀行、保險、航空公司，擁有強大顧客連接能力的互聯網行業，都是3M方法很好的落地點。同時，作為一套思維范式，也可以向B2B行業遷移，發掘服務市場等等。

回歸本源來看，我們認為應用在企業內部的數字化技術（Enterprise technology）和應用在顧客端的數字化技術（Customer technology）將持續推動品類競爭紅海化，誰能更貼近消費者、誰能占據更多消費者的時空，誰才是最后的贏家。從這個角度來看，我們樂于看到3M方法為更多行業和企業帶來新的發展機遇，同時也為不同時空序列下的消費者帶來更豐富的需求解決方案。