基于PMO模式的大標段地鐵施工總承包管理協調組織設計
——以南京地鐵X號線施工總承包管理項目為例

□ 陳 鑫，陸春杰，李 潔

(1.南京林業大學 土木工程學院，江蘇 南京 210000；2.常州市綠化管理指導站，江蘇 常州 213000)

伴隨著我國城市化進程的加快，城市軌道交通成為解決城市交通問題的首選交通工具。截至2018年年底，城市軌道交通在實施的建設規劃線路總長7611公里。業主對大體量施工承包管理能力不足，致使傳統小標段模式管理效率低、成本高、資源浪費等弊端日益凸顯。對此，施工承包商開始探索大標段施工總承包建設管理模式，該模式一般采用總承包管理部—工區項目分部管理結構，總承包管理部承擔以往業主部分管理職能，充當整體管控者、協調者和服務者[1]。但是由于承包商對該管理模式認識不足，受傳統“重技術，輕管理”和“強度職能縱向管理，忽視橫向職能協調管理”思維的桎梏，在總承包管理過程中忽視職能部門界面的協調，導致職能部門間出現界面責權利劃分不清晰[2]、界面信息傳遞不流暢[3]、界面功能設計不合理[4]、界面輸入輸出不明確[5]等問題。因此，在大標段施工總承包管理過程中引入協調組織，為解決大標段施工總承包建設管理面臨的問題提供了新的思路。

組織界面是指為實現某一特定組織目標，組織各職能部門之間的各自管理流程在信息、知識、資金、物質等要素之間存在的相互作用區域[6]。作為協調管理的切入點，界面在工程建設項目中的應用并不鮮見，國內外學者從界面管理過程[7]、界面識別[8]以及界面管理方法[9]三個維度開展了大量研究。但對協調組織設計的研究尚且不足，而組織作為協調的實施主體，是協調管理中不可缺少的部分。本文從管理組織界面問題切入，明確大標段地鐵施工總承包協調管理組織形式、目標與職能任務，通過案例具體分析組織管理界面協調問題成因，并進行大標段地鐵施工總承包協調組織設計，以研究可行的協調組織形式框架，為我國地鐵大標段總承包管理實踐提供詳實可行的經驗。

1 大標段地鐵施工總承包管理協調組織

1.1 協調組織的組織形式

協調管理組織是工程項目實現協調管理目標的重要保障，決定了協調管理任務和流程的具體執行者和監督者。目前常見的協調組織形式設計有專職協調部門、臨時性協調小組以及項目管理辦公室(PMO)。

然而，協調專員設置在職能部門中，負責協調下一層次和橫向層次的協調問題，由于組織權利的局限性以及橫向職能部門之間的平等關系，對橫向職能部門缺乏約束力，導致協調專員在處置涉及橫向職能部門和下一層次協調對象存在沖突的時候，往往無法發揮其作用[10]。而臨時性協調小組由于每次遇到協調問題，就要求各參與者組成臨時小組，導致在總承包項目中堆積大量冗余組織形式，一人兼多個協調小組成員并且協調小組間產生沖突的情況[11]。綜上，協調專職部門和協調臨時小組的協調組織形式存在協調組織無法調動原有部門進行協調工作落實和僅在發生協調問題時才進行協調介入的問題。

而項目管理辦公室(PMO)在大型建設項目管理辦公室的職能包括建立與大型建設項目管理規劃相一致的協調方法和標準，構建項目信息溝通渠道，可以有效解決界面信息傳遞不流暢與界面責權利劃分不清晰的問題[12]。因此，項目管理辦公室能夠提供管理執行程序的標準、信息管理支持、知識共享和存儲，并且其協調控制職能可以在不同層次和同層次間協調，形成對協調工作的全過程管理落實。菅梓君以安伊高鐵項目為例進行分析，認為PMO相當于將“傳統的項目辦公室+項目內部咨詢”作為綜合管理機構嵌入到項目管理組織中，通過PMO進行項目的協調控制管理，與原項目管理部門形成上下級關系，有助于解決界面協調責權利劃分不清晰與難落實問題[13]。因此，項目管理辦公室通過協調組織與原有項目組織關系的改變，從根源上解決了對職能部門協調約束力差的問題。綜上所述，本研究基于項目管理辦公室該類組織形式對大標段地鐵施工總承包管理協調組織進行設計。

1.2 協調組織構建過程

結合一般大型項目建立PMO的流程經驗，本研究對大標段地鐵施工總承包管理協調組織的構建有以下幾個步驟，如圖1所示：①分析協調問題。結合理論與案例特點，分析案例具體組織界面協調問題；②確定協調組織任務。根據案例協調問題，確定具體協調組織任務；③明確協調組織職能。以協調組織任務為基礎，結合PMO組織形式的職能優勢，確定該案例合適的協調組織職能；④構建合適的協調組織結構，以支撐協調組織職能的發揮；⑤明確協調組織工作流程。從而支持發揮組織職能，完成組織任務來解決案例具體協調問題。

圖1 管理協調組織構建過程

2 案例現狀

2.1 案例基本信息

本文以南京地鐵X號線施工總承包項目為例，進行上述大標段地鐵施工總承包項目管理協調組織理論實證研究。南京地鐵X號線施工總承包項目全標長17.270km，設15座車站，15個區間，1座停車場，整個項目劃分為12個工區平行施工。該項目采取施工總承包項目管理部(下文簡稱為總包部)—工區項目部兩級管理體系，總承包管理部組織結構如圖2所示。施工總承包管理部從組織層次上，由總承包管理層和職能管理層組成，根據職能工作任務分工，職能管理部門具體劃分如圖2所示，不同職能部門工作職責如表1所示。

圖2 南京地鐵X號線施工總承包項目結構圖

表1 南京地鐵X號線施工總承包項目部成員主要職責

以南京地鐵X號線大標段施工總承包部管理組織結構圖和組織責任分工表為依據，對總承包職能部門工作人員和領導進行三次訪談調研，識別得出以下八類組織界面：①工管部—安質部；②工管部—計合部；③安質部—計合部；④前期部—計合部；⑤工管部—前期部；⑥前期部、工管部、計合部；⑦前期部、工管部、安質部；⑧工管部、安質部、計合部和前期部。

2.2 案例協調問題

本文通過對南京地鐵X號線大標段施工總承包管理部上述八種組織界面進行問題識別，得出具體問題，并以問題為導向確定組織目標。問題識別的方法為通過對總包部職能進行WBS-OBS矩陣分解，得出不同職能部門在不同管理活動中擔任的工作任務角色。WBS分解將管理職能工作分為三級，第一級為合同管理、質量管理、安全管理、進度管理、成本管理、前期管理、采購管理，第二級為各管理職能的計劃、執行、檢查和處理四個階段。OBS則分解到職能部門層面。一般工作任務角色則分為計劃、決策、執行、檢查、提供信息、獲取信息。從這三個維度進行駐點調研，對職能部門工作人員進行三次訪談，得出X號線總承包項目管理部組織界面問題，如表2所示。

表2 南京地鐵X號線施工總承包項目界面協調問題

3 南京地鐵X號線施工總承包管理協調組織設計

3.1 協調組織的協調任務

由表2可見，南京地鐵X號線施工總承包項目協調管理主要問題為①界面信息不暢；②界面管理職責劃分不清。因此，協調組織的主要任務是對項目管理任務中存在的界面問題，通過對分散的信息整合分析，遵循統一標準化程序進行任務職責再分配，從而厘清任務界面中各部門責任。①“界面信息不暢”這一問題需要協調組織提高信息傳遞速度、提升信息內容質量、信息集中化整合，以完成信息在各部門間界面傳遞流暢的任務；②“界面管理中職責劃分不清”這一問題需要協調組織對界面責任進行全面且不重疊的分配以及界面責任交付標準的確定，以完成對各部門間界面職責進行明確劃分的任務。除此之外，部門間界面工作各自分割完成、不能有機協同完成的問題，僅完成上述兩個任務是不足以解決的，還需要協調組織完成在管理過程中各部門間界面工作配合的溝通協調任務，從而最終使部門間界面工作協同合作順利完成。

3.2 協調組織職能劃分

項目管理辦公室(PMO)具有組織職能設置全面的優勢，基本職能有項目標準化管理、項目信息和知識管理、協調控制、項目管理咨詢支持和培訓。對照上述協調任務，建立項目管理辦公室職能與協調組織任務矩陣表，如表3所示。本研究從PMO基本職能中的標準化管理、信息管理、知識管理、協調控制四個方面確定協調組織職能。在組織前期協調職能角度，需要完成標準化管理、信息管理、知識管理職能。在完成前期協調職能的基礎上，協調控制職能能夠發揮過程動態協調管理作用[12]。

表3 項目管理辦公室職能與協調組織任務適應性分析

3.3 協調組織結構

根據南京地鐵X號線施工總承包管理協調組織職能，管理協調組織設置標準化管理、信息管理、知識管理和協調控制四個管理小組。考慮到南京地鐵X號線施工總承包項目原有項目管理組織結構較為完善，其中，綜合管理部負責標準制定工作與總包部內部行政管理，與標準化管理匹配度較高，組織職能部門管理知識培訓，與知識管理職能工作相吻合；工程管理部對項目各業務管理信息交互最多，與信息管理職能工作關系最為緊密。因此，協調組織可采用虛擬組織結構方式，通過賦予原有組織管理部門所需增加的管理職能，避免新增大量管理人員，從而降低管理成本，即標準化管理小組與知識管理小組由綜合管理部部長擔任，信息管理小組負責人由工程管理部部長擔任。而協調控制職能是項目原部門間界面任務計劃、實施、檢查和更新處理的統籌，需要領導層負責對各部門層級進行上下級統籌管理，因此，協調控制小組負責人由項目副總經理擔任。最終確定的南京地鐵X號線施工總承包管理協調組織結構如圖3所示。

圖3 南京地鐵X號線施工總承包管理協調組織結構示意圖

3.4 協調組織工作流程

標準化管理小組需要通過標準化協調法，合理分配各部門職責以及界面職責交付條件，以解決界面管理職責劃分不清的問題。如合同和成本管理業務中，在計劃(P)階段工程類、前期、物資合同的合同簽訂與交底工作職責需要通過責任標準化分配給對應計合部、前期部、工管部；而實施(D)、檢查(C)階段中，工程計量、工程變更、工程索賠等管理工作均由計合部負責，但需要標準化前期部、工管部在計劃(P)階段工作完成后轉交計合部工作的界面職責交付條件。

信息管理小組需要通過信息技術協調法，建立項目信息系統，實現對多部門參與界面任務信息的及時傳遞、溝通和匯集整合。如工管部、安質部、計合部之間，發生在進度、成本計劃和管理方案編制活動時，將相關計劃信息及時傳遞至項目信息系統中，信息系統整合與審核后，傳遞給相應需要該信息的部門，構建信息傳遞渠道以解決信息傳遞不及時的問題，構建信息匯總系統以解決信息分散問題。

知識管理小組需要對部門之間專業知識進行整合并構建知識共享庫，由知識管理部門負責知識收集加工與對各部門培訓的工作，以提升人員知識水平與管理能力，從而保證界面信息內容質量能夠支撐信息傳遞、整合與利用要求。如整合工管部項目管理相關知識、財務部財務管理相關知識、計合部合同管理相關知識，形成項目知識庫共享給項目中每個成員。

上述三個管理小組通過提前完成協調工作流程，能夠提前避免大部分界面協調問題，但仍存在一部分由于實際施工時外在環境的變化及各種不確定性形成的工程界面問題，需要更新原界面任務、調整原界面責任的情況。此時，協調控制小組對發生沖突的界面相關部門通過會議、談話等相互調整協調法來解決。即界面涉及部門需要通過協調控制小組組織進行動態調整協調會議與談話，對新的界面信息進行分析，協調調整各部門界面責任，直到達成共識并制定出新的界面管理方案。如前期工程施工方案實施時，由于時間間隔較長，方案發生調整，其方案中前期部與工程部原責任劃分需進行調整。此時，兩部門可由協調控制小組牽頭開展協調會議或談話以達成共識。

4 結論

文章提出了以PMO為框架的地鐵大標段施工總承包管理協調組織。文章對案例分析得出的組織界面協調問題進行分解，設計了以項目管理辦公室(PMO)為項目協調核心的項目管理協調組織框架，提出了施工總承包項目管理協調組織的標準化管理、信息管理、知識管理、協調控制四項組織職能，針對案例項目管理組織提出虛擬式管理協調組織結構，最終明確協調組織工作流程。本文實證設計在單一案例的原有項目管理組織模式的基礎上加以改造，受原有管理組織模式的局限，該協調組織模式在實際運用中的效果還需進一步實證研究，后續研究可以探討并設計貫徹以PMO協調管理為核心的項目管理組織形式。