企業績效管理的數字化變革及應用策略探析

姚慧芳

（澳門城市大學商學院，澳門 999078）

通過應用大數據技術，企業海量的信息可以更快地進行篩選、集成和分析，從而為管理者提供更可靠的決策依據。企業要想順應時代的發展，既需要大量的數據來支撐，也需要推動自身績效管理體系的變革，以促進數字化在企業績效管理中的應用，保證企業高質量發展。

一、企業數字化績效管理的現狀及特征

（一）企業數字化績效管理的現狀

隨著信息技術的迅速發展，大數據時代已經來臨，在國家政策的扶持下，企業的數量逐漸增多，企業內人員規模也逐漸擴大，包括績效在內的管理信息維度也在增多，這要求企業在績效管理方面須做出相應的改進和調整。例如，建設或升級企業OA系統落實無紙化辦公、基于人臉識別的考勤等措施，在企業初步嘗試績效管理數字化的過程中常被應用。除此之外，部分企業還通過建立員工電子檔案、數據庫等方式對員工信息及績效進行數字化管理，努力在管理制度上做出相應的優化，節約人力及財力成本，為員工增添更多的工作動力，這樣做的目的在于吸引更多的人才留在企業，為今后企業的壯大和發展奠定良好的基礎。企業績效管理數字化變革法則見圖1。

圖1 績效管理數字化變革法則示意圖

（二）企業實施數字化績效管理的優勢

企業雖然在績效層面上進行了部分的數字化改造，也取得了一定的成效，但是，無論在管理深度還是在管理范圍上均未達到數字化變革的初衷。企業數字化管理體系的建立對于企業績效管理的實質性作用與優勢，具體表現在三個方面。一是企業信息處理的速度更加迅捷。過去，為了處理大量繁復的數據、篩選出關鍵的核心信息，往往需要員工耗費很多的時間和精力，而如今借助大數據技術可以讓過程所耗時間、精力較之前大大縮短。二是企業整合員工數據的來源更加多樣化。社交平臺、入職性格測試等都可以作為分析數據的來源，通過運用大數據技術對多種來源的數據進行處理，使企業能夠對人才做到精準定位，掌握人才的發展途徑，以及提高人才與崗位的匹配度，這有利于企業對人才的培養與運用。三是使信息共享方式更加便捷。企業績效管理部門常常需要同其他部門之間進行對接，提供相應的考核數據供各部門參考，決定試用期員工的去留。通過數字化管理體系的建立，使數據的更新更加迅捷、及時，也有助于部門之間的對接溝通更加流暢。

二、績效管理數字化變革對企業帶來的沖擊

結合企業的內外部環境，應用數字技術對企業績效管理帶來一定的沖擊，具體體現在以下三個方面。

（一）績效管理與數字化變革不匹配

目前，企業的績效管理理念相對落后，大多沿用企業內部形成的固有的管理思維。在引進先進的數字化管理理念和實際操作應用中，還處于一個相對脫節的狀態。盡管企業管理者在企業發展過程中能夠通過對流程的分析與業務的研判發現企業當前所存在的關鍵性問題，愿意結合先進的績效管理理念，利用大數據技術提高員工的工作效率，預留出寶貴的時間為企業去創造更大的價值，但是，從當前情況來看，企業通過數字化技術對內部流程進行優化、對企業內部數據進行分析與挖掘的應用程度仍舊不高，使員工對相關數據整合、篩選出有效信息、再進行綜合性分析的工作量相對較大，員工將大量的時間和精力消耗在處理數據、篩選數據和分析數據上，從而造成整體效率較低。

（二）績效考核指標設計缺乏靈活性

部分企業設立的績效考核指標往往常年不變，即使企業在發展過程中需要增添一些必要的考核新指標，也是在原有的基礎上進行訂立、修正、抑或是合并一些老舊的考核指標，形成一套所謂新的績效考核指標。在上述指標的修訂過程中，新的績效考核指標無法與數字化管理體系形成有效的配合。一是部分指標很難量化，或者僅能夠根據主觀評價的方式來進行“不科學的量化”，這一過程使企業的數字化變革流于形式。二是考核指標選取得不明晰與不科學。部分企業依舊沿用傳統績效考核方式的指標體系，這容易引起績效考核指標與新形勢下企業績效管理的沖突與矛盾，使有關考核指標設計存在不合理等問題，且越發棘手。由于每增設、修改、合并相應的績效指標，企業內部的績效考核流程都會發生相應的細微變化，而同這種細微變化相對應的一系列績效管理程序也會隨之發生相應的變動和調整，但數字化管理系統很難做出對應的響應與調整。企業在此過程中將會損失大量的人力和財力，形成惡性循環。

（三）管理溝通平臺未能發揮實效

員工的薪酬水平與個人績效考核結果有著密切的聯系。在企業進行績效管理數字化變革期間，傳統考核方式依舊占據一定的比重，員工只能被動地接受企業管理層制定的績效考核標準，對考核平臺、考核路徑以及具體指標設置中存在的問題無法形成有效的反饋，也沒有發揮數字化管理體系的真正效能。在整個管理系統中，管理者和員工之間的溝通是單向的。例如，在對員工個人考核的結果出來后，管理者會針對員工績效數據進行約談，分析員工績效低下的具體原因，但由于無法在制度上做出相應的處置，這嚴重削弱了考核效果。因此，可以看出，企業的管理者在員工層面上做出的溝通和交流遠遠不夠，這直接導致員工不重視考核結果并對此抱有怨言，對企業內部管理制度產生不滿的情緒，工作滿意度大大下降，最終導致員工對企業內部績效管理改革存在抵觸，從而影響企業績效管理改革的實施。

三、促進企業績效管理數字化變革的策略

數字化變革是一項復雜的工作，需要企業將數字化理念融入企業的經營及管理中的各個環節。如果企業單一地對某一特定流程與方法進行改革，不僅無法起到數字化建設的目的，甚至還容易產生相反的效果。基于此，企業在進行數字化變革的過程中，需要秉持體系化應用的基本理念，即從數字化的角度對管理的全部項目與流程進行規劃及實施。以績效管理為例，從設定績效目標、對績效內容進行布置與引導到最終的績效管理落實及對于員工的獎懲等，均需要通過數字化手段來完成。例如，在績效考核的目標設定下，需要通過大數據對市場及未來的企業發展進行研判，進而確定有效的隨動指標，并根據具體的執行情況進行必要的調整。

在績效管理執行層面，需要企業通過數字化操作不斷提升管理的透明度與公平性，通過廣泛吸納員工的意見與建議，來調整企業績效管理的具體規定與流程，并將企業績效管理與企業信息管理相結合，建立能夠上通下達的信息共享渠道。針對在績效管理數字化變革及其存在的一系列問題，建議企業采取以下幾方面的措施。

（一）引進先進的績效管理理念

針對企業績效管理理念相對落后的這一問題，企業可以引入先進的績效管理理念和方法。例如，360度績效評估法，即在對企業員工實行績效考評時，綜合被考評者的上級、同事、下級及與被考評者關系密切的客戶對被考評者客觀、公正的評價，進行全方位、多層面的信息搜集，再結合大數據技術，將在此過程中收集到的考評信息進行多方位的分析和整合，從而對被考評者有一個具體、全面的分析和了解，便于人力資源管理部門為員工制定詳細的人才發展計劃，也便于后續員工的晉升、調崗、調薪，保證績效管理工作的順利進行，以及能更好地幫助員工進行職業規劃，為其發展打下良好基礎。

在引入先進績效理念和方法的同時，企業要注重提高實際應用水平。企業可以引入掌握先進的績效管理理論的人才，或者在企業內部選拔、培養出掌握先進的績效管理理論的人才。在先進理念的應用上劃分程序，在應用過程中強調實際應用中應該注意的細節，做出具體的理念引進后的使用說明方案，方便企業內部相關員工能夠依照標準化的章程進行操作，并在操作后與參與方案實施的相關員工及時地進行溝通，收集他們的反饋結果，在過程中發掘出具體問題并進一步解決，完善實施方案，最終形成一個全面、具體的標準操作方案。

（二）完善績效考核指標

針對企業績效考核指標設計的不明晰、不夠科學的問題，企業可以進一步加深數字技術的應用場景，并結合企業實際從指標設計、權重計算、考核標準設置等方面進行績效考核體系的重構。企業可以選擇長期在各部門工作、熟悉企業內部情況的員工進行考核指標修改意見的綜合信息采集，在后臺對信息進行整合分類，排除掉無用信息，收集資深老員工在舊有績效考核指標的設計基礎上提出的進一步改進、完善的意見，將篩選出的最終有效信息進行相應的整合，形成一個初步而系統的修改意見。

在收集內部初步系統信息數據的基礎上，結合廣大員工的反饋意見進行調整，必要時可以綜合各部門負責人根據時代、行業背景和自身部門整體情況的分析，參考大數據背景下分析出的外界環境對績效指標設計產生的相關影響的綜合水平，做出相應的調整。除此之外，企業還可以結合外界專業人士針對公司內部情況設計出的貼合企業發展的考核指標，進一步健全完善公司內部的績效考核指標系統。在掌握企業內部環境和外部環境的整體情況后，科學、系統地完善舊有的考核指標，最終形成標準化的、可應用的考核指標體系。在新的體系下，對績效管理系統的數字化結構進行重構，例如進行指標的權重分配，利用網絡公開績效考核方式與流程等，幫助企業更好地完成相應的績效管理工作。

（三）建立有效的溝通和反饋機制

針對管理人員與員工溝通、交流不暢的問題，企業要充分利用數字化系統構建更加廣泛與高效的溝通平臺。企業的管理層需要定期組織各個部門召開部門會議，在會議結束后，由各部門的負責人提交整理匯總好的會議相關資料，交由企業內部負責績效考核指標設計的權威人士，以便在事前了解相關部門所處環境的變化，結合相關部門內部綜合情況，對相關部門績效考核目標的設立和績效考核的制定標準及時做出調整。在事中向相關部門員工公示績效考核目標及相應的考核標準，并召開座談會向員工表明績效考核目標及考核標準設立的目的和過程，消除員工可能會因為管理層單向的決策而產生的不滿心理，并在此過程中接受員工的反饋，對員工存在的疑問及時地進行現場解答。在座談會結束后，針對不同部門的考核設計出電子問卷進行發放，要求員工在線填寫，并通過后臺收集統計數據，在結果分析出來后，再針對座談會召開過程中出現的細節部分問題進行修正。如有必要，再針對改動部分進行一次公示。在事后對修正績效考核后仍舊未能完成績效目標的員工進行面談，改進和豐富相關的約談技巧，對未能完成績效目標的員工表示人文關懷。

在建立溝通和反饋機制的基礎上結合雙因素理論，增添能夠提升員工工作動力的滿意因素，努力改善保健因素，盡量消除員工的不滿情緒，卸下員工的防備心理，在面談過程中提出相應的激勵因素，以充分地調動員工的工作積極性，提升員工對企業的滿意度和忠誠度，從而提升員工未來的工作績效。同時，收集各部門員工在考核結果公布后一段時間內的反饋，例如，可以再次通過設計調查問卷并發放后臺收集填寫來完成反饋這一過程。通過以上在事前、事中和事后設計的一系列流程，可以建立一個完善、有效的溝通反饋機制，通過加強同員工間的溝通及交流，可以對企業內部制度的推行和完善取得事半功倍的效果。同時，在管理者和企業員工之間搭建出一道有形的橋梁，起到一個雙向監督的效果，保證企業在進行績效管理變革的順利推進和落實。

四、結語

企業的發展離不開全體員工的努力。因此，在績效管理變革的過程中，企業應堅持以人為本的核心理念，為員工提供足夠的物質激勵和精神動力，消除員工對變革過程中產生的消極情緒，提升企業員工的工作積極性，以推動績效管理變革工作的順利實施，這樣有利于企業順應時代發展的需要，實現更加長遠的發展。