中小企業實施全面預算管理的難點與對策探討

王小會

（河南金匯不銹鋼產業集團有限公司，河南 許昌 461507）

全面預算管理是企業提升內部管理的一種有效工具，這種管理模式的理論方法和成功經驗得到了越來越多的中小企業的關注和應用。但在實際工作中，由于部分中小企業還處于現代企業制度的建立階段，對全面預算管理的推行還存在一定的認識誤區和盲區，其科學性和合理性還有待改進，全面預算管理未能達到預期效果。

一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的概念

全面預算管理是企業為了實現某一時期的生產經營目標而實施的由全體員工共同參與，所有資源優化配置，企業經營活動全覆蓋、業務流程全跟蹤的一種管理模式。通過對全面預算的編制、執行、跟蹤、反饋、分析、考核，最終形成的一套反映企業預期經營活動及經營結果的實施方案。全面預算管理具有“全員參與”“資源優化”“全業務”“全流程”的全面特性。

（二）全面預算管理的主要內容、編制方法及其優缺點

1.全面預算管理的主要內容

全面預算的內容主要包括資金預算、經營預算、投資預算及成本預算，各種預算之間相互銜接，環環相扣。全面預算分為編制、執行、分析、調整和考核五個環節。

2.全面預算管理的編制方法及其優缺點

全面預算的編制方法包括增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、定期預算法和滾動預算法，這幾種預算編制方法各有其優缺點。

（1）增量預算法

增量預算法是一種最常用的預算方法，它以前一年度的預算執行結果為新一期預算的起點，考慮到下個預算期銷售量和經營環境的變化而對上一年度預算中的相關數據進行調整的預算方法。增量預算與零基預算相反，增量預算相對零基預算編制更簡單，由于是以前一期的編制結果為基礎，依據感更強。缺點是前期預算中的不合理因素會繼續存在，且編制基數會越來越大。

（2）零基預算法

零基預算法是指不考慮以往的預算項目和收支水平，以零為基點編制的預算。傳統預算比較關注過去預算的變化，零基預算則更關注于預算中每一個項目成本的合理性。零基預算的優點是不受前期預算中不合理因素的影響；關注業務中的所有要素，強調項目的成本效益性。缺點是預算編制工作量較大、成本較高。

（3）固定預算法

固定預算法是指企業根據自身可實現的正常業務水平而編制的一種預算，固定預算的優點是編制比較簡單；缺點是適應性和可比性較差，難以發揮預算管理的優勢。固定預算比較適合經營活動較為穩定的企業。

（4）彈性預算法

彈性預算法是指在分析成本或其他某一要素與預算業務量之間依存關系的基礎上，分別確定預算期內不同業務量所消耗的成本資源。例如，為特定的產量水平確定一個基準的成本預算，在該產量與成本關系的基礎上再確定不同產量水平下的成本習性。彈性預算的優點是可以有效地利用歷史預算信息，有利于進行差異化分析；其缺點是依存關系不容易確定，如果依存關系發生變化，預算調整的工作量較大。

（5）定期預算法

定期預算法是指以固定不變的會計期間作為預算期的一種編制方法。定期預算法的優點是由于預算期與會計期間一致，方便預算執行結果與預算數據之間的比較，有利于對預算執行情況進行分析和評價；其缺點是由于受預算期間的限制，管理層為了在預算期內保證目標的實現，容易出現一些短期行為。

（6）滾動預算法

滾動預算法是預算中的時期數保持不變，每個預算期結束時再添加一個新的預算期，并可以根據經營環境的變化更新預算的一種預算編制方法。滾動預算其優點是通過持續滾動預算編制、逐期滾動管理，實現動態反映市場和跨期綜合平衡，有效指導企業運營，強化預算的決策與控制職能；其缺點是預算滾動的頻率越高，對預算溝通的要求越高，預算編制的工作量越大，過高的滾動頻率容易增加管理層的不穩定感。

由于每一種預算編制方法各有其優劣性，企業可以結合自身業務模式和管理需求選擇不同的預算編制方法，使預算管理更合理、更科學、更有效。

（三）全面預算管理的意義和作用

1.支持“戰略目標”的實現

全面預算管理不僅明確了企業一定時期的經營總目標，而且對各個部門的工作目標和努力方向也進一步明確。企業將根據戰略對經營目標進行分解、落實，“化戰略為行動”，保證企業發展和經營目標的實現。

2.優化資源配置

企業通過全面預算的編制合理調配企業內部資源，使每一個部門、每一個工作單元的管轄資源達到最優化配置，最大限度地利用資源，并通過預算的執行、控制、分析、監督和評價實現企業整體戰略目標。

3.加強內部控制

全面預算的制定和實施過程，就是企業不斷采用量化工具進行內部控制的過程，每個考核主體都有自己明確的目標，在目標之下進行自我調整、約束、控制、評估和分析，使經營活動更具有經濟性和效率性。

4.助推業績考核

全面預算是企業考核各部門的重要依據。企業可以將各單位預算完成情況與其薪酬制度掛鉤，對比各考核部門在實際業務開展中的預算偏離程度，分析原因，查找漏洞與不足，完善管理，獎優罰劣，調動員工的積極性和主動性，確保預期目標的順利完成。

二、中小企業實施全面預算管理中的難點

（一）預算體系構建缺乏戰略導向性

企業戰略的決策與選擇直接影響企業的核心競爭力和未來發展方向。全面預算應以企業戰略為基點，制定符合企業戰略的全面預算目標，通過全面預算的實施進而推動戰略目標的實現。如果企業戰略與全面預算脫節，那么就不可避免地會重視短期利益，忽視長遠目標，這可能會導致企業發展面臨一定的風險，失去自身的競爭優勢，喪失發展機遇。企業戰略與全面預算脫節還會造成短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，各期的預算指標銜接性差，導致全面預算的實施難以促進企業長期發展目標的實現。

造成全面預算缺乏戰略導向性問題的原因主要包兩個方面：一方面是企業本身的戰略規劃和目標就不明確、不清晰，在搭建全面預算體系時，自然也就沒有明確的戰略去遵循；另一方面是企業雖然有明確的戰略規劃和目標，但并沒有深刻認識到全面預算和企業戰略的關系，從而造成預算和戰略相脫節。

（二）預算業務邏輯不夠嚴密和完整

完整的預算體系應該是全面、系統和科學的，至少應包含資金預算、經營預算、投資預算、成本預算在內。其中，經營預算是以收入目標為源頭，通過對內部資源和外部市場周密而科學的分析論證編制的，不能沒有依據的瞎編亂造。另外，預算體系中的同一個指標出現在不同的地方，計算口徑必須是一致的；要注意不同指標間的勾稽關系，不能出現勾稽關系矛盾的測算結果。但在實踐中，很多企業的預算體系不夠嚴密和完整，指標的設置也不夠科學，甚至出現勾稽關系混亂的情況。

（三）預算編制缺乏科學性和準確性

經營預算、資金預算、投資預算、成本預算等各項預算之間是相互銜接，環環相扣的關系。但是，目前很多企業的各項預算之間沒有形成閉環。例如，針對節流一味地調減費用而不考慮業務增長的因素；業務計劃以個人主觀判斷為主而忽略了市場環境和行業政策變化的因素，結果弄巧成拙，從而影響了預算指標設計和預算編制的準確性，導致經營決策缺乏科學性。

（四）全面預算指標的有效性有待提升

在企業預算管理中，在預算編制時常存在兩種傾向。一是部分企業采用自上而下的方式，即預算由企業管理者根據公司戰略管理、自身意愿、結合行業市場環境提出的，不征求基層工作人員的意見，把預算目標以命令的形式下達給各考核單位。這樣做出的預算缺少了基層人員的參與，考核指標有可能不合理，員工在某種程度上存在抵觸情緒，進而導致預算管理不僅收不到顯著的成效，甚至可能引起員工抱怨或工作懈怠的現象發生。二是部分企業預算編制主要采用自下而上的方式，即下級參與預算的編制，可充分體現人本管理和分權，充分利用前沿信息，但由于預算目標的完成情況是績效考核的重要依據，下級管理者可能會為了小團體的利益，利用自己的信息優勢，建立較為松弛的預算，從而影響整個企業全面預算的執行效果。

（五）缺乏全面預算管理組織體系

科學、合理的全面預算管理組織是全面預算順利實施的重要保障。然而，很多企業并沒有建立行之有效的全面預算管理組織，把全面預算的編制和監督責任交由財務部門完成。一方面，財務部門在全面預算管理中缺乏權威性。由于全面預算涉及企業的各個部門，如果組織部門缺少權威，全面預算的編制質量和執行效果就會大打折扣。另一方面，財務部門只是對財務數據比較了解，對市場情況和行業信息等其他方面缺少了解，對預算編制結果難以做出有效判斷。財務部門只能從歷史數據和預算方法上為其他部門提供支持，對各部門的預算數據進行綜合匯總分析。

（六）預算調整存在困難或不規范

預算調整一般分為主動調整和被動調整兩種。主動調整是指企業經過預算差異分析后，為了能更合理、更高效地調配各項資源，需要對后期的預算數據進行調整或追加；被動調整是指由于行業政策變動、外部市場變化、企業戰略調整等因素而不得不做出的調整。很多企業由于沒有明確的調整標準和調整流程，使預算調整變得異常困難和混亂。

（七）缺乏有效的考核激勵制度，預算執行不到位

有些企業雖然編制了全面預算，但缺少與之相應的績效考核方案，全面預算與薪酬制度脫節，員工很難認識到預算和自己的關系，造成員工對預算的執行缺乏動力，難以保證全面預算的有效執行。此外，預算的業績考核不能只放在預算執行的事后進行，而對預算執行的過程疏于管控，到事后業績考核時才發現預算結果與預算目標差距較大，使全面預算管理不能出發揮應有的作用。

三、中小企業加強全面預算管理的應對策略

（一）明確戰略規劃和戰略目標，引導全面預算的編制

為了解決全面預算缺乏戰略導向性的問題，中小企業應制定明確的戰略規劃和具體的戰略目標，使企業戰略變成具有指導性和可操作性的內容和指標，緊密結合企業戰略構建全面預算體系，企業戰略引導全面預算的編制、執行，以全面預算目標促進企業戰略目標的實現。

（二）保證預算編制的科學性、合理性和邏輯性

預算邏輯與實際業務脫離的原因主要是企業的管理模式和預算理念出現了問題。因此，首先，企業要明確預算編制的嚴謹性和重要性，要清楚全面預算是為企業管理服務的，而不是為了好看或者跟風而搞的形式主義；其次，企業在進行全面預算前要認真做好調研工作，充分了解外部信息和企業內部情況，組建專門的預算管理機構，由專業的預算管理人員在企業內部進行溝通、培訓，并選擇適合企業自身的預算編制方法，搭建系統、科學的全面預算體系。

（三）倡導全員參與，保證預算指標的有效性

全員參與是全面預算管理的基本前提。要倡導全員參與，強化每位員工的參與感和成就感。一個員工的能量雖然十分有限，但如果所有員工都能同心協力，這種合力將是相當巨大的。全面預算的編制不能單純地采用自上而下或自下而上的形式，而是應采用上下結合的方式。企業應加大對全面預算的宣講、溝通和培訓，減少信息不對稱帶來的負面影響，使全面預算指標最大限度地接近經營實際，保證預算指標的合理性和有效性。

（四）建立健全全面預算管理組織體系

全面預算作為企業內部管理的重要方式，為使其有序地開展，充分發揮各個要素的協調配合作用，全面預算管理組織將起到關鍵性的主導作用。全面預算管理組織必須有一定的權威性和專業性，它不但要組織全面預算的編制，還要有能力協調企業的各項資源，對各單位的預算合理性可識別、可判斷，并對預算結果有監督和考核的權力。應由企業總裁或總經理擔任全面預算管理組織的負責人，該組織的專職人員需要有全面預算管理經驗和能力，同時也可以聘用一些兼職人員，兼職人員可以是具體執行全面預算部門中任職的人員。

（五）進一步規范預算調整問題

針對預算調整困難或者不規范問題，首先，在預算編制初期要做好前期調研，盡量避免人為因素引起的預算調整；其次，在預算編制初期就應制訂預算調整原則和調整流程，規范可以進行預算調整的情況、標準、范圍和審批流程，讓預算調整變得清晰明了、易操作。

（六）制定完善的考核激勵制度

為了制定健全的考核激勵制度，企業應在兩個方面進行完善。首先，建立有效的績效考核方案。要將全面預算成果與薪酬制度掛鉤，讓員工知道預算的執行與自身利益的密切關系，增強員工積極參與的信心，提高員工對預算的執行動力。其次，業績考核必須貫穿預算的全過程。要將考核分為不同階段，對每個階段的執行情況進行分析、指導、考核，明確考核標準、考核內容和獎懲措施，保證考核的客觀公正性和權威性。

四、結語

近年來，隨著市場競爭的越發激烈，企業特別是中小企業面臨的經營困難和壓力顯著增加，很多行業的利潤空間不斷被壓縮，特別是廣大中小企業面臨的生存和發展壓力進一步加大。中小企業要想實現持續經營，就需要不斷提升自身的競爭力和管理能力。全面預算管理作為一種企業管理工具其優勢有目共睹，它能夠將會計和管理融為一體，以企業戰略目標為導向，對企業的中長期發展目標進行量化、分解，并通過一系列管理措施優化企業資源配置，發現經營中的不足，強化企業的優勢，規避經營風險，提高企業的競爭力和生命力。