打造組織文化在社會辦醫院管理中的運用

詹蕾，豐佳佳，趙哲

上海德濟醫院（青島大學第九臨床醫學院），上海 200331

組織文化是組織研究中被長期討論和研究的話題，最早的研究可以追溯到20 世紀20 年代的霍桑實驗，學者們研究的概念是組織氣氛，即組織成員對環境的集體感知或認知，以定性研究為主[1]。陳春花等[2]研究發現，20世紀80 年代，組織文化被正式提出，被定義為一個組織在解決其外部適應性問題及內部整合問題時習得的一種共享的基本假設模式，它在解決此類問題時被證明是有效的。 隨著中國醫療體制改革不斷深化，醫院組織管理存在越來越多的問題，如凝聚力不足、執行力不足、非正式組織盛行等[3]。該文通過組織文化的理論學習研究，隨機抽取A 醫院2016 年1 月1 日之后入職且2018 年1月1 日之后聘任的10 名管理崗位作為研究對象， 通過質性訪談，分析提煉組織文化特點，進行針對性干預，探討改善組織文化的措施，現報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

采用目的抽樣法，選取A 醫院2016 年1 月1 日之后入職且2018 年1 月1 日之后聘任的10 名管理崗位人員作為研究對象。選取研究對象時，根據訪談需求，選擇不同性別、年齡層、工作年限、職務和婚姻狀況的干部，充分體現差異化。見表1。納入標準：①院齡滿5年，受聘管理崗位滿3 年；②知情同意并自愿參與該研究。

表1 訪談對象一般資料

1.2 方法

1.2.1 資料收集方法 在閱讀相關文獻的基礎上形成訪談提綱初稿，經過咨詢企業管理專家后，最終制訂出訪談大綱。見表2。開始訪談前告知被訪談者研究目的，獲得認同，并提前預約訪談時間，保障訪談地點私密，訪談環境舒適、無干擾。 在訪談對象允許的前提下進行全程錄音。 訪談時長1~1.5 h，訪談過程由第一作者提問，助手記錄，交談過程是訪問的真實過程。當談到受訪者講述的信息反復出現時，說明樣本量已達到飽和，則訪談結束。

表2 半結構式訪談提綱

1.2.2 資料分析方法 結束訪談48 h 內將錄音文件轉化為文字，按照訪談順序對被訪談者進行編號，建立文檔并采用Colaizzi 現象學7 步分析法[4]對資料進行識別分析，整理訪談信息，構建有意義的觀點，剔除重復出現的觀點，最后對訪談內容進行升華提煉，聚類主題，歸納出A 醫院組織文化中存在的問題。

2 結果

A 醫院存在的組織管理問題主要包括以下方面。

2.1 “專治”文化

A 醫院90%的被訪談者認為院長是典型的強制型領導風格，對醫院的管理具有絕對權威，受教育背景和成功經驗的影響，偏強勢，堅持自我，某些決策表現出固執，喜好給下屬“貼標簽”，吝嗇于對下屬的褒獎，對管理的要求無止境，對下屬形成壓迫感。 長期以來，下屬非常畏懼院長的管理風格，擔心被批評，形成了匯報工作先了解領導心情的習慣，報喜不報憂，不敢提出困難，以至于影響工作效率。

2.2 不完善的激勵文化

50%的受訪者認為激勵制度和執行有待完善， 鑒于A 醫院僅300 余名員工的規模， 而目前社會辦醫院處于發展艱難、人才瓶頸突出的大背景下，為提高員工幸福感和穩定性，醫院在重要干部和重點員工的激勵中存在過于集中現象，大多數資源集中在小部分人身上。 對于引進難度最高的醫療人才，不遺余力地提供保障性福利，比如在激勵措施上運用了不透明做法，晉升加薪超越了規定標準，對部分晉升的員工未公布等，靈活性太強。

2.3 不合理的組織架構

80%的受訪者認為醫院組織結構不盡合理，A 醫院成立第6 年，處于轉型發展期，正由磨合期的粗放式管理向穩定成熟期的精細化管理轉型，基于社會辦醫院的人力成本限制，醫院長期處于“重業務輕管理”的狀態，醫院管理層匱乏，尤其行政管理部門，長期處于一人多崗局面， 部門負責人很難有精力思考長足發展舉措，這讓轉型期的管理成效低，而院長堅持“能者多勞”的思維，使大家疲于日常瑣事，較難達成企業的戰略目標，讓中層價值感、成就感不足。

3 討論

提升企業組織文化的措施主要包括以下方面。

3.1 加強領導力，調整領導風格

領導力是指在管轄的范圍內充分利用人力和客觀條件，以最小的成本辦成所需的事，提高整個團體的辦事效率。領導力可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從，是做好每一件事的核心[5]。 管理風格分為強制型、權威型、民主型、親和型、領頭型和教練型，見圖1，每種類型的管理風格都有一定的優勢和局限性，領導風格沒有“對”與“錯”，一個有經驗的領導可以在很多風格中進行選擇，根據不同的場合選擇適當風格。A 醫院院長的管理風格傾向于強制型，對職能部門未做到充分授權，且容錯機制較差，經常在公開會議室批判中層干部的錯誤，降低了中層干部的權威性，導致基層員工認為中高層管理者能力不足，沒有決策意愿，凡事希望直接請示院長決定，而院長因處理了太多細枝末節，反而抱怨中高層干部瀆職，形成惡性循環。 作為A 醫院的最高管理者，應抓大放小、與時俱進，因此提出了以下措施改善。

圖1 管理風格模型

3.1.1 完善制度建設 梳理醫院規章，將公認的處理原則列入制度規范，發生同類事件按制度處理，將人制變為法治。 常規工作流程用辦公系統固化流程，將人為決策變為系統決策，避免主觀性干預。 在法治和系統決策的基礎上，逐漸形成員工的文化認同。李楊等[6]認為文化治院是醫院治理的最高境界，百年企業，以其厚重的文化底蘊通過潛移默化地灌輸醫院理念和精神，增強職工的使命感和凝聚力，形成共同的價值觀和行為準則。 醫院文化與業務素質構成了推動醫院發展的車之雙輪、鳥之兩翼，是一所醫院在長期發展過程中積淀下來的以價值觀念為核心內容的先進文化管理體制，為推動醫院持續穩定發展提供了內在動力[7]。

3.1.2 成立各類管理委員會 成立醫療質量管理委員會、醫療設備耗材采購委員會等，制訂委員會工作職責和決策流程，相關事務采取委員會討論機制，避免獨斷[8]。 成立醫院決策委員會，推薦具備較高話語權的領導者作為決策委員會成員，在醫院發生獨裁事件時，其有一定的權威與院長對話，不斷糾正和提醒“專治”現象。

3.2 明確激勵和晉升制度

激勵機制是指通過合理、公正的制度，調動員工積極性的各類獎勵、酬勞、資源，其中包括物質激勵、崗位激勵和精神激勵3 大類[9]。 彭麗娟[10]認為激勵機制能夠調動職工的積極性，提高部門的凝聚力，發掘人才，提升醫療水準。 激勵效果取決于員工對工作的期望和需要，取決于員工內在的欲望，赫茲伯格的雙因素理論將那些導致員工產生不滿情緒的因素稱為保健因素； 反之，將那些讓員工感到滿意并能夠產生動力的因素稱為激勵因素，見圖2。 A 醫院文化中出現不公平激勵文化在保健因素和激勵因素兩方面都存在問題。 胡欣[11]認為激勵機制如果運用不當則會對組織起到削弱作用。激勵因素如升職條件、子女就讀、出國留學等激勵項目根據期望理論設計激勵值，作為可選項納入醫院激勵制度，超越績效的員工根據自身需求選擇被激勵的項目，在全院公示，讓全員知曉。 閆生方等[12]認為增強職工文化認同感能夠有利于組織正向文化的形成，營造好的企業發展氛圍，讓職工滿意。

圖2 赫茲伯格的雙因素理論

3.3 完善和明確醫院組織架構

部門責權明確，崗位說明書清晰是組織高效運轉的基礎[13]。 A 醫院存在多個兼任崗位，高層管理者職責不明，在“艱苦創業”的企業價值觀驅動下，院長堅持“院領導什么都得干”的原則，這讓很多項目性工作呈隨機分配狀態，做得好必然多做，但多做必然多錯，多錯必然多罰，導致頻繁發生推卸責任問題，或者因臨時指派工作，打亂工作節奏，本職工作和項目性工作都沒處理好情況。張哲[14]認為合理有效的創新企業內部的組織架構能夠使企業的管理更加精細化。組織架構設計是根據企業的戰略目標及經營活動特點，縱向劃分管理層級歸屬關系，橫向確定同一層級的組織單元間工作關系，選擇布局合理、分工有序、權責分明、效率優先兼顧公平的組織結構形式的過程[15]。

3.3.1 重整組織架構 組織架構的設計，不是院長規定戰略，人力資源按照院長意愿描繪架構圖。 而應根據戰略目標、發展方向、股權激勵等重要決策，討論為組織架構的組建提供參考，因此醫院高層討論或頭腦風暴法對組織架構建設有很大幫助。

3.3.2 明確部門責權 部門根據業務模塊和特點設定崗位級別，規范部門設立，固化管理崗位，避免導致責權分散、職責不清。 重整的組織架構須全員培訓，反復宣導，讓各部門理解組織構架與發展規劃。 組織架構逐漸進入成熟穩定期才能形成組織文化， 文化使醫院智能化地自我運轉， 不會因組織內部人員的變化而影響運轉。

4 小結

美國加州大學Chatman 教授認為，企業文化是企業成員共享的價值觀體系，他將企業文化影響因素概括成7 個維度：革新性、穩定性、尊重員工、結果導向、注重細節、進取性和團隊導向[16]。 企業文化的影響因素很多，從表面來看，企業的物理環境對企業文化的形成有影響作用，企業建筑風格、工作牌、徽章、工作服、企業歷史展覽館、文化展示墻等都是企業文化的展示與表達。 企業潛在風格是企業文化的重要影響因素。 王建軍[17]認為企業價值觀是一種內在的規范信念，是企業文化的核心。企業價值觀應與企業發展戰略保持高度一致，企業處理內部事務、人事關系均遵循價值觀導向。 隨著企業的發展，與企業共同成長的員工將對價值觀的踐行根深蒂固，以此同化不斷壯大的企業和不斷擴張的組織規模。企業主要負責人的領導方式、語言和符號對組織文化的影響深遠，企業發展時間越長，領導方式對企業文化的影響更大，形成該企業特定的處事規則，員工潛移默化地遵從規則。高層管理者在處理日常事務時主導使用正向激勵的方式，形成積極的企業文化，企業的容錯機制較好，員工樂于嘗試創新與突破，對企業的突破發展有一定的幫助作用。相反，企業高層要求過于苛刻，員工怯于因試錯而帶來的負擔，被動地墨守成規，將形成負面、消極的企業文化，影響企業發展。