人力資源三支柱模式下HRBP的問題與優化

岳原

【摘? 要】HRBP（人力資源業務伙伴）能夠推動企業人力資源管理和相關業務的深度融合，其作為三支柱模式中的重要一環，已被引入眾多的企業實踐中。很多企業將HRBP作為人力資源轉型的先鋒者，希望能促進組織的長遠發展，但以目前人力資源三支柱模式在國內實踐的情況，HRBP管理模式的實施還面臨諸多的問題和挑戰。論文通過發現國內現行人力資源三支柱實踐條件下HRBP模式發展存在的問題，分析其產生原因，進一步提出實施的優化方案。

【Abstract】HRBP （Human Resources Business Partner） can promote the deep integration of enterprise human resources management and related businesses. As an important link of the three-pillar mode， it has been introduced into many enterprise practices. Many enterprises regard HRBP as a pioneer of human resources transformation， hoping to promote the long-term development of the organization. However， the implementation of HRBP management mode still faces many problems and challenges according to the current practice of the three-pillar mode of human resources in China. This paper finds the problems existing in the development of HRBP mode under the current three-pillar practice of human resources in China， analyzes the causes， and further puts forward the optimization plan for implementation.

【關鍵詞】人力資源管理;三支柱模式;HRBP

【Keywords】human resources management; three-pillar mode; HRBP

【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2022）04-0031-03

1 人力資源三支柱的概念與特點

該理論是由戴維尤里奇在《人力資源冠軍》一書中提出，其對HR四角色的闡述是三支柱理論和角色理論的基礎。戴維尤里奇將人力資源管理劃分為人力資源專家中心（COE）、共享服務中心（SSC）和人力資源業務伙伴（HRBP）3個領域[1]。這種模式打破了人力資源管理一直以來的邊緣印象，致力于將人力資源管理作為企業的驅動力量。因此，人力資源三支柱模式也被形象地稱為“人力資源管理的三駕馬車”。

COE扮演設計師、引導者和技術專家的角色，結合組織戰略目標，為企業設計相應的人力資源戰略、政策及流程。他們具有豐富的人力資源管理知識，對HRBP、SSC和業務管理人員提供技術支持，故其需要脫離煩瑣的行政事務，以創造價值為導向，將眼光聚焦于戰略層面，實現組織的戰略目標。

SSC是企業建立的一體化、標準化、規范化的共享服務中心，以此來處理人力資源管理中的行政事務性工作，致力于提高員工滿意度，并將員工問題及時反饋給COE。工作內容包括發薪、入離職手續辦理、員工溝通咨詢服務、接收員工需求等。

HRBP則是企業派駐到各個業務部門的人力資源管理者，是業務部門的“伙伴”，在COE與SSC中起關鍵作用。“伙伴”二字意味著業務部門與HR之間不再只是簡單的工作關系，HR們必須與業務經理深入交流，第一時間知曉業務的動態，編制圍繞業務的應對方案，為其提供人力資源服務。同時綜合整理COE的設計，在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動組織管理的變革。

三支柱相互連接，相互交融，共同作用于人力資源管理。相對于傳統的以職能為導向的六大模塊，人力資源三支柱體系不僅能夠有效提升企業效率，提高員工的滿意度，還簡化了辦事流程，控制了企業的人力成本[2]。

2 我國人力資源三支柱的現狀

自IBM于2007年實施人力資源三支柱模式后，三支柱模式在業界迅速得到了廣泛的實踐與應用。在中國引入人力資源三支柱模式的道路上，騰訊、華為和阿里巴巴等企業是當之無愧的探路者。其中騰訊的共享交付中心、阿里巴巴的HRBP政委體系等，都是民族企業在結合文化差異和自身實際情況后構建的具有企業特色的人力資源三支柱體系。

1998年騰訊成立，在成立之初，其人事管理部門是以職能為導向的組織結構。為解決人力資源問題，騰訊在加強人才儲備的同時于2009年構建了自己的人力資源三支柱模型。自此，其組織結構由層級化逐漸轉變為扁平化，領頭、支撐、業務，這3個子系統的分工成為企業人力資源管理運行中的三大關鍵點。

1987年成立的華為，其人力資源管理事務的發展歷經了行政事務性、職能專業性和戰略性。在企業轉型環境較為成熟時，華為清晰地認識到人力資源管理部門的支撐作用和重要性，開始進行了三支柱模式的轉型。人力資源管理從職能導向轉為業務導向和客戶導向，更加強調對業務和客戶需求的關注。三支柱通力協作，致力于做好對業務部門的服務。

阿里巴巴作為體量大、跨區域、業務廣的大型互聯網企業，面對日益擴張的企業規模，針對內部價值觀和企業文化的傳導問題建立了其獨特的HRBP政委體系，并將這種模式應用在人員招聘、選拔和考核等工作中。

需要明確的是，這些轉型成功的頭部企業已經經過了長期的發展，資金充裕，組織規模大，管理基礎扎實，有成熟的機構和體系以及完整的保障措施，組織文化具有包容性和創新性。其余成功開展人力資源轉型、引入三支柱模式的企業在地域上都集中于北上廣一線城市和東南沿海地區，在中西部地區和二、三線城市中則少有出現。在行業分布上，這些企業主要集中在產業信息交換速度快、客戶需求不斷變化、市場競爭壓力大的互聯網、金融服務、國際貿易、電子商務等領域，其余傳統行業亦少有出現。

這意味著不是所有企業都適合引入人力資源三支柱模式。當前在轉型過程中的很多企業，轉型的情況并不樂觀。

首先，對于企業而言，人力資源三支柱模式的建立可能是由于業務要求產生的被動反應，也可以是為實現人力資源工作價值最大化主動提出的需求。無論是哪種情況，在試圖轉型前都需要充分了解企業內外部環境，包括企業的人員結構、業務結構、客戶積累情況、上下游企業的情況等。但目前一些企業的轉型是組織決策者隨大流式的轉型，由于其并沒有對自身所需的軟硬件進行分析類比，導致企業轉型失敗。其次，企業對人力資源三支柱模式理解不夠透徹，很多企業只是簡單地將現有人員崗位名稱換為COE、SSC和HRBP，本身工作與之前并無多少改變，實際上是無效轉型。還有的企業在轉型過程中，COE缺少對業務部門的理解，沒有站在業務部門的角度看問題;SSC只囿于基礎雜事，沒有體現出其標準化、規范化、高效率的特點，從業者不知道如何體現自身價值，工作成就感低下;作為承上啟下的HRBP是距離業務最近的人力資源工作中樞，本應是人力資源三支柱模式轉型中的傳神之筆，但實際上在企業進行轉型的過程中卻是界定最模糊、問題最集中的地方[3]。

3 HRBP實施問題及原因分析

據訪談了解，目前企業的HRBP覺得自身面臨的挑戰主要有以下幾個方面：

①精力分散浪費到很多瑣碎的事務性工作中，對提升組織效能等工作分身乏術;②如何深入了解業務，清晰業務痛點和難點，為團隊提供更專業和更深入的指導與服務;③如何快速讓業務部門認可方案或者理解人力資源管理理念;④如何與業務部門之間溝通、處理員工關系、運用專業方式解決沖突、被團隊接受等。這些挑戰使得HRBP的工作推進得十分艱難，而究其背后原因主要如下。

3.1 角色定位不清

多數轉型失敗的HRBP模式主要是因為企業上下沒有從根本上轉變思維，沒有將HRBP看作業務部門的合作伙伴而是依然將其囿于傳統的人力資源六大模塊的業務中，導致HRBP無法站在戰略高度履行職責。

另外，HRBP的正常運作需要其余兩個支柱的鼎力配合。以企業招聘工作為例，SSC發揮標準化的系統優勢提高招聘的效率效能，COE負責考慮人員特質和雇主品牌等要素，HRBP則需要關注業務與組織特征，根據事業群的業務和組織戰略進行招聘。但是部分試圖轉型的企業在設計人力資源三支柱模式之初，缺少對SSC和COE兩大支柱平臺的設計，其架構配置無法有效支撐HRBP的價值發揮，使得HRBP角色定位非常模糊，部分職位存在交叉沖突。調查發現，很多HRBP工作中都摻雜了不少基礎事務性工作，而這本該是SSC的工作內容，卻消耗著HRBP的功效和價值[4]。

3.2 勝任能力不足

HRBP存在的價值就是應用自己的專業知識和能力在人力資源規劃、員工激勵、人才培養、組織效能提升以及文化建設方面為團隊提供深入的指導與服務，并且承擔起傳輸的任務，使上下溝通渠道保持暢通。而如何熟知業務語言，深入了解業務就成了HRBP最大的難點。舉例來說，作為銷售部門的HRBP，除了人力資源管理的相關知識外還應該掌握生產、銷售、物流等專業業務知識。而目前，部分HRBP從業者思想缺少前瞻性，他們認為做好HRBP工作只需要掌握人力資源管理六大模塊相關技能，對企業的業務知識并不精通，同時缺乏換位思考，不能站在業務部門的角度看問題，對于業務需求采取被動考慮的策略，從而在工作上感覺力不從心。

另外，受根深蒂固的傳統管理理念影響，業務部門不理解HRBP角色的內涵，錯誤地認為他們僅僅是管理人員派來的監視者，缺少對HRBP的認可和配合，導致HRBP無法融入業務部門，或者融入了業務但是無法從人力資源管理角度為業務提供專業解決方案，最后淪落為業務部門的傳話筒。所以，如何在業務部門提高自己的信譽度和親和力，樹立自身的影響力也是HRBP不可忽視的能力。但是部分HRBP缺少精準的溝通能力和共情能力，無法快速與團隊磨合，無法保持信息傳遞渠道的通暢，無法讓業務部門認可人力資源管理理念以及一些組織可能做出的業務調整方案，使各項工作難以快速推進和落地[5]。

3.3 培訓支持薄弱

HRBP人才主要的來源：一是從企業人力資源部內部選拔;二是從業務部門內部選拔;三是企業從外部進行招聘。這3種渠道各有優缺點：從企業人力資源部內部選拔的人才雖然有專業的人力資源知識和技能，但業務能力相對薄弱，沒有業務意識和服務意識，容易只局限于傳統六大模塊的事務性工作，無法從實際需求出發，全方位解決業務部門的問題。企業需要對其進行企業業務知識技能的培訓。同樣，從業務部門內部選拔的人才雖有業務敏銳度，但缺乏專業的人員管理經驗，無法協調和領導員工，無法保證政策和方案的快速推進與落實。第三種人才來源，即企業從外部招聘的HRBP，雖可以兼具人力資源知識和業務技能，但容易因為“空降兵”和新興“業務伙伴”的身份被同事排擠孤立。為使其更好地融入企業文化，快速實現本土化，也需要通過一系列企業內部的培訓。據調查，幾乎所有的HRBP都希望企業可以從日常工作行為出發開展相應的培訓，但目前大部分進行轉型的企業都缺乏對HRBP能力提升的多樣化培訓方案，忽略了對HRBP勝任能力的培養。

4 HRBP實施問題的優化建議

4.1 清晰定位角色，加強自我認知

企業在進行轉型時需要設計完善的三支柱架構和適合業務部門的人力資源管理體系，明確分工COE、SSC和HRBP，減少工作交叉沖突。同時，企業需充分闡明HRBP的工作職能和主要工作內容，以保證三支柱彼此之間能夠相互協作，整合資源優勢和專業優勢，提高服務效率和管理效能。

另外，與傳統的人力資源六大模塊的管理模式相比，HRBP的工作更加需要有膽量進行改變與創新，這種改變不僅僅只是稱呼上的改變，而是工作職能上的轉變。所以，讓別人能夠接受這個新角色的前提是HRBP從業人員自己要有清晰準確的自我認知。不管是從理念上還是工作內容上，都要接受自己業務合作伙伴的角色定位，樹立基于問題去工作的顧問思維、關注員工并提供幫助和影響的用戶思維以及像產品經理一樣去理解變化的產品思維。

4.2 提高選拔準則，考核勝任素質

HRBP不僅需要具有傳統人力資源管理從業人員所要求的工作能力和素質，還要對企業的業務部門有一定的了解，能夠洞察產品和客戶的發展趨勢，具有業務敏銳度和服務意識，同時，還應具備良好的溝通表達能力和較高的情商[6]。所以HRBP不僅要求是專才，還要是全才。HRBP的勝任力決定了其能否高質量高績效地成為組織和員工之間的橋梁，提升組織效能，引領組織變革。這就要求企業細化HRBP的能力素質，運用有效手段進行人才甄選和錄用。

基于當前學界比較認可的勝任力模型，企業可以結合實際情況，從知識技能、自我認知、動機特質等維度來選拔和考核備選人是否明晰HRBP角色定位，擁有戰略思維和團隊精神，是否掌握工作分析、薪酬管理、績效管理等人力資源管理基本專業知識，是否具有項目管理、關系管理、風險控制管理和變革領導力等技能，是否積極樂觀，有責任感和高親和度，具備進取精神和創新精神，是否能夠完成銷售業績、人才發展、團隊文化建設和企業重點工作。

4.3 制定培訓方案，完善培訓體系

多樣化的培訓方案和完善的培訓體系是解決上述HRBP模式實施過程中遇到的諸多問題的一個必需舉措。量身定做的培訓方案不僅可以提升培訓效果，達到投資最小化和收益最大化，還能為企業提供充足且優質的HRBP從業人才庫。

企業在制定培訓方案、設計培訓體系時，應從HRBP的工作行為出發，可以重點關注HRBP的專業知識、技能素養和業務意識等方面。在理論知識培訓時，可以開展系列主題交流會和外部公開課，包括但不限于HRBP角色定位、市場營銷、提升團隊凝聚力的文化建設、情境領導力、問題解決沙盤模擬等內容。在提升業務能力方面，可以展開HRBP在各個業務部門，如采購、生產、銷售等的輪崗，快速提升專業水平和綜合素質，并且為以后的工作打下良好的群眾基礎。利用多樣化的培訓，使HRBP深刻理解“業務伙伴”的概念，明確自己的工作職責和職能，消除其成為業務部門傳話筒角色的情況，將其培養成用專業技能贏得尊重，用親和力收獲信任，用觀察力發現業務痛點，用高效率解決問題的求真務實的實干者。

5 結語

人力資源三支柱模式的引入時間較晚，國內企業在轉型過程中還面臨著很多的挑戰與困難。HRBP作為業務合作伙伴也是一個全新的概念，企業中的很多人還不太了解該角色的定位和內涵，再加上自身專業性和綜合能力上的不足，使得HRBP容易被誤解，也導致其在業務部門開展工作時面臨許多障礙和困難。但HRBP模式不拘泥于形式，從企業戰略和環境出發，貼近業務的服務意識都是對傳統人力資源管理模式的優化。只有明晰HRBP的定位，提高HRBP人員的素質能力，加大其與業務部門以及其他兩個支柱的通力合作，才能最大化實現企業的戰略目標，促進組織長遠發展。

【參考文獻】

【1】馬海剛，彭劍鋒，西楠.HR+三支柱[M].北京：中國人民大學出版社，2017.

【2】戴維·尤里奇.人力資源轉型：為組織創造價值和達成成果[M].北京：電子工業出版社，2015.

【3】廖黠，胡益龍.基于人力資源管理三支柱模型的HRBP體系再造[J].人力資源，2019（02）：61-62.

【4】徐升華.解密HRBP發展與體系構建[M].北京：企業管理出版社，2015.

【5】向辭姣.HRBP如何提升在企業中的影響力[J].人力資源管理，2013（09）：37-38.

【6】俞金陽.HRBP在企業實踐中的挑戰及建議分析[J].人力資源開發，2019（23）：77-78.