中國戲劇出版社十年發展之路

王松林

摘 要：作為專業出版社，如何在市場競爭日益激烈的環境下，充分發揮自身優勢，拓寬思路，將本專業精耕細作，規劃出合理的專業出版方案，使之適應市場需求，實現“雙豐收”。筆者作為中國戲劇出版社的一名編輯，經歷并參與了出版社重塑業務模式、完善保障業務運行的制度建設，試以本社十年的發展之路為例，為專業出版社的發展提出一些可資借鑒的經驗。

關鍵詞：專業出版 圖書編輯 企業管理

隨著圖書出版行業的深刻變革，專業出版社如何在市場競爭日益激烈的環境下，充分發揮自身優勢，拓寬思路，將本專業精耕細作，規劃出合理的專業出版方案，使之適應市場需求，以實現社會效益、經濟效益的“雙豐收”，這是長期困擾其自身的問題。筆者作為中國戲劇出版社的一名編輯，經歷并參與了出版社的業務模式調整、完善保障業務運行的制度建設，并初見成效，本文試以出版社十年的發展之路為例，為專業類出版社提出一般性的出版經驗，僅供出版同仁借鑒。

目前，中國戲劇出版社形成了劇本創作、戲劇經典譯叢、專業教材、藝術畫冊、藝術家評傳等八大產品方陣，其專業圖書連續四年入選由中國出版傳媒商報組織評選的“中國圖書海外館藏影響力出版100強”，營銷團隊也被評為“2021最具成長價值·銷售百強團隊”;“中國戲曲藝術大系”（70種）、《大戲考·老生部》等圖書成為國家出版基金資助項目;《戲曲知識普及讀本》（通用小學版、中學版）等圖書入選“農家書屋重點出版物推薦目錄”;《京劇常識手冊》等圖書入選教育部“中小學生閱讀指導目錄”;很多專業圖書獲得作者所在省市科研成果獎項。十年間中國戲劇出版社的美譽度大大提升，同時也獲得了實實在在的經濟效益，近幾年營業收入連年增長，很好地完成了利潤考核指標，職工收入也有了較大的提高。

十年來，戲劇社取得全方位的進步與發展，分析成因，最根本的一條還是堅持以專業出版為主導思想不動搖，在對市場進行研判的基礎上，將兩者相結合在社內實施改革舉措，從而走出了一條符合自身發展的專業出版之路。

一、立足專業，做出精品

面對繁榮的銷售市場，一些專業出版社不能堅定自己既定的出版特色，有時還會產生質疑，將自身的“專”視為“窄”，甚至認為是某種限制，不再將其看成區別于其他出版社的特色。特別是看到一些民營出版機構靈活多變又緊貼市場的圖書出版后，叫好又叫座，更讓一些專業出版社亂了方寸，紛紛出版熱銷品類圖書，隨之出現的便是“跟風書”“蹭熱點圖書”。由于這些專業社對此類圖書沒有合理的長線出版規劃，隨機性的選題在對市場需求的研判、內容、編校質量等多方面存在的缺陷便暴露出來，其結果也就可想而知。

戲劇出版社有著堅定的專業出版方向，在解決了階段性的生存壓力后，將出版策略繼續回調，即全面收縮非專業品種，向本專業進軍。彼時，戲劇社常規的出版類別是名家劇作集、文集（如《曹禺劇作集》《老舍劇作全集》），但戲劇家傳記較少;中國古典戲曲典籍較多（如《中國地方戲曲集成》《中國古典戲曲論著集成》），但國外舞臺劇研究專著較少;古曲譜較多，戲曲普及讀物較少;編劇、導演、表演、舞臺設計類更是乏善可陳。戲劇社經營層發現問題后，首先從出版戲劇名家傳記入手，力爭做出精品范本。2014年初，《夏衍傳》立項，在此階段，即將此書的運作方式、中后期宣傳諸多方面區別于以往的專業書制作。注重細節制作，例如，為盡可能全面展示傳主的思想、經歷，請人專門繪制插畫;對勒口的尺寸、封面壓制何種紋理都多次調試，反復比較最終選定（僅封面就設計了十八次之多）。正文的審校更是嚴格把關。經過不斷打磨，當拿到樣書，許多編輯、發行員都是眼前一亮，包括辦公室和財務人員都說，戲劇社的書變得高端漂亮了。

照此模式、標準，戲劇社又出版了諸如《可見的左翼》《文化精神與電影詩意》《底層再現》等一批專業圖書。編輯們帶著這些書到文藝院團、高校拜訪作者談項目，合作方也稱贊戲劇社圖書品質有了較大提高。“金杯銀杯不如口碑”，漸漸地業內的許多名家拿著別人在戲劇社出版過的圖書紛紛找上門來，要在這里出版自己的作品。

二、完善出版結構，減少專業短板

專業出版是服務學科建設的，需按學科體系進行選題策劃。專業書的讀者，閱讀需求針對性很強。專業社在這方面如果沒有做細，損失不可小視。這就需要出版社經營者對照學科，結合社內編輯各自的專業優勢，為編輯室、編輯細分各自所負責的出版范圍，不留空白，這樣才有利于編輯約稿，逐漸完備專業書的出版。

戲劇社經營層看到了自身專業出版規劃的不足：即專業出版結構不均衡，甚至有些領域還是空白。例如，在國外優秀劇本的翻譯、國外戲劇家的傳記出版方面就相對薄弱。社領導組織各編輯室主任、業務骨干，在原編輯室出版分工的基礎上調整、深化選題細類，之后再下達任務——例如對戲劇教材、舞臺設計、劇本、戲劇家傳記的出版增加投入。目標變得更清晰了，編輯們便可以有針對性地找作者、翻譯人員、外審專家，而在溝通交流中，又會產生新的想法或新的選題，這是一種積極且良性的互動。當然，所有這些都要有前期的市場調研、預判作為是否立項的決策依據。經過努力，戲劇社出版了“二十世紀戲劇大師表演方法系列叢書”;出版了《演員臺詞訓練》等教材23種，較之原有教材品種增長了53%，有效發貨增長了89%;出版了《郭漢城評傳》《論大凈王侯風云路：群星薈萃中的金少山》等戲劇名家傳記7種。當然，所有這些努力也是在“補課”，要把落下的工作補上。

三、應對經營壓力，適度擴充出版范圍

十幾年前出版社開始進行轉制，這項改革絕不僅僅是“牌子”的改變，而需要在制度，特別是經營者觀念和思路上的徹底轉變。在起跑線前，專業類出版社較之綜合類等出版社顯然不具有優勢，顯得有些不知所措、力不從心，盲目出版以應對經營壓力是最為常見的一種表現。

改制之初，戲劇出版社人才成本很高。面對近百名離退休職工、三十余名在職員工，經營困難可想而知。出版社面臨的最重要的是生存問題，2011年戲劇社在戲劇、戲曲類圖書外，做出了增加音樂類、小說類圖書出版的臨時性規劃。雖然在一定程度上緩解了經營壓力，但對戲劇出版社來講，這些類別畢竟涉足較晚，集聚作者、形成規模、創出品牌實非易事。首先，老牌文藝社已在市場上、讀者中占有相對穩定的份額，想從中分一杯羹，競爭壓力可想而知。其次，“多路出擊”必定分散精力。最后，會使原有專業作者對戲劇社的品牌識別度產生顧慮，如果流失專業作者，無疑是得不償失。這條多門類出版之路，作為階段性規劃，緩解了經營壓力，但只實行了兩年，出版社即根據實際情況又作了調整。

四、培訓編輯策劃能力，為合作方出謀劃策

一本書在出版后以怎樣的“面貌”示人，是編輯在選題立項階段即對其進行整體設計、規劃的結果，故而不論是否是專業編輯，策劃能力無疑是決定圖書品質的重要因素。策劃能力，更多的還是要依賴實踐經驗的積累（包括其他編輯的實踐經驗），雖然每本書的制作存在個體化的差別，但只要將這些提煉、總結，組織編輯共同學習，一定程度上是可以提高編輯的策劃能力的。這也是考驗經營者帶隊伍的一項能力，畢竟要有高素質的團隊，才可能創造優異的成績。

有鑒于此，戲劇社在培訓編輯策劃能力方面下足了功夫。定期組織業務例會，請優秀圖書的責編分享出版經驗，使大家共同提高。例如，在合作方式上，一些編輯將和一個文藝院團、研究機構、高校的合作模式，推廣到其他院團、研究機構、高校。實踐中，由于許多合作方受固有思維的限制，把財力、人力、精力投入到新劇目、新課題的創作、研究上，對于歷史資料的整理、發掘重視不夠。有的編輯通過調研市場向這些單位提出策劃方案，并把這類成功的出版經驗介紹給他們，得到了合作方的認可。圖書出版后不僅合作方滿意，更滿足了業內研究人員的需求，贏得了多方的好評。如將北京人民藝術劇院已經成熟且頗具規模的“舞臺藝術叢書”“口述歷史”“老戲單”的出版經驗介紹給中國國家話劇院，推動中國國家話劇院出版了《中國國家話劇院劇目海報圖冊》《當代中國話劇思考》《〈谷文昌〉的舞臺藝術》。其中，《海報圖冊》一書中存留著幾代戲劇人、觀眾的記憶;《話劇思考》則是紀念中國話劇誕生110周年時眾多戲劇名家在論壇中的回顧與思考。兩種圖書的出版引起了業內的廣泛重視，紛紛訂購、收藏，為國家話劇院贏得了贊譽，也為戲劇社的品牌增添了亮色。

五、挖掘專業書特性，發揮銷售優勢

專業圖書與大眾圖書不僅讀者群不同，其他方面也有所不同。例如，在讀者購買資金的來源方面，大眾圖書的購買者多為個人，多從其工資性收入中支出，這就使得這類讀者會在某類圖書眾多品種中反復比較，選出性價較優的版本，其中定價是決定其消費行為的一個重要指標。而專業圖書則不然，同一問題的著作相對較少，可替代性較弱（某些研究領域填補空白的著作甚至具有不可替代性），購買專業書的多為研究機構以資料形式購入，這些單位對價格、裝幀等因素不太敏感。因此，專業出版社在約到金牌作者的稿子后，某種程度上就擁有了市場銷售的主動權，比如定價。類似的因素還有很多，如何找到它們，并合理運用，將專業書在銷售環節中的主動權發揮到最大，需要編輯與營銷人員在這上面多下功夫。

六、打開營銷思維，多方式宣傳推廣

編輯們常說，圖書出版后，猶如新生兒的成長，要繼續對其進行培養、教育。一本書的營銷就是對它中后期的培養與教育。出版社要盡可能擴大宣傳與推廣的力度，推出作者、推出作品。這樣才能讓作者更加信賴出版社，同時使書在讀者中產生更廣泛的影響，增加銷售機會。由于專業圖書的讀者范圍相對少一些，所以更要加強營銷推廣手段的運用。圖書也只有發行到一定量后，才能產生影響，才會有所謂的社會效益，隨之產生經濟效益，實現效益最大化。

雖然進入了自媒體時代，但因專業書的銷售周期較長，常規的營銷手段不僅不落伍，有時更行之有效。戲劇社經常使用的營銷方法如下：

第一，將原有官方網站升級改造。除了網站的美術設計外，在功能、類別上按讀者訪問的習慣進行調整;同時錄入、更新數據，使得網站不僅起到品牌宣傳的作用，還能真正達到實用性。由于傳統戲曲圖書約占一半，也是國外出版機構、讀者比較感興趣的，戲劇社正在加緊推出網站的英文版，為專業書走出去做好準備。

第二，2014年中國戲劇出版社推出了官方微信號，而學術交流群也在那年紛紛組建。每期微信中介紹圖書的軟文，投到這些專業群體中，都會產生很不錯的反響——往往是書還未上市，宣傳信息一經投放，訂單就來了。

第三，好的書評是一種非常有效的宣傳方式。戲劇社通常會有針對性地要求部分書的責編或是通過作者，或是自己去約名家寫書評。這些書評不能是充滿溢美之詞的逢迎之作，應該是言之有物的、有鑒賞水平的，這樣才能起到導讀的效果，才能在行業內引起討論。2016年5月，中國文藝評論家協會副主席、中國戲曲學院學術委員會主任、傅謹教授就《小留香館日記》出版而作的《紅伶殘稿，可留真香——荀慧生與〈小留香館日記〉》一文首發于《讀書》雜志，這篇長文在業內引起了很大的反響，競相傳閱。某網站從單日銷售五冊上升到五十余冊，這就是好書評的力量。

七、完善制度，保障業務的順利運行

專業書在內容上較之大眾圖書有其研究對象的特殊性，但在編輯出版、營銷的流程、規范大體是一致的。當然，專業社在遵守相關法律法規的前提下，結合本社的業務特點，可制定嚴于國家標準、行業標準的制度。

中國戲劇出版社在編輯中采用的是項目負責制。項目負責人按完善后的出版流程監控進度，協調相關部門、人員，有時間節點，有責任人，有應急方案，取得了很好的效果。出版社對圖書發行工作也進行完善管理，《銷售客戶分級管理細則》就是在《銷售客戶分級管理規定》的基礎上依據不斷變化的市場情況、發行員的信息反饋、實際操作的可行性重新修訂而成的。一些客戶被放寬了信用額度，而有一些則被收緊了，由發行人員將各項數據告知客戶，用數據說話，取得了客戶的理解。戲劇社管理層將制度建設放在重中之重，以部門為單元對每個制度逐一梳理，總的原則是激勵、引導，從一般性的員工手冊到部門業務流程，形成了一整套有章可循、流程清晰、權責分明、獎優罰劣的管理制度。

綜上，專業圖書出版要想創新其實是很難的，但只要不墨守陳規，勇于合理地突破也是會不斷進步的。關鍵是管理層要能沉下心來，肯于在“精”“細”上下功夫，對業務向縱深之處進行管理，向細節要效益。而這些都是圍繞自身“專”的特點想辦法、找舉措。這山望著那山高只是樹立了行動的目標，更重要的還是要立足本社實際情況，看看腳下這座專業出版的“富礦”是否探測到位。

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（作者單位系中國戲劇出版社有限公司）