核心員工股權(quán)激勵與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效管理研究

曾燁

【摘要】核心員工是企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)的創(chuàng)造者，是企業(yè)快速發(fā)展的重要資源。為了使企業(yè)內(nèi)部核心員工組織結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)定，降低核心員工的流失風(fēng)險，企業(yè)常用股權(quán)激勵的方法將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益綁定，從而提高核心員工對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的價值貢獻(xiàn)，幫助企業(yè)更快、更好地發(fā)展。目前，大部分企業(yè)對股權(quán)激勵運用較少，架構(gòu)設(shè)計欠缺科學(xué)合理性，因此文章主要分析股權(quán)激勵與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新之間關(guān)系的現(xiàn)狀及問題，探索具有一定實踐性的科學(xué)舉措。

【關(guān)鍵詞】核心員工；股權(quán)激勵；技術(shù)創(chuàng)新；績效管理

【中圖分類號】F279.23

一個企業(yè)能否實現(xiàn)穩(wěn)定的經(jīng)營和長遠(yuǎn)的發(fā)展，核心員工發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。核心員工主導(dǎo)或者掌握著企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵信息，一旦出現(xiàn)人員的流失，則會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的核心機密泄露，還會導(dǎo)致大規(guī)模客戶隨著核心人員的離職而流失。所以，企業(yè)若想維持穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，需要關(guān)注核心員工的實際需求，從激勵的角度出發(fā)構(gòu)建股權(quán)體制，并以此為基礎(chǔ)圍繞技術(shù)創(chuàng)新完善考核機制，加強管理優(yōu)化，這樣才能夠有效地激發(fā)出內(nèi)部核心員工的主觀能動性，讓其以更飽滿的姿態(tài)參與到企業(yè)項目中。

一、核心員工股權(quán)激勵與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效管理的內(nèi)在聯(lián)系

（一）前者為后者管理提升助力

前者其實隸屬于后者，兩者是包含的關(guān)系。核心員工享受到股權(quán)后，能夠?qū)ψ约旱墓ぷ饕约八鶊允氐膷徫划a(chǎn)生較強的歸屬感，并能激發(fā)內(nèi)在的創(chuàng)新動能和潛力，積極負(fù)責(zé)地參與到公司重要工藝和核心技術(shù)的研發(fā)當(dāng)中，從而推動企業(yè)快速、高效地獲得先進(jìn)的技術(shù)成果，進(jìn)而為技術(shù)創(chuàng)新的高效實踐以及績效管理的深化落實提供重要的保障。

（二）后者為前者提供技術(shù)支持

后者是對核心員工在公司內(nèi)部所創(chuàng)造的效益進(jìn)行有效考核，衡量員工創(chuàng)新績效的重要工具，讓企業(yè)管理者及核心員工都能清晰直觀地了解。一方面，企業(yè)家以創(chuàng)新績效為依據(jù)來優(yōu)化調(diào)整股權(quán)的分配以及具體的激勵模式；另一方面，以股權(quán)激勵來促進(jìn)員工的高績效，從而形成良性循環(huán)，促進(jìn)股權(quán)激勵實現(xiàn)企業(yè)高創(chuàng)新績效的持續(xù)性發(fā)展。

二、核心員工股權(quán)激勵與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效管理現(xiàn)狀分析

（一）股權(quán)激勵設(shè)計不夠合理

第一，股權(quán)激勵的對象范圍是哪些核心員工，衡量核心員工的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。第二，未明確什么樣的核心員工能達(dá)到有效激勵的效果，不同人員對待持有公司股權(quán)的態(tài)度不一樣，股權(quán)激勵效果對不同員工起到的作用也不一樣。第三，股權(quán)激勵的方式如何選擇？股票期權(quán)、限制性股票還是股票增值權(quán)，企業(yè)應(yīng)該選擇哪種方式需要根據(jù)其指定的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定。第四，股權(quán)激勵的行權(quán)條件如何設(shè)計，才能達(dá)到員工與企業(yè)發(fā)展的平衡？達(dá)到什么樣的條件可以行權(quán)，行權(quán)的比例是多少？行權(quán)期限多長？不可否認(rèn)，股權(quán)激勵在當(dāng)前的企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著一定的作用，但在具體落實這一激勵政策的過程中，企業(yè)缺少對績效考核指標(biāo)的定性與定量分析，在選擇具體股權(quán)方式上相對比較盲目和隨意，導(dǎo)致所落實的股權(quán)激勵模式與核心員工的真實職業(yè)表現(xiàn)以及發(fā)展需求并不相符。這在很大程度上削弱了核心員工在技術(shù)創(chuàng)新方面的自信和動力，甚至對企業(yè)所設(shè)置的股權(quán)激勵產(chǎn)生不信任感，當(dāng)員工的歸屬感和滿意度明顯降低之后，便會產(chǎn)生離職的風(fēng)險。

（二）技術(shù)創(chuàng)新績效管理缺乏科學(xué)性

企業(yè)目前在績效管理方面所設(shè)置的工作機制以及具體的考核標(biāo)準(zhǔn)對技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)容缺乏一定的合理性。首先，未能根據(jù)核心員工的崗位職能以及在技術(shù)創(chuàng)新方面所取得的成就，對具體的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化分類與詳細(xì)考核，是導(dǎo)致現(xiàn)有考核機制整體公平性較低的主要原因。其次，在持續(xù)性方面的建設(shè)投入比較匱乏，未能有效地對考核的周期進(jìn)行規(guī)范設(shè)置，沒有認(rèn)識到在技術(shù)創(chuàng)新的過程中需要經(jīng)歷較長的周期和實踐過程，這就導(dǎo)致現(xiàn)有的考核系統(tǒng)與技術(shù)創(chuàng)新的實際環(huán)境之間并不完全適配。最后，在構(gòu)建考核機制的過程中未能真正站在核心員工的主觀訴求角度進(jìn)行深入分析，缺乏完善的溝通機制，是致使考核數(shù)據(jù)信息反饋不及時的關(guān)鍵原因，成為整個績效管理工作的桎梏，也會嚴(yán)重降低其在股權(quán)激勵方面的參考價值。通過上述分析可以發(fā)現(xiàn)，在股權(quán)激勵與技術(shù)創(chuàng)新的績效管理工作實踐方面，多種因素綜合影響導(dǎo)致所呈現(xiàn)的管理效果并不突出，且表現(xiàn)出一定的局限性。不僅嚴(yán)重阻礙了企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升，同時也不利于企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營與長遠(yuǎn)發(fā)展，甚至加大了內(nèi)部核心員工大量流失的風(fēng)險隱患，對于增強核心員工與企業(yè)之間的凝聚力十分不利。在意識到目前所存在的問題之后，企業(yè)需要立足于實際情況，深入分析股權(quán)激勵的核心要求，并站在技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展目標(biāo)的角度考慮，就具體的績效管理工作模式進(jìn)行合理性優(yōu)化，探索科學(xué)的實踐路徑。

三、核心員工股權(quán)激勵與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效管理的優(yōu)化策略

（一）長遠(yuǎn)規(guī)劃與短期考核相結(jié)合

技術(shù)創(chuàng)新具有一定的周期性與持久性，需要企業(yè)做好戰(zhàn)略統(tǒng)籌。因此，在將股權(quán)激勵全面融入績效管理工作的過程中，需要遵循一定的發(fā)展原則，即在做好長期規(guī)劃的前提下，也需要合理融入短期考核，從而保證所落實的管理工作具有高覆蓋性的特點。首先，要做好當(dāng)前市場環(huán)境的綜合性、全方位調(diào)研，了解新時期的市場動態(tài)趨勢以及對企業(yè)未來經(jīng)營所提出的新要求，精準(zhǔn)定位核心員工的職能，明確今后技術(shù)創(chuàng)新的實踐要求。從長遠(yuǎn)角度出發(fā)對技術(shù)創(chuàng)新的實踐方案進(jìn)行合理規(guī)劃。將宏觀的目標(biāo)分階段細(xì)化，劃分為若干個容易實現(xiàn)的短期目標(biāo)，這樣能夠保證所設(shè)置的考核更切合實際，且呈現(xiàn)出較強的執(zhí)行效果。其次，在短期目標(biāo)制定完成之后，根據(jù)內(nèi)部核心員工在技術(shù)創(chuàng)新方面的具體表現(xiàn)，從態(tài)度、專業(yè)成果、素養(yǎng)等多個方面進(jìn)行考查分析，從而保證所了解的員工績效信息更加精準(zhǔn)全面。在細(xì)致分析的過程中，按照相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)，予以評估和考核管理。只有將長期與短期進(jìn)行有效結(jié)合，才能夠保證最終所形成的考核體系更加規(guī)范，且表現(xiàn)出較強的管理效果。最后，還需要深入分析企業(yè)在股權(quán)激勵方面的目標(biāo)規(guī)劃和實踐標(biāo)準(zhǔn)，將其與績效管理進(jìn)行緊密結(jié)合。只有這樣才能夠保證對員工的激勵更加有效，也能夠促使核心員工在今后更加努力地投入技術(shù)創(chuàng)新工作當(dāng)中，充分發(fā)揮自身所具有的專業(yè)潛能優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更加優(yōu)秀的技術(shù)工藝，從而提高企業(yè)整體的經(jīng)營水平，實現(xiàn)企業(yè)與員工之間的共同成長與進(jìn)步。

（二）動態(tài)性與持續(xù)性相結(jié)合

企業(yè)需要切實關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新與績效管理的融合，既要全面關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新的實踐成果，也要時刻關(guān)注考核機制的合理性，并進(jìn)行動態(tài)化調(diào)整。技術(shù)創(chuàng)新是一項長期性的工作，要遵循持續(xù)性的戰(zhàn)略原則，從而對股權(quán)激勵的對象范圍進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以此來保證完成持續(xù)而長遠(yuǎn)的目標(biāo)、使命。因此，當(dāng)部分核心員工退出股權(quán)激勵之后，需要積極引進(jìn)新員工，從而保證內(nèi)部的核心員工配置均衡，進(jìn)而增強整體的激勵效果。同時，還需要根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新的具體要求，以及所涉及的范圍等各種信息進(jìn)行戰(zhàn)略性統(tǒng)籌。通過綜合性的評估與分析，對技術(shù)的創(chuàng)新目標(biāo)和發(fā)展趨勢形成更全面的認(rèn)識，并在此基礎(chǔ)上科學(xué)構(gòu)建更合適且具有較強執(zhí)行性的績效管理方案。針對內(nèi)部核心員工在技術(shù)創(chuàng)新方面的綜合表現(xiàn)，以及所創(chuàng)造出的經(jīng)濟和智慧價值進(jìn)行全面評估，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生較強的認(rèn)同感和歸屬感。同時，讓其在獲得合適的股權(quán)激勵之后，始終保持對技術(shù)創(chuàng)新以及努力工作的熱情。在全面調(diào)動內(nèi)部核心員工整體工作動力的前提下，推動整個企業(yè)獲得良性的發(fā)展，以提升企業(yè)整體的經(jīng)濟實力以及在市場環(huán)境中的競爭地位。

（三）強化內(nèi)部治理，提高管理實效性

股權(quán)激勵是一項綜合性的工作，對核心員工的績效考核具有較高的要求。片面的考核或者一些管理人員以權(quán)謀私、濫用職權(quán)都會導(dǎo)致股權(quán)激勵的工作失去公平。所以，為公平而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)芈鋵嵾@一工作，企業(yè)務(wù)必堅持內(nèi)部治理的工作原則，科學(xué)構(gòu)建完善的管理舉措，對股權(quán)激勵的工作機制以及具體的實踐流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)置。同時也要遵循預(yù)防為先的指導(dǎo)思想，深入分析在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域所存在的局限性因素，就績效考核的不規(guī)范現(xiàn)象進(jìn)行有效分析，并科學(xué)設(shè)置預(yù)防方案，構(gòu)建完善的監(jiān)督機制，對參與考核工作的管理人員隊伍進(jìn)行職能明確，加強監(jiān)督，有效杜絕違法亂紀(jì)等不良現(xiàn)象發(fā)生，切實保證所獲得的考核數(shù)據(jù)更真實，全面提升考核結(jié)果的參考價值，從而為股權(quán)激勵的有效落地提供重要的數(shù)據(jù)參考。在具體實施內(nèi)部治理工作時，需要本著全面監(jiān)督與有效管控的原則，合理構(gòu)建內(nèi)部審計與監(jiān)督機制，并成立專業(yè)且獨立的審計小組，對具體的審計職能加以明確。引導(dǎo)專業(yè)人員積極參與到對核心員工的績效考核以及職能素養(yǎng)全面評估等各項工作當(dāng)中，結(jié)合其在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域所做出的貢獻(xiàn)，以及所取得的知識成果進(jìn)行全面分析。然后從風(fēng)險管控的角度出發(fā)，杜絕職能素養(yǎng)方面的不良表現(xiàn)，依據(jù)國家法規(guī)制定有效的懲罰和處理措施，并借助企業(yè)文化價值觀加以引導(dǎo)，以維護(hù)整個企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的健康與良性循環(huán)。

（四）科學(xué)設(shè)計方案，突出激勵效果

股權(quán)激勵方案是否規(guī)范可行，在很大程度上決定著內(nèi)部核心員工的整體工作動力。因此，企業(yè)需要在具體的方案方面進(jìn)行優(yōu)化設(shè)置，在具體開展實踐工作之前需要做好全面調(diào)研和準(zhǔn)備，掌握豐富的數(shù)據(jù)信息，對具體的考核工作進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，確定核心員工的類型，明確激勵的范圍以及程度，并對具體的考核條件進(jìn)行規(guī)范設(shè)置，從而選擇有效的股權(quán)類型進(jìn)行激勵。不僅如此，還需要適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境變化，以及核心人員組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整，對具體的方案內(nèi)容以及執(zhí)行方式進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，做好執(zhí)行效果的綜合評估。在設(shè)置激勵方案的過程中，需要增強多個部門之間的有效溝通與聯(lián)系。在深度交流的過程中，了解核心員工的工作職能以及在技術(shù)創(chuàng)新方面做出的成就。然后根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人才競爭規(guī)章體制，以及所設(shè)置的激勵標(biāo)準(zhǔn)，對股權(quán)的激勵模式以及分配方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)置。既要能夠保證核心員工的職業(yè)需求得到滿足，又能夠切實維護(hù)企業(yè)內(nèi)部的核心利益，真正達(dá)到良好的平衡效果。此外，在方案形成之后，還需要做好全面的審核與評估工作。針對方案內(nèi)部元素的設(shè)置以及考核指標(biāo)的規(guī)劃進(jìn)行深入分析，以判斷最終所形成的激勵方案是否可行。然后將其合理地運用到企業(yè)的績效考核等相關(guān)工作中，為股權(quán)激勵的有效實施提供一定的指導(dǎo)。

（五）革新先進(jìn)技術(shù)，搭建智能平臺

為了全面提高這兩者的適配性，真正實現(xiàn)有效融合，企業(yè)需要從技術(shù)層面出發(fā)加大革新力度。在革新技術(shù)的過程中，還需要充分發(fā)揮信息化載體所具有的信息儲備和整合功能。在大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)技術(shù)的支持下，實現(xiàn)對技術(shù)創(chuàng)新整個過程的數(shù)據(jù)信息的全面搜集與整理，將核心員工在技術(shù)創(chuàng)新與工作實踐方面所呈現(xiàn)的卓越績效進(jìn)行資源整理，然后搭建檔案存儲中心，形成智能化的考核平臺。在一定的信息參考和支撐下，對具體的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效調(diào)整。管理人員能夠通過智慧評估與分析全面了解內(nèi)部核心員工的卓越貢獻(xiàn)以及所取得的有效成果，通過戰(zhàn)略統(tǒng)籌與科學(xué)分類，股權(quán)激勵的工作機制以及實踐標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)設(shè)置，充分發(fā)揮出這一激勵模式對員工工作認(rèn)可度和忠誠度所具有的激勵作用。同時，也可以在智能平臺支撐下，增強企業(yè)之間的深度聯(lián)系，積極學(xué)習(xí)其他企業(yè)在股權(quán)激勵方面積累的優(yōu)秀經(jīng)驗和方法。然后結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的真實經(jīng)營情況以及在技術(shù)創(chuàng)新方面的發(fā)展要求，對具體的股權(quán)激勵實踐方法和開展路徑進(jìn)行合理規(guī)劃與創(chuàng)新。

四、結(jié)語

綜上所述，在針對核心員工具體實施人資管理、全面落實績效考核的過程中，需要關(guān)注核心員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價值，并堅持以激勵為引領(lǐng)落實股權(quán)管理體制，將其與技術(shù)創(chuàng)新的相關(guān)考核工作進(jìn)行緊密銜接，從而讓此類員工真正對企業(yè)創(chuàng)新式發(fā)展產(chǎn)生較強的主觀意識和能動性，真正為促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)深遠(yuǎn)發(fā)展而提供基礎(chǔ)助力。因此，企業(yè)需正確看待當(dāng)前股權(quán)激勵實踐中所存在的問題，并圍繞長期規(guī)劃與短期考核相結(jié)合、動態(tài)與持續(xù)相結(jié)合、內(nèi)部治理、方案設(shè)計以及技術(shù)革新等方面進(jìn)行全面干預(yù)，以股權(quán)激勵促進(jìn)企業(yè)績效提升。

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