財務共享中心建設淺析

李佳樂

摘? ?要：如今，智能化、信息化、大數據時代悄然而至，人工智能使得傳統財務工作人員相對應的簡單化、重復化工作可以被替代。就此，以萬達寶貝王（天津）財務服務有限責任公司為例，簡要介紹了其從財務共享中心的初步建立到組織架構的設立、再到業務流程的逐步完善，分析了公司通過建立財務共享中心給公司財務管理水平帶來的提升，最后總結了該公司成功的經驗，以供其他企業借鑒。

關鍵詞：財務共享;共享中心;智能化

中圖分類號：F275? ? 文獻標志碼：A? ? 文章編號：1673-291X（2022）17-0121-05

一、財務共享概述

（一）財務共享與財務共享中心

1.財務共享

20世紀80年代，受新自由主義的刺激和影響，美國經濟迅猛發展。公司規模不斷擴大、業務內容增多、工作量迅速增加使得傳統的財務管理模式開始出現諸多不適應，共享服務模式應運而生。財務共享是將財務信息通過一定的平臺、技術支持以及專業的財務人員將財務信息在企業集團內或外進行共享，以達到信息快速傳播和溝通的效果，使得財務管理工作中的財務核算、資金管理等業務實現規模化和流程化處理，從而提高財務工作效率。

2.財務共享服務中心及其類型

財務共享服務中心，從狹義上講是依托現代信息技術、通信技術、軟件開發以及云共享等科學技術建立的集中處理財務信息的一種平臺，從廣義上講也可以將其理解為一種財務管理的模式。針對目前國內企業規模不斷擴大但是財務業務煩瑣冗雜的現狀，要求財務共享中心的建立能夠使得財務業務逐步“輕”化。所謂“輕”，就是將煩瑣冗雜的業務統一、集中化處理，使財務共享中心能夠在降低人工等成本的前提下同時具備合同集中審核審批功能、資金管理集中審批支付功能、財務費用報銷集中處理功能等，總而言之，能夠實現最大化解決現如今面臨的流程多、效率低、成本高等問題。

目前，財務共享中心主要有以下幾種運營模式：基礎財務共享模式、高質量財務共享模式以及獨立運營模式。

基礎財務共享模式是將財務共享中心下設于公司集團的財務部，其主要職能是集中處理公司流程審批、資金往來、費用報銷等業務。該模式下財務共享的能力、范圍都較小，簡單地整合企業中各個部門分支機構的財務資源，進行統籌統配、統一化管理。其優點是建設成本較低。其局限性是隸屬于財務部門，權限較少對其能力的發揮有一定的制約性。該種模式適用于經濟業務單一且集中的企業類型。

高質量財務共享模式是指，財務共享平臺在企業中作為獨立機構，除了具備基礎財務共享模式下的一切職能之外，還擁有管理上的職能，在把控企業的經營風險、內控風險、管理風險等方面具有一定作用，能夠為公司的發展提供一定的戰略導向。該種模式將財務共享平臺置于較高的地位，權限較高，因此能夠充分發揮出其對于財務管理的作用，并且在一定意義上已經取代了傳統財務部，適用于企業規模大、業務涉及種類較多的企業類型。但是單獨投資設立財務共享平臺前期投入成本較高。

獨立運營模式在這里還僅僅是一個理想化的運營模式，尚未付諸于實踐，其原理是財務共享平臺將作為一個獨立的公司法人地位。由于很多中小公司和企業的實力較為薄弱，并不適合建立自己的財務共享中心，在這樣的基礎上，獨立運營模式的財務共享平臺就可以為這些企業服務，通過“會員制”①的方式，讓這些企業能夠分享到大數據時代下財務共享所帶來的“紅利”。但是這種模式要想付諸實踐所需要考慮的因素較多，如信息是否能公開、如何防止信息被竊取、現有公司是否愿意公開自己的信息以及是否需要建立相關部門加以管控等，因此目前還不能完全建立這樣的財務共享公司。

（二）財務共享發展現狀

目前，西方國家的財務共享模式已經走向成熟，從20世紀80年代至今，經過近40年的發展，國外有將近90%的世界財富500強企業已經在不同程度上建立了財務共享中心。

2005年中興通訊開始構建財務共享服務中心，也是中國第一家實施財務共享服務的企業。隨后，2013年財政部頒布了《企業會計信息化工作規范》，該項政策也成為中國集團企業財務轉型的風向標。2016年，中興通訊跨越六大洲四大洋、約100個國家和地區建立了財務共享中心。中興通訊形成了中興通訊全球財務共享服務網，是中國本土第一個自己建成財務共享中心的企業，也是目前唯一一家以中國本土為總部的全球財務共享中心，并且形成了自己獨有的財務共享信息系統平臺的企業。該平臺由影像管理系統、網絡報銷系統、財務核算系統、電子檔案系統、資金管理系統組成。這樣一套完善的財務共享服務系統能夠在業務處理的各個流程中實施有效管理，同時也通過信息技術來高效完成企業目標。因此，該平臺的建立也為國內其他企業建立財務共享服務中心提供了借鑒。目前，隨著大數據、云計算和智能化的到來，財務工作向著更加自動化和智能化的方向發展。首先，財務共享中心的業務流程將實現自動化;其次，財務數據將無紙化，且實現跨平臺、跨系統傳遞使財務流程無縫對接成為可能;最后，在財務共享服務中心成功運營之后，將向業務、采購、人事、客服等方面不斷擴展，與企業管理深度融合。

二、萬達寶貝王集團及其財務共享中心建設簡介

（一）萬達寶貝王集團簡介

萬達寶貝王集團有限公司成立于2014年，業務主要包括早教和娛樂兩個模塊。早教模塊是為0—3歲兒童提供學齡前教育，包括express（表達）、explorer（探索）、exercise（運動）的“3E”課程，通過18種授課模式進行。對于3—6歲的兒童，會以另一種全新的教育方式，例如科學、技術、閱讀、工程、藝術、數學培養孩子跨學科整合思維，可以拓寬孩子的視野。而娛樂模塊是萬達集團旗下投資的中國親子家庭文創娛樂產業的平臺公司。

（二）萬達寶貝王集團建立財務共享中心背景

寶貝王集團在全國有著早教和娛樂總計400多家門店，由于門店的分布較為分散，而每個門店都有屬于自己的財務部門，并且財務人員的專業水平也參差不齊，因此在總部對各門店的統一管理上就會存在各種各樣的問題。

1.門店數量較多則財務人員隨之增多，從招聘到人員管理以及員工的日常培訓都需要公司負責。此外，門店人員流動性大，經常性地更換財務人員會導致業務熟練度以及財務管理能力難以提高，人員的不固定導致公司要對員工進行重復性的培訓工作，這都將極大提升人力成本。

2.各門店分布較分散，利潤收入和資產成本監管不到位的情況屢屢發生，存在嚴重的內控風險，如資金管理不善導致收入舞弊現象、固定資產分配過剩導致門店資產長期放置引起的折舊浪費現象，甚至變賣固定資產謀取利益等。

3.由于各門店擁有自己的財務部門，資產采購環節是統籌統配，從下至上的申請批復環節有很多，因此在根據實際需要申請和批復的環節就會效率低下。

（三）萬達寶貝王集團財務共享中心建設基本情況

1.組織框架

如圖1所示，財務服務中心的總負責人為總經理，同時還有一名副經理發揮起作用，下設資產管理組、稅務組、檔案管理組、技術組、門店支持組以及人事部。

作為以兒童早教和娛樂為主營業務的企業，早教門店的固定資產主要為上課使用的教具，無形資產為早教課程。娛樂門店的固定資產為旋轉木馬、淘氣堡等大型娛樂設備。這些資產價值高、損耗快以及需要定期清查，這就需要有一個專門的部門進行精確核算，因此設立了資產管理組。

財務共享是一種依托網絡平臺的管理模式，因此要開發建設智能的網絡平臺系統。技術組的設立能夠開展網絡平臺建設以及網絡平臺的日常維護工作，并且為了防止門店發生舞弊行為，技術組與第三方公司合作共同開發監控系統，從而很好解決了人員管理和資金安全上的隱患。

門店支持組的職能是在新店開業前期指導其正常運行，保證新店平穩度過前期發展階段。稅務組、檔案管理組、人事部是每個企業都要設立的基礎職能部門，同樣是企業的核心部門。

2.業務范圍

具體包括單據審核、資金往來、費用報銷、保險購買等業務。資金支付按金額大小劃分，超過一定數目的資金要經過總經理或集團總部領導或相應的管理人員審核批準。會計核算自動生成單據，重要信息無法手動修改。保險購買是由財務共享中心統一為全國各門店購買保險。

3.業務流程

如圖2所示，單據審核包括資產購置申報、報銷申報、合同審批等。流程統一為業務經辦人員網上填制單據，根據金額不同經不同審批流到達基礎審批部門，隨后再由領導層審批。資金往來包括資金的收支，所有的資金支出都經過領導網上審批后再進行支付。隨后統一管理業務相關憑證、發票的裝訂，并由檔案組統一歸檔。

4.建設目標

基于以上一系列的思考與設計，萬達寶貝王集團希望通過設立萬達寶貝王（天津）財務服務有限責任公司，來實現以下目標。

（1）降低集團人力成本。財務共享中心通過對業務流程標準化、人員的精簡以及專業培訓，完全有能力達到“少而精”這一目標。

（2）全面監管，降低風險。財務共享中心建設技術部，開發適應寶貝王各個門店的監管系統。通過對人員的考勤、資產的監管以及收入的監管，能夠有效降低企業內控風險;此外，財務共享中心統一向供貨方支付款項，能夠降低門店由于舞弊造假所帶來的風險。

（3）提高業務處理效率。業務流程的標準化、統一的審批流程、集中審批支付能夠極大減少業務流程，高效的處理問題。

三、萬達寶貝王集團財務共享取得的成效

自萬達寶貝王集團設立萬達寶貝王（天津）財務服務有限責任公司以來，成功從各門店財務負責自己本店財務事項轉變為由財務共享平臺集中處理這些事項，實現了從傳統財務管理模式向新型財務管理模式升級，使得萬達寶貝王集團業務能力發生了顯著變化。

從圖3可以看到，公司從2018年建設至2020年三年中退單率明顯下降，說明公司的效率在大大提升，這是財務共享中心帶給我們最直觀的感受。在公司建設初期很多員工無法接受這樣的模式，但隨著對員工的不斷培訓，便能夠很快適應這樣的財務模式。伴隨著業務量的增多，對業務流程和基本操作不斷熟悉之后效率也在逐步增高。除此之外還有以下成效。

（一）節約了大量人力資源成本

構建了較為穩定的財務組織框架，培養了一批高素質的財務人員。通過對員工進行專業能力、業務能力考核，合格的員工可以去區域平臺①工作，不合格的員工予以辭退，以此來選拔高素質人才。最終公司財務人員精簡到50人左右，即便加上各區域平臺的財務人員也不到80人，僅原人數1/4的人員就可以處理整個集團的財務業務，可見財務共享的優勢之大。此外，定期對共享中心及區域平臺財務人員進行專業化培訓，這樣一來，在提高其職業專業素養的同時還能體現其在公司中的價值，培養一批屬于公司的骨干人才，能夠有效防止人才流失的問題。

（二）提高了效率

建立財務共享中心之前，各個門店所需要的資產由集團總部統籌統配，按照門店規模統一采購。但是，財務人員較多就會導致管理上無法統一執行，甚至效率低下。而建立財務共享中心之后，中心財務人員對門店進行了解之后，統一進行單據填制和集中進行資產申報，再由總部統一審批，改變以往復雜的層級上報流程，精確化人員責任，同時建立網上審批系統，通過職能不同來劃分不同的審批流，具備實時批復的能力，極大提高了業務處理效率。

（三）有效防范了風險

在財務共享中心建立之前，集團總部對各門店無法進行有效地監管，經常出現資產分配過剩、員工偷懶等問題，并且會發生多余資產由門店人員自行處置的情況，部分門店還會將自己的收款碼打印并放在收銀臺，通過手寫憑據擅自給顧客“優惠政策”。這樣一來，會導致成本極大提高，不利于企業的良好經營。在建立完善的監管系統之后，加強對收銀、人員在崗、資產管理情況的監管，通過監控、人員打卡、完備的開票等系統，很好杜絕了之前情況的發生，從而降低了企業的經營風險。

四、萬達寶貝王集團財務共享成功的原因分析

2019年3—4月，財務共享服務中心的員工對以往年度各門店賬套進行清查，將絕大多數的賬目梳理明確并重新正規化地錄入新的記賬系統。同時，技術組同三方人員共同設計開發的網上審批流程以及監管系統也經過反復測試，并正式用于實際業務。不久之后，寶貝王集團正式實行減員政策。設立財務服務中心之前，各門店的投保問題也存在較高的風險。保險內容大致包括人身意外險、財產一切險等，部分門店投保不全面，甚至有部分門店沒有參與任何保險的購買。集團中娛樂模塊有很多娛樂項目和娛樂設備，雖然危險系數不高，但針對的人群是5—12歲的兒童，難免會出現兒童破壞設備或者兒童自身遭受意外的情況。因此，財務服務中心成立后，所有門店的投保項目由服務中心統一辦理。

同年5月，寶貝王集團通過往年賬目發現部分門店開銷異常，立馬組織相關人員進行調查，而財務共享中心作為資金管理中心首先被問責。財務中心領導迅速下達方案，通過監控系統、資金管理系統確實發現部分門店存在資產管理不當的問題。經過實地走訪調查發現，在財務中心建立之前，部分門店由于規模較小，固定資產的采購實行統配原則，不考慮是否會有供需不匹配的問題，這些規模較小的門店就會將已有但閑置的固定資產進行變賣，但同時定期還會向總公司申請資產分配。好在財務中心的建立使得這場風波能夠在短短一周內將原因查清楚并加以解決，防止了風險繼續擴大而導致的企業利益流失。

在上述案例中，寶貝王集團通過設立財務服務中心，較快地解決了資產管理問題，體現出財務服務中心較好地發揮了職能作用。同時，在這次風波中會計人員也充分體現出其所具備的管理職能，也為會計人員轉型提供了一個良好的契機。

萬達寶貝王集團能夠緊跟時代的步伐，在自身規模不斷壯大之際能夠看到走財務共享之路是一個明智之舉。其具體成功原因如下。

第一，有專業的領導層。萬達寶貝王（天津）財務服務有限責任公司的時任總經理李志剛曾擔任集團財務部高級財務人員，具有經驗豐富、專業能力強、思想前衛、做事果敢等優點，為后來財務中心能夠順利發展提供了強有力的領導保障。

第二，有合理的招聘制度。公司招聘需進行筆試與面試兩個環節。前者是針對財務相關專業的考核，只有達到一定的分數才可進入面試環節。在第二環節要先由人事部領導進行面試，考察新員工的工作態度、與其他員工的相處觀念以及對企業文化的理解。隨后會向新員工介紹公司里各個崗位的概述，并給予員工一定的自主權，由員工根據自己的專業、愛好、特長來選擇想加入的部門。這樣的做法預防了員工因為隨機分配崗位而導致的消極情緒的產生，從而提高了積極性。最后由員工選擇的部門領導進行面試來決定最終是否錄用。

第三，定時進行員工考核。員工工作考核分為自我考核和考試兩部分。員工每周要寫自我工作總結，主要包括一周內的工作內容、完成情況、不足與改進等。公司會通過網上測評系統每月進行專業知識考試，以分數來評判員工的專業技能，從而達成了督促員工在閑暇時間也要不斷學習進步的目的。

第四，員工年輕化。公司員工年齡分布在80后和90后這兩個年齡段，其好處是使得公司工作氛圍非常積極活躍。員工之間不存在明爭暗斗的情形，同時領導與下屬之間，更多的是朋友之間的平等關系，互幫互助在這里體現得淋漓盡致。

第五，有良好的企業文化。公司始終秉持著效率至上、公司即家庭的原則。每個領導都會教導員工，雖然身在財務中心，擁有審批下屬部門業務資料的權利，但不要以領導自居，要放低姿態、踏實辦事;若單據存在問題，在審批環節能夠處理的問題就不要駁回重新修改提交，以此來提高工作效率。此外，公司積極組織團建活動，通過舉辦趣味運動會來增進員工之間的默契和友誼，在這些大大小小的活動中即使是總經理和副總經理也能很好融入集體。

綜上所述，從領導、員工培養、良好企業文化灌輸等方面入手，打造一個團結、輕松并且充滿效率的工作環境，成為了該財務共享中心成功的重要因素。

五、結論和啟示

結合中興通訊建立的財務共享平臺系統來看，寶貝王集團所建設財務共享中心屬于高質量的財務共享模式，包括資金管理系統、報銷系統、會計核算系統、合同審批系統等，其不僅在處理財務業務的過程中提供了集中化、高效率的服務，還對公司內部所存在的一系列管理問題也提供了有效的解決措施，為企業良好發展清除了障礙。這也為其他公司解決相關財務問題提供有效的借鑒。其經驗可以總結為“精確制導”、以人為本、開放思想。

（一）“精確制導”

領導層要充分發揮職能，承擔相應責任保證財務共享中心在建立之后平穩快速發展，切忌“假、大、空”。要實實在在地針對公司面臨的風險問題對癥下藥的制定措施。

（二）以人為本

員工是企業繁榮發展的血液。在這個生活節奏逐步加快的現代社會，效率的提升便成了大多數企業首要追求的目標。因此，要加強對員工的培養，在提高員工專業技能的同時，不得一味強調工時、加班。要合理組織團建活動，在促進員工溝通的同時也能夠充分調動其積極性，防止由于單一、枯燥的工作生活使得工作效率降低，要始終牢記工作時長不代表工作效率。

（三）開放思想

要樹立良好的企業文化思想，從團結合作、敢闖敢拼、責任到人等角度對公司每個員工包括領導層的思想上進行優化革新，將傳統的財務管理模式和財務共享新模式相結合，取其精華，去其糟粕。讓員工融入企業文化，充分了解企業、崗位以及自己所做的工作，從思想上引導自己主動積極地工作，而不是被動地上班、加班。針對員工逐漸年輕化的現狀，這點就顯得尤為重要。

盡管財務共享是未來財務發展的一大趨勢，但在共享中心平臺建設的過程中還是需要有系統的建設方案，針對這一點，對于其他公司企業建立財務共享平臺提出以下借鑒。

建設前期的方案討論，具體內容為所在公司是否需要建立財務共享中心、是否有能力建立財務共享中心以及若適合那么該選擇何種運營模式來與企業發展相匹配。建設過程中要討論需要設立哪些職能部門，討論是否所有的職能部門都會對所在企業的財務管理有實質性的幫助，從而合理設置組織架構。建設后期的維護包括員工培訓、管理體制完善、網上系統平臺不斷優化等。對于以上內容的考慮，能夠極大地防止企業由于經驗不足而盲目建立財務共享中心，以及導致的成本不降反增、效率提升不明顯甚至效率反而降低的消極影響。

此外，由于財務共享中心使得財務人員與業務“前線”相分離，因此可能會出現財務監管不嚴的現象。針對于此，設立相關部門來專門進行監管這點尤為重要。最后，財務共享服務依靠網絡平臺進行，因此對于網絡平臺的維護也是重中之重。公司企業要重視平臺的建設和維護，防止網絡平臺系統癱瘓導致業務無法順利開展，同時也要設置合理的審批流程，防止審批流過長而導致效率低下等問題。

財務共享這個名詞在我國企業經營和管理中出現得越來越頻繁，這說明我國企業管理層們正逐漸接受這一新的財務管理模式。隨著大數據、智能化、云計算、5G等技術的成熟，財務共享將毋庸置疑地走在蓬勃發展的道路上，在不遠的未來也有極大可能顛覆傳統的財務管理模式。這就需要我們的財務人員抓住機遇、迎接挑戰，逐步提高我國企業財務共享服務的能力。

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Analysis on the Construction of Financial Sharing Center

— Taking Wanda Baby King （Tianjin） Financial Services Co.， Ltd. as an Example

LI Jia-le

（Guangxi University of Finance and Economics， Nanning 530003， China）

Abstract： Nowadays， the era of intelligence， informatization and big data is coming quietly. Artificial intelligence makes the corresponding simplified and repetitive work of traditional financial staff can be replaced. In this regard， taking Wanda Baby King （Tianjin） Financial Service Co.， Ltd. as an example， this paper briefly introduces its initial establishment of the Financial Sharing Center， the establishment of the organizational structure， and the gradual improvement of the business process， analyzes the improvement of the company's financial management level through the establishment of the financial sharing center， and finally summarizes the company's successful experience for other enterprises to learn from.

Key words： financial sharing; sharing center; intellectualization

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