阿米巴經營模式在中小型科技企業中的改進應用研究

許盼

摘?要：隨著后疫情時期的到來，很多中小型科技公司也遇到了一些經營困難。阿米巴經營模式是稻盛和夫創立的企業經營管理模式，其本質核心是可以量化的賦權管理模式，從產生至今被越來越多的企業所應用，取得了良好的預期效果。文章以某中小型科技公司為研究對象，結合其他中小型科技企業的調研結果，在分析公司的經營現狀以后，引入阿米巴經營模式。通過在企業內部的應用，以期提高公司的競爭力和存活率，提高企業的經營利潤和效率。文章通過阿米巴經營模式在中小型科技企業中的應用實踐研究，給更多的中小型企業以借鑒。

關鍵詞：阿米巴經營中小型科技企業應用;企業經營管理模式;改進應用研究

中圖分類號：F276文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2022）15-0115-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.15.115

1?阿米巴經營模式概述

稻盛和夫在1959年創辦京都陶瓷株式會社（現日本京瓷株式會社）。1984年創辦第二電電株式會社（現名KDDI，目前在日本是僅次于NTT的第二大通信公司），這兩家公司都進入過世界500強。2010年出任日本航空株式會社會長，僅僅一年就讓破產的日航大幅度扭虧轉盈，并創造了日航歷史上最高的利潤。這個利潤也是當年全世界航空企業中的最好利潤。由此阿米巴管理模式進入了大家的視野。隨著企業發展壯大，內部各個環境溝通成本增加，管理成本大幅上升。阿米巴經營模式就其性質來說屬于經營的一種方法或者是組織形態，其實質就是以基本的運營理論為基礎，將組織劃分為多個分支團體，利用獨立核算的方法為運營工作的實施給予輔助，在公司內部創建人才培養模式，對所有員工實施統一管理。阿米巴從生物學角度來說又叫變形蟲，它是一種單細胞生物，音譯為“阿米巴”。變形蟲身體僅由一個細胞構成，沒有固定的外形，可以任意改變體形形狀。因其生物特性的相似性，由此得名。

2?中小型科技公司經營現狀

2.1?經營成本較高

自疫情以來，整體經濟下行的趨勢明顯，該科技公司近年來的業務量縮減嚴重，而經營成本一直在增加。對于科技公司而言，其中很大一部分是人力資源成本，伴隨著優秀人才的稀缺性，導致人力成本不斷提升。如何提高員工的積極性，全民參與的意識，對提高工作效率和產值有重要的意義。財務管理制度缺失，沒有形成有效的管理機制，從而導致其他經營成本的不可控和大幅增加。伴隨著企業的發展，由之前簡單的直線型的總經理直接管理制變成多部門的協作管理，企業內部溝通成本增加，經營管理成本大幅上升。

2.2?企業管理者缺乏相應的管理經驗

企業的創始人都是技術人員出身，對于公司內部的技術難題有很強的解決能力，但是在企業管理方面，經驗不足，對于公司發展戰略和經營管理都沒有經驗，危機意識和風險管理能力較為薄弱。當疫情導致的經濟下行以后，公司出現經營困境，企業經營存在很大的困難。

2.3?人力資源缺乏

該科技公司的研發產品和項目都是高科技創新類產品，對人員的技術能力和知識水平要求比較高，雖然地處華東地區板塊，卻遠不如臨近的上海、南京等擁有較多的優秀人才和一線的高等學校。此外，中小型科技企業因體量不大，往往沒有將人力資源管理部門和行政部門進行嚴格的劃分，薪酬激勵體制制定不合理，企業文化缺失，人員流失率比較大。

3?阿米巴經營模式在中小型企業應用中存在的問題

3.1?阿米巴單元劃分不清楚

阿米巴的核心就是將企業劃分成一個個小的單元，每個小的單元領導人負責獨立的經營管理，參與到企業的經營中去。其中如何劃分小集體成為一個重要的考量指標。在中小型企業中，因為本身集體相對比較小，很多員工身兼多項職能，比如技術人員也可能身兼銷售的部分職能，銷售人員也參與市場部門的工作。因此劃分單元時如果單一的按照職能部門進行劃分，容易造成部分員工的職能劃分錯誤。此外，科技型公司的技術部門一般是公司的核心部門，雖然不具有營銷的能力，卻決定著公司長久發展的關鍵性因素。如果只從盈利的角度來看，技術部門只有人力成本，還不具備銷售能力，因此如果將技術部門單獨進行財務核算，往往會導致技術人員的抵觸和流失。這些技術型人才，不僅有很強的知識能力，也有一些個性特征，這就需要在劃分單元的時候進行合理的調配和劃分。

3.2?財務核算不準確

阿米巴經營模式對每個阿米巴單元獨立進行核算，根據考核結果衡量每個阿米巴的運營情況，有些阿米巴負責人本身對財務管理不擅長，財務管理制度不健全，導致在核算時出現錯誤，無法更客觀直接地對每個阿米巴進行運營結果預估。其中阿米巴經營會計分成經營會計、管理會計、財務會計，針對很多中小型科技公司，往往財務管理是外包給財務管理公司的，或者僅有有限的會計人員，因此在財務管理方面相對比較薄弱。

3.3?本土化適應問題

阿米巴的產生本身是稻盛和夫根據自己的企業情況制定的經營管理方式，其產生還具有一定的地域性和時代性。中國和日本的企業在價值觀和經營方式上存在很大的差異，比如日本的很多企業鼓勵終身雇用制，企業員工的流動率較低，而目前國內很多的中小型科技公司員工流動率過高，不利于形成阿米巴穩定的組織結構和企業統一的價值觀文化。此外，阿米巴的經營本質上是一種經營哲學，考量的是經營者的智慧和管理能力，需要將人這個因素最大化地調動起來。中國和日本的員工在價值觀、行為習慣等方面都有較大的差異，因此如何在中國實行阿米巴，需要與本地化優勢結合起來，才能避免水土不服的問題。

4?改進阿米巴經營在中小型科技企業中的措施

4.1?深入貫徹全員阿米巴意識

阿米巴經營原理的核心要求就是利潤最大化，人人都是經營者。稻生和夫也強調的是經營的哲學核心是人，如何管理人、用好人、培訓人都是經營中最重要的哲學。因此如果想將阿米巴理論更好地執行就需要將這個理念在全員中進行灌輸和培訓，使員工都認同阿米巴理念。將阿米巴理念融入植根到企業文化中去，不僅階段性地對老員工進行培訓改進，還需要對新入職的員工進行培訓輸出。將阿米巴的經營理論深入植根到企業文化中去，只有團隊齊心協力，統一目標，才能將阿米巴推行下去。

4.2?合理劃分阿米巴單元

阿米巴屬于一個公司的功能體，要想有序地開展各項業務活動，所有的阿米巴之間需要通力協作，將自身的功能和職責徹底地發揮出來，所有的個體運營方以及獨立核算方都需要進行協調工作，采用自主運營的模式盡可能地滿足所有個體的實際需要。該科技公司是中小型規模的公司，很多員工身兼多個職能，因此在劃分的時候不能簡單地按照某個部門或者職能進行劃分。通過調研分析發現，如果按照產品來作為最小的阿米巴單元更合適，每個阿米巴都任命一個領導，全權負責經營計劃、業績管理、勞動人事管理、資材購買等業務，以增加伙伴式共同經營者。每個產品阿米巴單元進行獨立的核算，配置市場、營銷等人員進行協同工作。

4.3?建立完善的財務管理制度

阿米巴經營的重點就是獨立財務核算，要建立透明可查可控的財務管理制度。根據企業實際經營狀況，通過量化的數據進行獨立核算，結合實際情況對所有阿米巴單元進行統一的經營管理，從而促進企業綜合運營能力的不斷提升，促進企業能夠獲得更加豐厚的經濟收益，維護企業穩定運營發展。阿米巴運營會計是阿米巴財務中的一個部分，所有的阿米巴組織單元結合企業運營情況來將企業情況加以綜合評估，促使各個阿米巴成員對于企業運營情況進行全面的了解，協助上層管理人員制定各項運營決策。運營會計工作就是對企業運營效益進行核算。結合阿米巴運營報表信息來制訂企業的運營計劃。與管理會計以及財務會計兩者存在明顯的差異的是阿米巴組織運營會計角色擁有實際的各類報表，能夠更加直觀地將企業運營數據呈現出來，因此通過財務管理形式，可以按照固定的時間節點進行核算，給每個阿米巴負責人以經營管理的考核。通過透明的核算經營方式，讓人人都參與經營，自己是經營者，知道目前企業的經營現狀，才能最大化地調動員工的積極性和熱情。

4.4?引入PDCA模型持續改進

4.4.1?PDCA模型概述

PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Act（修正）的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。PDCA最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”。?他是美國的一位質量專家，當年他在美國提出這個質量管理體系以后，由于沒有受到重用，就去了日本，因此很多日本質量管理都引用戴明環。拿到每個項目先制訂計劃，計劃制訂完以后進行具體的實施，在實施的過程中實時進行檢查，通過檢查結果以后，再把檢查反饋的結果進行改進，繼續進行實施，進行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環里面去，就形成一個一個的PDCA循環。

4.4.2?引入PDCA模型改進阿米巴模型

阿米巴經營模式在很多的中小型科技公司中應用，在執行過程中遇到問題以后，很多公司就放棄了繼續下去的動力，覺得阿米巴不適用。其實在調研中發現，根本問題是在執行過程中只是單一的追求利潤最大化和成本最小化，往往忽略了質量體系建立，質量作為產品成功不可缺少的一部分也應該納入其阿米巴模型中去。從整個阿米巴生命周期來看，分為以下三個階段：初級期：在初級階段全員要對阿米巴經營概念有初步的了解，掌握阿米巴的本質核心定義是哪些、明確基本構成內容有哪些、掌握組織劃分參照的原理和原則有哪些以及最重要的財務核算的構造經營原理;深入期：首先需要進行阿米巴組織的劃分、財務管理機制的構建和有效應用、形成企業自有的經營哲學與企業高層戰略體系的構建;進入到穩定期：需要對各個阿米巴組織進行業績分析及通過PDCA循環改善體系的構建、制定量化考核經營指標以及量化分權體系的構建、針對業績進行考評以及建立有效的激勵機制體系;升華期：建立核心人才的平臺，讓大家在團體中有明確的上升機制和通道，最重要的是形成穩定的優秀的核心管理層，才能將阿米巴經營哲學進行下去。

因此設計出下圖所示的模型，將PDCA循環管理體系在整個阿米巴生命周期循環進行應用。如圖1所示。

圖1展示了阿米巴全生命周期的PDCA循環迭代，針對每個不同功能設計了PDCA循環，如圖2所示為在財務核算階段的PDCA循環模型。

通過以上PDCA循環的引入，極大地改善了阿米巴整體應用的環境，提高了企業阿米巴的適應性和可持續性。

5?結論

在后疫情的特殊時期，中小型科技企業面臨著很大的挑戰和壓力。阿米巴經營模式體現了全體員工群策群力，人人都是經營者的理念，充分地發揮了每個員工的積極性和創造性，讓每個人都成為企業的主人。如果可以很好地使用，可以最大化地提升企業的利潤，減少不必要的成本開支，為中小型科技企業的生存和發展壯大提供了很多的可能性。前提是一定要詳細分析企業的現狀，不要盲目跟風模仿，充分利用中小型科技企業“小快靈”的特性，提煉出適合于本企業內部的阿米巴模式。讓阿米巴模式在中小型科技企業中得到更好的應用發展，為企業的管理創新提供新的思路和方向。

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