煙草商業(yè)企業(yè)對標(biāo)管理體系建設(shè)探索

劉芳 吉敏

一、對標(biāo)管理的起源與作用

對標(biāo)管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)為標(biāo)桿，通過“比較、分析、判斷”，明確自身與標(biāo)桿企業(yè)的差距，持續(xù)進(jìn)行測量與改進(jìn)的活動。對標(biāo)管理從宏觀目標(biāo)、過程控制、微觀細(xì)節(jié)等方面，為企業(yè)管理進(jìn)步提供思路，可促進(jìn)企業(yè)整體素質(zhì)提升和高質(zhì)量發(fā)展。對標(biāo)管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。美國在學(xué)習(xí)日本企業(yè)管理運(yùn)動中，首開對標(biāo)管理先河的是施樂公司，隨后在柯達(dá)、GE等企業(yè)和美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心不斷推動下，逐漸系統(tǒng)化和規(guī)范化，形成了一套嚴(yán)密、受控的管理方法，并在世界范圍內(nèi)得到廣泛應(yīng)用。對標(biāo)管理的作用主要體現(xiàn)在以下四個方面。

（一）對標(biāo)管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具

通過對標(biāo)分析，尋找企業(yè)差距，挖掘企業(yè)自身管理上存在的優(yōu)勢與不足，不斷向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，最終趕超標(biāo)桿，贏得競爭優(yōu)勢，不斷提升運(yùn)營效率，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）對標(biāo)管理是企業(yè)業(yè)績評估與提升的工具

對標(biāo)管理是一種辨識領(lǐng)先企業(yè)實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程，通過辨識最佳績效及其實(shí)踐途徑，明確本企業(yè)所處的地位以及需要改進(jìn)的方面，制定出業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，然后對其業(yè)績進(jìn)行評估，同時制定相應(yīng)的改善措施。

（三）對標(biāo)管理是企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具

對標(biāo)管理是為企業(yè)建立動態(tài)測量各部門現(xiàn)狀及目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)的方法，能形成增進(jìn)學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新的文化氛圍，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織，讓員工保持持續(xù)創(chuàng)新的原動力。

（四）對標(biāo)管理是企業(yè)挖掘增長潛力的工具

任何企業(yè)經(jīng)過一段時間運(yùn)營發(fā)展后，一般習(xí)慣于將關(guān)注的焦點(diǎn)集中在尋求增長的內(nèi)在潛力上，形成一種固化的企業(yè)文化。通過對各類對標(biāo)企業(yè)的比較，不斷追蹤把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，能夠更好地滿足最終用戶的需要，從而發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會。

二、煙草商業(yè)企業(yè)對標(biāo)管理存在的主要問題

（一）認(rèn)識偏差致組織領(lǐng)導(dǎo)不力

對標(biāo)管理牽一發(fā)而動全身，需要組織領(lǐng)導(dǎo)層面高度重視，形成自上而下強(qiáng)有力的對標(biāo)文化。從組織管理上，煙草商業(yè)企業(yè)缺乏對對標(biāo)管理工作強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，沒有將對標(biāo)管理工作上升到?jīng)Q策層層面，一般是由一個部門負(fù)責(zé)開展，認(rèn)為對標(biāo)工作就是對指標(biāo)的分解，對指標(biāo)數(shù)據(jù)的整理。

（二）缺乏一定的組織體系

對標(biāo)管理是一個管理體系，不是簡單地解構(gòu)指標(biāo)，而要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要和其他管理工具協(xié)同一致，不斷優(yōu)化流程，提升管理效率，從而提高用戶滿意度和用戶體驗(yàn)。對標(biāo)工作要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、流程、人力、營銷、運(yùn)營、物流等各方面，是一個全方位工作。煙草商業(yè)企業(yè)對標(biāo)管理大多部門組織單兵推進(jìn)，缺乏企業(yè)層面組織管理體系。

（三）對標(biāo)管理成為簡單的指標(biāo)堆積

煙草商業(yè)企業(yè)對標(biāo)工作最后體現(xiàn)為一系列指標(biāo)，國家局層面有指標(biāo)，各省級局有指標(biāo)，物流有指標(biāo)，基層區(qū)局有指標(biāo)，職能部門有指標(biāo)，指標(biāo)多達(dá)幾十個甚至上百個。這些指標(biāo)看似全面，其實(shí)指標(biāo)間傳導(dǎo)關(guān)系并不明晰。根據(jù)不同企業(yè)自身的特點(diǎn)，是否需要面面俱到，值得探討。

（四）對標(biāo)管理和績效管理有機(jī)結(jié)合不夠

對標(biāo)管理涉及到考核，企業(yè)績效管理也涉及到考核，如何將對標(biāo)考核和績效考核結(jié)合起來，是在對標(biāo)管理中需要研究的問題。對標(biāo)既然有指標(biāo)，就涉及到對標(biāo)數(shù)據(jù)的分析、追蹤，也涉及到對標(biāo)工作的評價、考核和獎懲，績效考核同樣存在評價、考核和獎懲，如何將兩者融合起來，是煙草商業(yè)企業(yè)開展對標(biāo)工作面臨的問題。

（五）對標(biāo)管理有效數(shù)據(jù)支撐不到位

煙草商業(yè)企業(yè)實(shí)施對標(biāo)管理工作，面臨不同層級不同維度的指標(biāo)，指標(biāo)呈現(xiàn)出更細(xì)化、更具體的特點(diǎn)。但是煙草商業(yè)企業(yè)信息系統(tǒng)是否支撐對標(biāo)管理工作，數(shù)據(jù)的標(biāo)識、顆粒度、數(shù)據(jù)可用性以及共享性是否具備，也是煙草商業(yè)企業(yè)對標(biāo)管理工作需要考慮的問題。

三、完善煙草商業(yè)企業(yè)對標(biāo)管理體系的建議

（一）遵循“四性”建設(shè)原則

1.戰(zhàn)略性原則。對標(biāo)管理應(yīng)服從于煙草商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營目標(biāo)，對標(biāo)管理的目的是確保組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，這是對標(biāo)管理工作的根本出發(fā)點(diǎn)。

2.系統(tǒng)性原則。對標(biāo)管理涉及到目標(biāo)體系、指標(biāo)體系、流程體系、考核體系、保障體系、協(xié)同體系等方面，需綜合考慮。

3.關(guān)聯(lián)性原則。對標(biāo)管理要形成各個體系之間的有效關(guān)聯(lián)和互動，形成彼此之間的結(jié)果傳導(dǎo)，而不是割裂。

4.協(xié)同性原則。對標(biāo)管理要打破組織內(nèi)部職能部門之間無形藩籬，加強(qiáng)組織內(nèi)部資源共享和協(xié)同。

（二）優(yōu)化體系構(gòu)建核心要素

1.聚焦組織目標(biāo)設(shè)置對標(biāo)管理目標(biāo)體系。達(dá)成組織目標(biāo)是所有管理之終極目的。由于煙草專賣的行業(yè)特殊性，煙草商業(yè)企業(yè)的銷售目標(biāo)具有高度計(jì)劃性，在效益、效率、創(chuàng)新以及用戶體驗(yàn)等方面的目標(biāo)更為重要。煙草商業(yè)企業(yè)公司層級的目標(biāo)確立，需要公司高層站在公司全局和戰(zhàn)略高度，公司層級的目標(biāo)要遵循SMART原則?；鶎訁^(qū)局的目標(biāo)、物流公司的目標(biāo)、職能部門的目標(biāo)則需要在公司層級目標(biāo)的基礎(chǔ)上層層分解，形成分層級的目標(biāo)體系。

2.分層分類分區(qū)科學(xué)量化對標(biāo)管理指標(biāo)體系。在對標(biāo)指標(biāo)體系建設(shè)上，既要考慮分層指標(biāo)，也要考慮分類指標(biāo)，同時還要考慮對標(biāo)對象指標(biāo)，因此對標(biāo)指標(biāo)體系是一個三維甚至多維的指標(biāo)體系。分層是指將對標(biāo)指標(biāo)分為公司層、業(yè)務(wù)層、物流層、職能層四個層級；分類是將對標(biāo)指標(biāo)分為效率指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)；在對標(biāo)對象維度上，可以分為全國重點(diǎn)城市、同區(qū)域縣市、組織內(nèi)部等維度。對標(biāo)指標(biāo)體系建設(shè)上，同樣要堅(jiān)持SMART原則，關(guān)注指標(biāo)的可獲得性、可控性、先進(jìn)性和動態(tài)性的特點(diǎn)，緊緊圍繞目標(biāo)構(gòu)建分層分類指標(biāo)體系，尤其要注意指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性和傳導(dǎo)性。以某煙草商業(yè)企業(yè)指標(biāo)梳理為例，梳理時需要界定指標(biāo)分層分類方法，定義指標(biāo)概念、計(jì)算公式、統(tǒng)計(jì)口徑、參與計(jì)算的各項(xiàng)數(shù)據(jù)源和各數(shù)據(jù)責(zé)任部門、對標(biāo)周期等，以及指標(biāo)自下而上匯總的邏輯和校驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等，具體如圖1所示。

圖1 指標(biāo)體系梳理局部截圖

3.以人財物建管銷多流融合和細(xì)化核心活動優(yōu)化流程體系建設(shè)。工作流程反映了組織內(nèi)部各項(xiàng)工作事項(xiàng)的活動流向順序，是由多個部門、多個崗位、多個環(huán)節(jié)協(xié)同完成的全過程，反映了組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的動態(tài)邏輯關(guān)系。流程決定效率并影響效率，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒棠軌虼偈箻I(yè)務(wù)管理工作良性開展，保證組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。隨著企業(yè)信息技術(shù)不斷完善，在內(nèi)部工作事項(xiàng)流動的同時，伴隨著業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)信息的流轉(zhuǎn)，流程也成為企業(yè)各類數(shù)據(jù)的承載者。

分層分類的對標(biāo)管理指標(biāo)，既有結(jié)果指標(biāo)，也有過程指標(biāo)。對標(biāo)管理離不開過程管理，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個活動，必然伴隨著不同的流程和信息流轉(zhuǎn)，將對標(biāo)指標(biāo)和流程結(jié)合起來，能夠?qū)崿F(xiàn)對標(biāo)管理的動態(tài)化管理。具體到煙草商業(yè)企業(yè)，其流程大致分為營銷流程、財務(wù)流程、人事流程、物流流程、專賣流程、運(yùn)營流程、審計(jì)流程、黨建流程等。流程體系將分層分類的對標(biāo)管理銜接、統(tǒng)一起來，將看似割裂的指標(biāo)體系通過流程串聯(lián)起來。在流程體系建設(shè)上，要關(guān)注流程核心活動的細(xì)化，通過流程梳理，使業(yè)務(wù)相關(guān)人員在看到流程圖后能清楚地理解業(yè)務(wù)流程所包括的基本內(nèi)容，能夠?qū)⒘鞒谈鞴?jié)點(diǎn)對應(yīng)到具體崗位，明確核心活動、關(guān)鍵動作標(biāo)準(zhǔn)及要求，以及該環(huán)節(jié)的輸入和輸出。具體過程及要求如圖2所示。

圖2 核心活動細(xì)化過程及要求

4.推進(jìn)對標(biāo)考核和績效考核融合統(tǒng)一。煙草商業(yè)企業(yè)對標(biāo)管理有對標(biāo)指標(biāo)體系，必然有對標(biāo)考核。大多數(shù)企業(yè)情況是績效管理考核比較成熟，而對標(biāo)管理考核相對滯后。一個企業(yè)既有績效考核，同時還有對標(biāo)考核，員工應(yīng)接不暇，增加了管理成本。因此，在開展對標(biāo)管理初期，需要思考對標(biāo)考核和績效考核關(guān)系及融合問題。如武漢市煙草公司在基層單位績效考核辦法中，將對標(biāo)指標(biāo)排序狀況轉(zhuǎn)換為對標(biāo)績效加減分值，傳導(dǎo)到績效考核指標(biāo)體系中，對標(biāo)為考核提供依據(jù)，考核為對標(biāo)提供動力，其做法值得借鑒。

5.以數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級為對標(biāo)管理高效化提供基礎(chǔ)支撐。2021年12月國務(wù)院印發(fā)了《“十四五”數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃》（國發(fā)〔2021〕29號），要求推進(jìn)產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型，加快企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。煙草商業(yè)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)屬性和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，積極響應(yīng)國家數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要求，加快企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。要加快現(xiàn)有信息系統(tǒng)改造，完善數(shù)據(jù)維度標(biāo)識和數(shù)據(jù)格式統(tǒng)一，同時加快煙草信息系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)煙草企業(yè)數(shù)字化共享應(yīng)用和數(shù)據(jù)驅(qū)動管理。具體到對標(biāo)工作上，通過公司數(shù)字化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)元數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，逐步建立戰(zhàn)略層面、運(yùn)營層面、績效層面、對標(biāo)層面、預(yù)警層面的指標(biāo)數(shù)據(jù)管理平臺，為煙草商業(yè)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供有力的管理支撐。

四、結(jié)語

對標(biāo)管理是提升企業(yè)運(yùn)營效率的一種管理手段，如何將對標(biāo)管理融入到日常管理中，是需要不斷探討的問題。完善煙草商業(yè)企業(yè)對標(biāo)管理主要應(yīng)改進(jìn)三方面工作。一要堅(jiān)持問題導(dǎo)向，聚焦服務(wù)組織目標(biāo)，強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)。對標(biāo)管理涉及組織的方方面面，需要通力配合，多方協(xié)調(diào)，是從上到下、從下到上整體聯(lián)動的工作，需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓。二要科學(xué)設(shè)置對標(biāo)指標(biāo)，確保對標(biāo)考核和績效考核有機(jī)結(jié)合，持續(xù)改善關(guān)鍵環(huán)節(jié)活動。對標(biāo)指標(biāo)設(shè)計(jì)不是指標(biāo)越多越全越好，要抓業(yè)務(wù)管理中的緊要問題和主要矛盾，聚焦管理需要改善的事項(xiàng)。要避免多頭考核，將對標(biāo)考核與績效考核有機(jī)融合，提升工作效率。對標(biāo)管理是一個持續(xù)改善的過程管理，需要抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵活動改善和優(yōu)化，才能提高運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)。三要循序漸進(jìn)，不疾而速、不行而至。每個企業(yè)發(fā)展階段不同，管理風(fēng)格不同，對標(biāo)管理基礎(chǔ)也不同，決定了對標(biāo)管理工作不可一概而論，需要分級分類分區(qū)有序推進(jìn)。針對單個企業(yè)，應(yīng)將對標(biāo)管理文化融入到每一個層級、每一個崗位、每一個環(huán)節(jié)，要有長遠(yuǎn)謀劃，做到循序漸進(jìn)。