基于信息化平臺的積分制管理對提高護士長執行力的實踐

王平凡，趙 靜，閆春林，吳子帥，劉文彩，葛建云

（聊城市第二人民醫院，山東 聊城 252600）

高效的護理團隊在一定程度上可以影響醫院整體護理質量和服務水平，而高效護理團隊的核心要素之一就是護理管理者的管理能力[1]。護士長作為護理部與護士之間上傳下達的紐帶，其執行力直接影響科室護理管理質量[2]。目前，部分醫院考核護士長的主要內容是護理質量管理，而在其執行力方面缺乏清晰的考核指標，考核系統性和針對性不強，導致護士長在工作中積極性不高[3]。積分制管理模式是指把積分制度用于對人的管理，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，各種物質待遇、福利與積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而達到激勵主觀能動性、調動積極性的目的[4]。近年來，有研究者探索積分制管理模式在醫院管理中的應用，并取得一定成效[5-6]。我院護士長中，工作年限3～5 年者占30%。新任護士長在從護士向護理管理者的角色轉換過程中往往存在管理能力欠缺、執行力不高等問題。因此，為優化管理流程、提高護士長執行力，醫院護理部從2020 年起在護士長管理中引入積分制管理理念。在文獻查閱、專家討論等基礎上，擬定了護士長積分制管理細則并構建了相應的信息化平臺。相關措施在提升護士長執行力方面取得了良好效果，現報道如下。

1 基于信息化平臺的護士長積分制管理模式

1.1 成立研究小組研究小組共16名成員，包括護理部主任、護理部副主任、科護士長、骨干護士長、護理專業研究生、信息科技術人員。16 名成員年齡29～43歲，平均年齡（35.12±2.13）歲，高級職稱4 名、中級職稱12 名。其中，護理部主任任組長，負責統籌安排；護理專業研究生負責數據的收集與分析；信息科技術人員負責提供信息技術支持；其他小組成員共同參與方案的討論、制訂與實施。研究小組設有2 名聯絡員，及時解決與反饋信息化平臺使用期間存在的問題。小組成員每周針對提出的問題進行討論，不斷完善信息化平臺功能。

1.2 護士長積分制管理細則制訂與信息化平臺的開發小組成員在文獻回顧、參考張錫明[7]提出的四項中層執行力管理模式的基礎上制訂護士長積分制管理模式框架，借鑒李榮等[4]提出的積分制管理理念，將護士長需要執行的質量與安全、培訓與考核、行政管理等各方面的任務分解成可量化的目標，并根據工作難度、重要性、完成效果及護理部引導方向賦予相應的分值，同時為保證各項指標的均衡性，大部分指標均設置上限[8]。研究小組邀請5 名具有副高級及以上職稱的護理管理專家進行2 輪專家咨詢，根據專家咨詢意見，經小組討論后確定最終的護士長積分制管理細則與信息化管理平臺結構。護士長積分制管理細則包含基礎條件、質量與安全、培訓與考核、行政管理、加分項和減分項，一共6 個一級指標、29 個二級指標，每個指標均給出相應的評價標準及賦值，滿分為100 分。護理部評估每項指標的完成情況后再進行加分或減分（掃描文末二維碼可查看“護士長積分制管理細則”的具體內容）。護士長積分制管理的信息化平臺由人員維護、基礎條件、質量與安全、培訓與考核、行政管理、加分項、減分項、統計分析、系統設置9個模塊構成，見圖1。模塊設計遵循PDCA 閉環管理原則，通過與醫院移動護理系統對接實現數據的自動提取。

圖1 護士長積分制管理信息化平臺結構圖

1.3 基于信息化平臺的護士長積分制管理實施正式實施前，先組織護士長進行信息化平臺使用培訓，以PPT 講解和操作演示為主要培訓形式，并輔以信息化平臺相關操作手冊，幫助護士長熟悉操作步驟及內容、錄入權限分級等；信息化平臺安裝成功后，要求護士長在1 周內熟練掌握相關操作方法。護士長積分制管理信息化平臺依托醫院移動護理管理系統實施，包括3個應用端口。①護士長端：護士長根據操作手冊中的護士長負責項目，每月登入系統并上傳各積分項目所要求提供的相關材料；待護理部審核完畢后，護士長即可查看相應積分匯總情況，若有異議可及時與護理部溝通。②護理部端：由護理部副主任主管，護理部干事每月登入系統上傳護理部負責的積分項目所需材料，同時可審核護士長上傳的材料：如材料屬實則審核通過并給予相應積分；如材料不屬實或不全，則在系統中予以駁回，并寫明駁回原因；如有其他問題，及時請示護理部副主任，并積極與信息技術人員進行溝通協調。③信息技術端：由信息技術人員負責系統優化與升級，并解決系統運行過程中存在的卡頓、信息錯誤或丟失等問題。

2 基于信息化平臺的護士長積分制管理效果評價

2.1 評價對象采用便利抽樣法，于2019 年1 月至2020 年12 月選取聊城市第二人民醫院的60 名護士長作為研究對象。納入標準：正式擔任病房護士長工作1 年及以上；所在科室護理人員≥10 名。排除標準：門診護士長；懷孕3 個月及以上者；因休假、外出、進修、學習等原因未連續承擔護士長工作超過3 個月者。60名護士長的年齡為33～48 歲，平均年齡（38.25±3.14）歲，其中本科學歷58 名、碩士學歷2 名，主管護師52名、副主任護師8名。

2.2 評價方法2019 年1－12 月，護理部采用傳統護士長管理方式，即主要通過每月質量檢查得分及護士長間投票的方式對護士長進行考評。2020 年1－12月，護理部采用護士長積分制管理信息化平臺對護士長進行考評。平臺試運行1 個月，征求護士長同意后進入正式運行階段，護士長可隨時查看自己的積分內容及排名情況，年底護理部將積分情況進行排名公示，并與護士長崗位績效分配、年終考核及評優評先掛鉤。

2.3 評價指標

2.3.1 護士長執行力采用荊科峰[9]編制的護士長執行能力量表進行評價。該量表包含執行責任感（5 個條目）、理解任務能力（6 個條目）、分解任務能力（5 個條目）、授權能力（6 個條目）、過程控制能力（6 個條目）、溝通能力（5 個條目）、學習創新能力（5 個條目）和評價考核能力（3個條目）8個維度，共41個條目。各條目均采用Likert 5 級計分，以“完全不符合、不符合、不太符合、符合、完全符合”依次賦分1～5 分，分數越高說明護士長執行力越強。量表總的Cronbach’sα系數為0.973。研究者將量表導入問卷星后以電子問卷形式發放與回收。

2.3.2 護理質量得分研究小組依據國家衛生部護理質量要求及山東省護理質量控制標準，結合醫院實際情況確定護理質量考核項目，包括核心制度落實、護理安全管理、病區管理、消毒隔離管理、急危重癥患者管理、專科護理、護理文書書寫、健康教育8 個項目，每個項目均設置對應的查檢表，滿分均為100 分。由護理部、科護士長、病房護士長、院級質控員組成的質控小組負責每月組織1 次護理質量檢查，每次檢查2～3 個項目，所有項目每季度全覆蓋1次。各項目4個季度檢查得分的平均分為該項目的年度護理質量得分。

2.4 統計學方法采用SPSS 19.0 軟件對數據進行統計分析，符合正態分布的計量資料用均數±標準差表示，組間比較采用t檢驗，以P<0.05 視為差異有統計學意義。

2.5 評價結果

2.5.1 基于信息化平臺的積分制管理實施前后護士長執行力得分比較基于信息化平臺的積分制管理實施后，護士長執行力總分及各維度得分均較應用前有所提高（P<0.05），見表1。

表1 基于信息化平臺的積分制管理實施前后護士長執行力得分比較 （分，±s）

表1 基于信息化平臺的積分制管理實施前后護士長執行力得分比較 （分，±s）

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2.5.2 基于信息化平臺的積分制管理實施前后護士長護理質量得分比較基于信息化平臺的積分制管理實施后，護士長的各項護理質量得分均較實施前有所提高（P<0.05），見表2。

表2 基于信息化平臺的積分制管理實施前后護士長護理質量得分比較 （分，±s）

表2 基于信息化平臺的積分制管理實施前后護士長護理質量得分比較 （分，±s）

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3 討論

3.1 基于信息化平臺的積分制管理有助于提高護士長的執行力護士長作為醫院中層管理人員，具有承上啟下的作用，其執行能力的高低直接關系醫院護理決策落實和護理質量的高低。因此，如何提升護士長的執行力是目前醫院管理中的重點和難點[10]。潘慧等[11]研究表明，積分制管理模式在培養團隊管理型護士長方面有巨大優勢。本研究通過采用積分制管理模式，將護士長需要執行的任務進行量化分解，不僅能幫助護士長盡快理清工作目標，還能更有針對性地引導護士長調動身邊的可利用資源完成目標任務，從而避免護士長在管理過程中的盲目性，有助于提高工作效能、幫助新任護士長盡快適應管理者角色。同時，借助信息化平臺高效、智能的優勢[12-14]，通過實時抓取數據，以積分形式對護士長的工作成效進行動態評價，并與績效獎懲、評優評先等掛鉤，促使護士長及時查看積分情況并與目標進行分析比較，了解任務執行過程中存在的薄弱環節，從而激發護士長主動學習的動力和解決問題的能力，并經過不斷總結經驗，逐步提高其執行能力，達到促使各項護理決策落實的目的。表1 顯示，基于信息化平臺的積分制管理實施后，護士長執行力總分及各維度得分均較實施前有所提高（P<0.05），與吳倩等[15]的研究結果基本一致。基于信息化平臺的積分制管理模式，可實時體現護士長各項任務工作的落實情況及對應積分分值，加之護理部對未完成任務的護士長進行公示、積分排名與績效考核掛鉤等措施，均可以有效提高護士長對護理部布置工作的重視程度，從而進一步提高了護士長的執行力，進而促進醫院整體護理管理質量提升。

3.2 基于信息化平臺的積分制管理有助于提高護理工作質量客觀、科學、量化評價各級護理管理者的執行能力，有利于提高護理管理質量和健全護理管理者培養機制[16]。護士長作為護理團隊的領頭雁，其執行力的提高也為科室護理人員帶來積極的示范作用。本研究中的積分制管理模式不僅將護士長的個人表現進行細化賦值，也將所管科室人員的表現予以賦值，將團隊業績與護士長的個人能力考核結合，實現護士長個人成長與團隊成長的充分結合，促使護士長對護士進行正向管理，帶領科室人員高質、高效地去執行各項護理工作任務，避免出現護士長個人能力強、團隊力量弱或新上任護士長不知如何做好團隊管理等現象。這種管理模式有利于形成護士長之間、護士之間“比、學、趕、超”的良性競爭局面，改善了以往護理部“抓就動，不抓就不動”的消極局面，帶動了護理質量的持續提升。表2 顯示，基于信息化平臺的積分制管理實施后，護士長的各項護理質量檢查得分均較實施前有所提高（P<0.05），說明基于信息化平臺的積分制管理在很大程度上提高了護理團隊的工作積極性，有效促進了護理質量的進一步提升。

4 小結

本研究通過構建護士長積分制管理細則并開發相應的信息化平臺對護士長進行管理，實現了對護士長執行力評價的量化、信息化。信息化平臺提供的數據客觀、真實，使醫院對管理者的知識、能力有清晰明確的認識，促使護士長護理工作執行能力及工作質量得到提升。但受人力和資金影響，本研究僅探討了護士長積分制管理信息化平臺應用效果，未來將繼續開發設計護士積分管理模塊，持續優化護理管理信息化平臺，逐步形成護士長積分-護士積分雙向激勵的閉環管理體系，并根據管理能力評價現狀配合相對應的培訓體系以發揮更好的醫院管理效果。