探討全面預(yù)算在高校財務(wù)管理中的難點

文/吳曉艷（南方科技大學(xué)）

當(dāng)前財務(wù)預(yù)算管理是現(xiàn)代高校建設(shè)的必要環(huán)節(jié)。高校通過在財務(wù)管理中應(yīng)用全面預(yù)算，能夠有效改善高校傳統(tǒng)預(yù)算管理弊端，提升高校財務(wù)管理效率和質(zhì)量，為高校實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

傳統(tǒng)高校財務(wù)管理模式都是以集中管理和分級管理為主要方式，這兩種方式對實施預(yù)算管控存在一定的局限性，集中管理僅設(shè)置一級財務(wù)管理部門，會導(dǎo)致工作量很大且財務(wù)風(fēng)險極高。

分級管理容易造成財務(wù)資源分配不合理，財務(wù)核算工作困難，也不利于高校發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。所以在高校進(jìn)行全面財務(wù)預(yù)算管理具有十分重要的現(xiàn)實意義。

一、高校預(yù)算編制相關(guān)概述

（一）高校預(yù)算編制原則

（1）堅持突出重點、統(tǒng)籌兼顧、科學(xué)論證、厲行節(jié)約、集中力量辦大事、確保可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。始終堅持“先有項目后有預(yù)算，先有預(yù)算后有支出，沒有預(yù)算不得支出”的原則，提高預(yù)算管理的全面性、規(guī)范性、透明度，加強項目預(yù)算管理工作。

（2）深入推進(jìn)預(yù)算績效管理工作，進(jìn)一步提高資金配置效率和使用效益。按照“誰使用資金，誰申報目標(biāo)”“誰評審預(yù)算，誰評審目標(biāo)”“誰使用資金，誰負(fù)責(zé)績效”的原則，深入推進(jìn)部門預(yù)算和績效一體化全過程管理，加快建成全方位、全覆蓋、全過程的預(yù)算績效管理制度體系。

（3）以項目庫為核心，夯實部門預(yù)算管理基礎(chǔ)。充分發(fā)揮項目庫在部門預(yù)算管理中的基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性、引導(dǎo)性作用，全面落實資金跟著項目走的項目庫滾動預(yù)算管理模式。

（二）具體時間安排

高校預(yù)算編制為了保障其執(zhí)行效果，采用“兩上兩下”的編制方式，秉承著上下聯(lián)動、條塊結(jié)合的原則開展預(yù)算管理工作，主要由財務(wù)部門牽頭，其他各部門配合，整個預(yù)算編制時間軸可以分為四部分：一上、一下、二上、二下。

1.“一上”—預(yù)算數(shù)據(jù)申報（7月中旬前）

各部門要通過項目庫進(jìn)行“一上”預(yù)算申報，對于已經(jīng)確定的工作任務(wù)和支出事項要進(jìn)一步細(xì)化、落實具體項目，準(zhǔn)確測定資金需求，避免不報、漏報、少報等留下資金缺口。

2.“一下”—預(yù)算指導(dǎo)數(shù)下達(dá)（9月）

依據(jù)市財政局下達(dá)我校“一下”控制數(shù)，綜合考慮各部門本年度工作計劃和職能范圍，結(jié)合上一年度實際預(yù)算執(zhí)行情況，財務(wù)部要把校內(nèi)預(yù)算分配方案指導(dǎo)書下達(dá)至各歸口業(yè)務(wù)管理部門。

3.“二上”—預(yù)算數(shù)據(jù)申報（10月）

各歸口業(yè)務(wù)管理部門牽頭，各部門依據(jù)“一下”預(yù)算指導(dǎo)數(shù)，進(jìn)一步細(xì)化本年度預(yù)算項目的資金安排及排序，完善項目具體內(nèi)容、工作計劃、資金使用計劃、采購計劃、績效目標(biāo)、三年中期規(guī)劃等，確保所有項目資金落實到具體項目和使用單位。財務(wù)部匯總各部門“二上”預(yù)算草案后，報送市財政局。

4.“二下”—預(yù)算批復(fù)

各部門預(yù)算經(jīng)過市人大審議批準(zhǔn)后，由市財政局批復(fù)，各部門就依據(jù)批復(fù)數(shù)完善本年度工作計劃、績效目標(biāo)、項目月度支出計劃、采購計劃等，交由財務(wù)部統(tǒng)計。

二、高校全面預(yù)算管理難點及存在的問題

（一）預(yù)算編制缺乏準(zhǔn)確性

預(yù)算管理在高校財務(wù)管理中是重中之重，所以預(yù)算編制時要把所有涉及財務(wù)的收支情況項目都要涵蓋，但是在很多高校，因為實際財務(wù)預(yù)算管理工作中受內(nèi)外部各種因素的影響，使得預(yù)算編制時并不能把所有情況都考慮在內(nèi)，存在著報銷不合理、監(jiān)管不力、項目經(jīng)費無法具體到人、打白條等情況，給高校財務(wù)管理帶來了一定的混亂。

以下是某大學(xué)2020年收入和支出預(yù)決算對比情況：

根據(jù)表1中可以發(fā)現(xiàn)，預(yù)決算存在差異的部分原因如下：

表1 某大學(xué)2020年收入和支出預(yù)算對比（單位：萬元）

（1）政府性基金未列入年初預(yù)算，本年度專項債券收入有20000萬元。

（2）工資福利支出減少是因為醫(yī)療預(yù)算費用中包括退休人員，但是支出中只有在職人員醫(yī)療費；受新冠疫情影響，國家減免上半年社保，工資福利支出都相應(yīng)減少。

（3）經(jīng)營支出完成僅為72.55%，很大原因是新冠疫情引起。疫情使學(xué)生未按時返校，飲食餐飲中心預(yù)算收支都有減少；后勤幼教中心收支也是因為幼兒未開學(xué)，收入減少，但是人員支出是剛性、不可減少支出；資產(chǎn)經(jīng)營商貿(mào)中心和運輸中心因疫情大受影響，收入減少。

（二）預(yù)算執(zhí)行約束力差

首先是預(yù)算執(zhí)行時間滯后，預(yù)算編制、上報、下發(fā)等過程之間存在著很大的時間差，就會出現(xiàn)高校內(nèi)部上半年、下半年收支不對等現(xiàn)象，但是為了完成教學(xué)任務(wù)，必須臨時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，就增加了費用監(jiān)管難度；其次，執(zhí)行過程的監(jiān)控也存在著流于形式的問題；最后，預(yù)算經(jīng)費供需矛盾大，人員經(jīng)費增長的幅度遠(yuǎn)超過財務(wù)教育經(jīng)費增長速度，高校內(nèi)部債務(wù)壓力大。

（三）預(yù)算控制未落到實處

雖然當(dāng)前很多高校在預(yù)算管理方面已經(jīng)取得了一定的成效，但是仍然存在很多問題。有些高校在進(jìn)行財務(wù)管理時過分注重財務(wù)資金管理，對預(yù)算的編制和控制并不在意，忽略了資金使用情況與預(yù)算的控制之間的關(guān)系。并且高校預(yù)算一般側(cè)重于支出，但是也沒有對具體項目成本進(jìn)行控制，同樣會導(dǎo)致預(yù)算資金使用不當(dāng)。所以，預(yù)算管理執(zhí)行過程的控制措施也是非常必要的。

（四）績效評價體系不健全

通過預(yù)算績效評價可以對預(yù)算管理過程中存在的問題進(jìn)行分析，然后對此進(jìn)行政策性調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算效果最佳。但是就目前高校預(yù)算績效評價結(jié)果看，很多高校在預(yù)算績效評價過程中缺乏評價體系和完善的獎懲制度。

高校績效評價并不是從高校財務(wù)部門角度分析，而是各部門自行評價，使得實際評價缺乏客觀性。獎懲制度制定也相對抽象，并沒有具體到什么情況該接受什么獎懲方式，所以預(yù)算管理部門在實施獎懲制度時也是模棱兩可，無法切實落實。再者獎懲是針對高校各部門開展的，并不是個人，個人利益與預(yù)算結(jié)果并沒有任何聯(lián)系，就會導(dǎo)致很多人在預(yù)算管理工作上積極性不高，無法很好地配合預(yù)算管理工作的實行。

三、對高校預(yù)算管理問題提出的對策

（一）優(yōu)化預(yù)算編制

優(yōu)化預(yù)算編制方法。預(yù)算編制方法要根據(jù)不同項目特點進(jìn)行選擇，不能單一采用增量預(yù)算、滾動預(yù)算、固定預(yù)算、零基預(yù)算等。

某大學(xué)最開始進(jìn)行預(yù)算編制時采用滾動預(yù)算，但是這種方式只適合于新增業(yè)務(wù)活動，而且關(guān)注重點在金額上，編制過于依賴過去數(shù)據(jù)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、計劃，這種方式有一定的落后性。后來該大學(xué)開始使用零基預(yù)算，但是因為人員配備有限，無法實現(xiàn)零基預(yù)算的本質(zhì)，所以高校在進(jìn)行預(yù)算編制時要根據(jù)具體業(yè)務(wù)需要和情況分析，采用靈活的預(yù)算編制方式來進(jìn)行預(yù)算計劃的制定，才能保證預(yù)算編制的公平公正及科學(xué)合理性。必要時可以聘請專家或?qū)I(yè)機構(gòu)幫忙編制，才能讓高校預(yù)算管理更好地發(fā)揮作用。另外，也要注意完善預(yù)算項目內(nèi)容和預(yù)算編制人才隊伍的健全[1]。

（二）規(guī)范預(yù)算執(zhí)行過程

（1）調(diào)整預(yù)算編制時間。預(yù)算管理可分為預(yù)算編制、執(zhí)行、決算三部分，高校預(yù)算編制一般是依據(jù)上一年度實際預(yù)算執(zhí)行情況。但是如果預(yù)算編制時間很滯后，預(yù)算計劃也就沒有什么指導(dǎo)性意義了，所以高校要根據(jù)預(yù)算管理的實際需求，適當(dāng)調(diào)整預(yù)算編制時間，留充足的時間方便預(yù)算調(diào)整和修改，讓資金能夠得到充分利用。

（2）規(guī)范預(yù)算執(zhí)行過程，預(yù)算計劃制定后，要具體落實到各個部門，讓各項業(yè)務(wù)開展在預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行。預(yù)算管理部門也應(yīng)該對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督管理，不能隨意修改預(yù)算，如遇特殊情況必須修改，要按照流程逐一上報審批。對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果也要進(jìn)行詳細(xì)分析，分析其決算與預(yù)算差異及原因，對于重大差異性問題要集中討論，最終決定其是否合理。任何教職工對預(yù)算執(zhí)行情況有疑問都可以提出質(zhì)疑，要求高校相關(guān)部門給予合理解釋[2]。

（三）強化預(yù)算控制

（1）嚴(yán)格規(guī)范預(yù)算審批制度。嚴(yán)格的審批制度是預(yù)算執(zhí)行的制度保障，在制定了預(yù)算計劃之后，各部門人員都要按照規(guī)章制度進(jìn)行日常工作行為，把收支都控制在計劃范圍內(nèi)。如果超出則需進(jìn)行審查，查明原因，并制定相應(yīng)解決策略，使得預(yù)算計劃更加有科學(xué)性。

（2）強化預(yù)算監(jiān)督控制，監(jiān)督管理是對預(yù)算管理過程的規(guī)范和督促。通過監(jiān)督可以使教職工更加規(guī)范日常工作行為，高效落實預(yù)算管理工作。

（3）成立獨立的預(yù)算管理機構(gòu)。預(yù)算工作與財務(wù)工作截然不同，高校預(yù)算管理工作應(yīng)該成立專門的預(yù)算管理機構(gòu)負(fù)責(zé)。預(yù)算管理人員可以是領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人及其他統(tǒng)籌能力強的教職工。預(yù)算管理部門要負(fù)責(zé)預(yù)算計劃的制定、執(zhí)行監(jiān)管、控制規(guī)則等[3]。

（四）完善預(yù)算績效評價體系

（1）提升教職工績效意識。高校可以開展預(yù)算管理重要性知識講座，轉(zhuǎn)變教職工傳統(tǒng)思想觀念，牢固預(yù)算績效意識，通過對先進(jìn)績效管理案例的分析，推動教職工對預(yù)算績效管理觀念的深入了解和普及，讓職工切實體會預(yù)算績效給高校帶來的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

（2）增強預(yù)算目標(biāo)管控，實現(xiàn)預(yù)算和績效管理一體化效果，避免績效和預(yù)算相分離。根據(jù)重點任務(wù)目標(biāo)，設(shè)置績效考核目標(biāo)，申請預(yù)算資金，落實預(yù)算管理的同時實現(xiàn)績效目標(biāo)，早日實現(xiàn)預(yù)算、績效一體化管理模式。

（3）優(yōu)化績效指標(biāo)設(shè)置，建立績效評價指標(biāo)庫，主要分教學(xué)和科研兩大類。教學(xué)績效目標(biāo)包括收入指標(biāo)、產(chǎn)出指標(biāo)，科研指標(biāo)包括科研投入和科研產(chǎn)出指標(biāo)。

（4）加強激勵制度約束，對教職工采取精神和物質(zhì)獎勵兩種激勵政策，使其有效結(jié)合，發(fā)揮激發(fā)職工工作積極性和無限潛力的作用。同樣，也要相應(yīng)地采取懲罰措施，如對于積極性不高或者工作出現(xiàn)失誤的員工進(jìn)行批評、扣績效后，取消其評優(yōu)資格，保證獎懲公平公正，這樣大家才會主動配合預(yù)算管理工作的執(zhí)行[4]。

四、結(jié)束語

當(dāng)今社會正在經(jīng)歷百年未有之大變革，尤其是我國高等教育目前正處于教育深化改革的重要戰(zhàn)略機遇期，但是遇到機遇的同時也面臨著各種挑戰(zhàn)。因此，高校需要通過改進(jìn)全面預(yù)算管理模式，促進(jìn)高校教育事業(yè)的不斷發(fā)展。預(yù)算管理本身就是一門特別深奧的學(xué)問，但是由于本人學(xué)術(shù)水平和專業(yè)技能有限，在文中提到的解決高校預(yù)算管理過程中問題的相應(yīng)對策，如優(yōu)化預(yù)算編制、規(guī)范預(yù)算執(zhí)行過程、強化預(yù)算控制、完善預(yù)算績效評價體系等可能存在片面和狹隘性。

相關(guān)鏈接

財務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置（投資），資本的融通（籌資）和經(jīng)營中現(xiàn)金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。簡單地說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。

主要內(nèi)容包括：財務(wù)的目標(biāo)與職能、估價的概念、市場風(fēng)險與報酬率、多變量與因素估價模型、期權(quán)估價、資本投資原理、資本預(yù)算中的風(fēng)險與實際選擇權(quán)等。

資產(chǎn)作為企業(yè)各項運營活動順利開展的依據(jù)，隨著我國社會經(jīng)濟(jì)體系的全面改革，企業(yè)運營規(guī)模逐漸擴(kuò)充，資產(chǎn)規(guī)模不斷加大，這給企業(yè)資產(chǎn)管理提出了新的標(biāo)準(zhǔn)。一旦資產(chǎn)管理不到位，必將會引發(fā)諸多問題。基于此，本文首先對資產(chǎn)管理和預(yù)算管理的基本含義進(jìn)行概述，從分工不明確、體系不完善、編制不規(guī)范三個方面，對企業(yè)資產(chǎn)管理存在的問題進(jìn)行解析，并結(jié)合資產(chǎn)管理和預(yù)算管理結(jié)合的意義，提出企業(yè)資產(chǎn)管理與預(yù)算管理有效結(jié)合的路徑。