基于BSC為核心的全員績效考核體系探索

朱鵬軍 顏世富 陳章祥 李朱悅 江俊軍

文章編號：1005-9679（2022）03-0071-05

摘要：自美國卡普蘭（RobertS.Kaplan）和諾頓（DavidP.Norton）1992年提出平衡計分卡以來，美國、加拿大、澳大利亞、日本和中國等國家的企業及非營利機構，多年來對BSC不斷迭代，運用范圍和深度越來越豐富。TY電網企業對績效管理體系不斷優化，對于一線班組人員的考核，也在實行工作積分制的基礎上進行新的探索，TY電網企業在供電所考核工作中引進BSC就是探索方式之一。

關鍵詞：績效管理;平衡計分卡;工作積分制

中圖分類號：C93

文獻標志碼：A

ResearchonFull-StaffPerformanceAppraisalSystemBasedonBSC

ZHUPengjun1YANShifu2CHENZhangxiang1LIZhuyue1JIANGJunjun1

（1.TaizhouPowerPlantofStateGrid，Taizhou318000;2.AntaiCollegeofEconornicsandMaragement，ShanghaiJiaoTongUniversity，Shanghai200030，China）

Abstract：SincetheUnitedStatesRobertS.KaplanandDavidP.NortonproposedtheBalancedScoreCardin1992，companiesandnon-profitorganizationsintheUnitedStates，Canada，Australia，Japan，ChinaandothercountrieshavebeeniteratingonBSCformanyyears，andthescopeanddepthofapplicationhavebecomemoreandmoreabundant.TYPowerGridCorporationhascontinuouslyoptimizedtheperformancemanagementsystemindifferentlevelsandtodifferentdirections.Fortheassessmentoffront-lineteammembers，ithasalsomadenewexplorationbasedontheimplementationoftheworking-pointsystem.OneoftheexplorationmethodsistheintroductionofBSCintheassessmentofpowersupplystationsbyTYPowerGridCorporation.

Keywords：performancemanagement;TheBalancedScoreCard;working-pointsystem

在諸多績效考核方法中，平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，簡稱BSC）多年來受到廣泛的推崇。BSC在推廣運用中，以往運用在組織績效考評方面比較多，對于基層作業人員、一線班組人員的考核使用比較少。TY電網企業多年來一直重視績效考核工作，對于績效管理體系不斷優化，對于一線班組人員的考核，也在實行工作積分制的基礎上進行新的探索，在供電所考核工作中引進BSC就是探索方式之一。

1TY電網企業績效管理體系

TY電網企業的績效管理體系，是為了滿足公司改革和發展需要逐漸建立和完善起來的。TY電網企業自2004年在公司系統層面，開始全面實施績效管理，經過多年的探索實踐，形成了一套適用于大型國有集團公司的績效管理體系。

對于組織績效和個人績效，TY電網企業根據企業功能定位和業務特點，將各單位劃分六類，實施分類管理和差異化考核。明確不同類型企業的功能定位和考核重點，建立差異化的考核指標、目標核定、考評方式和薪酬激勵機制，增強考核的針對性和有效性，綜合利用BSC、KPI、MBO、工作積分制等國內外考核方法，以及不同單位自創的考核辦法實施全方位分類考核。個人績效實施全員分類考核，層層落實考核責任。TY電網企業為有效增強員工考核的針對性和操作性，避免考核方式“一刀切”，根據各類員工的不同業務性質和工作特點，將員工分為管理人員和一線業務員工兩類，分別設計不同的考核方式。其中，管理人員實行“目標任務制”考核，重點加強對工作績效、專業水平、溝通協作、責任擔當、調查研究、工作作風等方面的考核，促進各級管理部門提升破解難題、創新發展、協同管理的能力;一線業務人員實行以“工作積分制”為主的多元量化考核，重點加強對規章制度、工作標準、操作規范的執行和完成工作的數量、質量、時效的考核，促進一線班組員工不斷提高執行力和技能水平。為充分發揮各級管理者在績效管理工作中的作用，公司在各級管理機關和一線員工中推行績效經理人制度?？己朔诸惡驮u價方式根據形勢變化和經營狀況進行改進。

2TY電網企業WZ供電所績效管理體系診斷

供電所是TY電網企業最基本、最基層的組織單元，是TY電網企業營銷、配電業務執行的最小單元，主要工作職責是執行上級的各項工作要求，完成上級下達的各項工作任務，為供區提供安全、優質、可靠的電力服務，是直面市場、服務億萬客戶的最前端。TY電網重視供電所的管理優化，WZ供電所對應市公司同業對標體系也各自建立了所內的一套績效考核辦法，總體以工作積分制為主，各所特色化加入包干制等制度，指標呼應同業對標指標進行細化，上承下接，將同業對標要求融入所內工作任務。但是，WZ供電所的績效考核還存在一些有待改進的問題。

2.1考核指標的選取問題

指標作為績效考核的直接抓手，是供電所績效考核有效性的重要組成部分。WZ供電所員工反映，“上面千條線，下面一根針”，考核指標數量過多。我們通過向30家供電所發放問卷，獲得了一線人員對供電所的各項考核指標重要的判斷。問卷調查的對象包含各供電所所長、副所長、班組長和技術員，共計回收80份。問卷要求受訪者選擇問題項目下對供電所最具重要性與代表性的考核指標，包括整體運行情況的指標、運維檢修管理的指標、安全管理狀況的指標、營銷管理的指標、服務管理的指標、崗位體系及人員配置的指標、工作流程的指標、專業技術管理的指標、文化建設的指標、隊伍建設的指標。例如，對供電所整體運行指標重要性的判斷如圖1所示。

如圖1所示，大家普遍認為供電可靠性、安全管理指標是重要考核指標。供電可靠是基層供電所的首要職責所在，不僅是一項單獨的考核指標，也直接影響到停電檢修等其他指標的表現情況。安全管理是電網企業非常重視的工作，如果出現安全事故，是一票否決制。

2.2工作積分制存在一定的局限性

TY電網企業對一線班組人員實行工作積分制考核辦法。“工作積分”一般被稱為“工分”“工分”容易被一線班組人員理解，能夠取得一定的正向激勵作用，但在具體實踐和探索中也出現了一些問題。為了了解工作積分制在當前供電所實際績效考核中的執行狀況，我們向15家供電所的基層員工發放開放性問卷，回收了69份有效問卷。通過定量分析和實際訪談調研，大家認為工作積分制存在一些有待改進的地方。

工作積分制考核的理念，容易使人聯想到經濟人假設。不同專業班組或工種之間的“工作積分”的標準難以做到公平公正。實際操作過程中員工的加分、減分的統計工作量巨大，大量班組的積分仍然采用手工統計，統計、打分所花費時間較多，在本職工作繁忙的情況下難以兼顧繁雜的分數計量工作。工分庫設置與實際情況的契合度有待進一步提升。派工系統與績效考核系統內容的貫通度不足，可能引導員工選擇性作業。每種工作積分不同，員工可能會選擇積分多的工作，而逃避和忽略積分少的工作。部分工作存在難以量化的現象，差異性難以全面反映。反映同一類工作的差異性也存在一定難度，例如高壓設備主人與低壓臺區經理都屬于供電所運維崗位，但是工作內容區別很大，很難去權衡兩者之間的分值差，因此需要更進一步制訂考核標準進行區分。此外，當某個班組員工完成的工作量都很大時，基于內部分配的工分制考核難以實現全體班組人員的多勞多得。

2.3供電所績效管理成熟度

人力資源成熟度模型（簡稱PCMM）是由卡耐基梅隆大學軟件工程研究所提出的針對不同人力資源管理水平的過程管理指南，特點在于通過過程性標準和結果性標準診斷組織人員能力成熟度，并明確不同成熟度的企業具體應如何改進。PCMM為不同成熟度的每個人力資源管理過程領域提供了目標和實現目標組織應盡的義務、應具備的能力、需進行的關鍵實踐活動、基礎活動、評價標準和檢查措施。PCMM把企業人員的成熟度分為五個等級。我們將績效管理具體分解為績效計劃、績效考核、績效流程管理、績效結果運用、績效溝通五個維度后，結合調研結果，WZ供電所績效管理成熟度如圖2所示：

當前WZ供電所績效管理已建立起年度、季度、月度的績效計劃以及多條職能線考核流程，具備完整規范的條線與體系，歷史性表現數據可以用來預測和管理績效未來的表現?？冃в媱澓涂冃Я鞒坦芾砩希琖Z供電所績效管理成熟度得分均為4，處于比較高的第4級規范級。績效考核和績效結果運用上，供電所基層人員績效管理成熟度得分均為3，處于第3級整合級。當前以積分制為主的績效考核方法如前所述存在一定的局限性，在操作性、全面性、崗位職責契合度等方面還具有改進空間?？冃ЫY果上仍存在一定程度的平均主義，績效涉及的金額大小與分配差距較小，還可以進一步將工資總額及分配與績效考核結果掛鉤，探索更科學的激勵方式?？冃贤ń嵌壬?，供電所基層人員績效管理成熟度得分為2，比較低，處于成長級。距基層員工對整個績效管理達到充分理解與認可還有一定的差距，績效溝通有待加強。在調研過程中，供電所所長建議在搭建績效系統的時候應該進行全員溝通，充分了解每個崗位的工作性質。每位員工的工作方式，把總體目標逐級拆解，適當為員工規劃工作目標和成長計劃，有助于增加員工對績效考核的響應度與支持度。

3WZ供電所推行BSC績效考核方法探索

TY電網企業為進一步優化供電所績效管理模式，在總結各供電所績效管理運行情況的基礎上，提煉出精益積分制、基礎定額制等典型考核模式。對于這些績效考核模式，各供電所可以一所一策，可根據具體實際使用一種或多種模式，并根據實際需要對具體的實施規則進行調整。TY電網企業在這些績效考核模式基礎上，繼續探索推行以BSC為核心的績效考核方法。

3.1推行BSC的意義

我們對一些中央企業的績效考核方法進行了廣泛的調研，目前使用最多的績效考核方法還是MBO和KPI。雖然2009年國務院國資委就在推薦央企全員績效考核使用BSC，但是只有中國石油、中國移動、寶鋼等少數公司在認真推行BSC。非常重要的原因是，部分人員認為BSC操作煩瑣，一般用于組織績效的考核。即使有的公司宣傳使用BSC，實際上也只是簡單地把KPI分為BSC的四個維度在使用，沒有把BSC作為戰略執行的工具。BSC創始人卡普蘭在多個國家推行和不斷改進BSC，出版的平衡計分卡經典著作就有5本?？ㄆ仗m每年到中國做宣傳，中國也出版了大量BSC的輔導讀物，于是一些企業和政府機關也積極學習和運用BSC。BSC新體系如圖3所示。

相對于其他績效考核方法，BSC具有獨特的優勢，尤其是“平衡觀”和中國管理文化不謀而合。BSC的“平衡觀”體現在以下幾個方面：（1）平衡了外部衡量指標和內部衡量指標;（2）平衡了成果衡量指標（如利潤、市場占有率）和動因衡量指標（如新產品開發投資、員工訓練、信息設備更新等）;（3）平衡了公司橫向（各功能部分）和縱向（各級管理層）的關系，使它們都能作為一個整體來行動;（4）平衡了有形資產衡量指標（如利潤、資產收益率）和無形資產衡量指標（如客戶滿意度、員工忠誠度等）;（5）平衡了前置指標和結果指標;（6）平衡了短期衡量指標和長期平衡指標，保持了戰略、行為和度量的一致性。BSC通過在觀念、組織、管理等方面的平衡機制的建立，有效防范了失衡現象的發生。

3.2WZ供電所BSC考核框架

傳統的績效評價體系主要由財務模式驅動，與公司戰略執行關系不大。BSC將戰略目標轉化為詳細的、可操作的具體目標和行動，是戰略執行的工具。BSC經典模型就是從財務、客戶、內部營運、學習與成長四個維度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型的績效管理系統。BSC確定指標是基于戰略、組織和部門職能、領導的要求。

組織績效方面，我們選擇WZ供電所構建BSC。（1）財務類指標。財務類指標能綜合地反映公司的經營結果，所以一直被廣泛應用于績效考核。財務類代表性指標有線損率、電費回收率等。（2）客戶類指標?？蛻纛愔笜艘钥蛻魸M意為中心，已成為大多數企業最基本、最重要的經營理念之一。BSC要求管理者把自己為客戶服務的承諾轉化為具體的測評指標，這些指標應能反映真正與客戶有關的各種因素?？蛻纛惔硇灾笜擞泄收侠塾媺航抵笖?、供電可靠性等。（3）內部營運指標。內部營運指標是公司財務績效的實現、客戶各種需求的滿足以及股東價值追求的基礎，需要靠其內部良好的經營來支撐，不斷改進流程，不斷創新。內部營運代表性指標有計劃規范率、設備主人制開展率等。（4）學習與成長類指標。學習與成長類指標是企業員工發展的“推進器”及“培育器”。一般來說，企業的學習和成長主要體現在人力資本、信息系統和組織資本這三個方面。學習與成長代表性指標有思想政治工作、人均培訓時間等。根據TY電網企業的發展戰略，結合WZ供電所的要求，構建以BSC為核心的績效考核內容，如表1所示。

BSC除了廣泛運用于組織績效的考核，也可以廣泛運用于崗位績效、個人績效的考核?？ㄆ仗m和諾頓曾經編寫的埃克森美孚公司實施BSC的案例中介紹，由于整個公司推行BSC的變革，其中一位卡車司機也會關注公司的戰略。因為考核卡車司機的指標是為了實現整個公司的戰略。WZ供電所選擇臺區經理作為一線班組代表性崗位，構建以BSC為核心的績效考核內容，如表2所示。WZ供電所的臺區經理主要負責責任臺區的抄表、催費、裝表接電、故障搶修等業務。

BSC作為一種廣泛受到推崇的績效管理工具，是對歐美先進企業管理經驗的高度概括和總結，值得我們學習和不斷改進。實施BSC，有助于我們正確理解績效的定義。BSC要求我們從素質能力、過程和結果來認知績效，而不是簡單偏頗地把結果看作績效。對于績效的理解不同，直接影響對于績效指標、指標權重、指標值的選擇，考核的結果自然有所不同。在實施BSC時，應當處理好以下幾個問題：（1）推行BSC體系是一把手工程，單位領導要高度重視。（2）要有專門的管理機構，績效管理委員會，或者戰略管理辦公室。（3）建立的BSC體系要符合企業實際。建立BSC體系時，必須在企業內外進行溝通和聯系，開發出具有自身特色的、符合企業實際的BSC。（4）要理順BSC指標體系之間的邏輯關系。在BSC四個維度中，財務維度、經營效益是結果性指標，其他維度的指標是原因性驅動型指標。（5）BSC的執行要與薪酬激勵制度結合。需要將BSC的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰，使激勵制度與績效評價互為依托。

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收稿日期：2022-06-10

作者簡介：顏世富（通信作者），男，四川人，上海交通大學行業研究院副院長，博導，研究方向：人力資源管理、組織行為、管理咨詢能源行業管理，E-mail：sfyan@sjtu.edu.cn。