基于區域點線一體化的運輸組織方案研究

徐業寶 胡興宇 中國鐵路上海局集團有限公司合肥車務段

近年來，隨著上海局集團公司生產組織和勞動組織的改革創新不斷深入推進，車務系統在運輸組織、運輸效率、機車運用、生產人員配置等方面面臨著更大的挑戰，同時也獲得了改革中難得的機遇。

車務站段作為鐵路運輸組織的基本節點單位，負責管轄內車站的運輸組織和客貨運管理等工作。車務段特點是“點多線長”、設備設施配置差異大，因此存在行車調度呈現多點分散、過程管控方式單一、工種人員配備重復、勞動生產率不高等問題。隨著鐵路新技術新設備和信息化技術的不斷發展，整合現有調度系統、現車系統、貨運系統和站場實時信息，構建車務系統調車作業計劃平臺，全面跟蹤作業過程，充分發揮數據整合與共享的優勢，提高工作效率，有助于打破車務傳統管理模式，提升管理水平。以合肥車務段為例，研究車務段區域點線一體化運輸組織方案，開發車務區域調度生產集中平臺，優化運輸組織方案，對挖掘樞紐運輸網絡潛能，提升運輸組織效率，精簡作業崗位和人員，降低運輸成本，實現提質增效具有重要的現實意義。

1 合肥車務段運輸組織專業管理現狀

合肥車務段在實施區域一體化集中管理改革之前，以分散管理模式為主。這種模式下車站調度員、調車區長等計劃系統作業人員分散在個各自然站，僅負責管理本站調車作業相關業務。這種模式自然沿襲，可以很好地實現專業化和垂直作業管理，計劃系統作業人員車站選拔培養，對本站作業情況較為熟悉。但是，就車務段整體而言，運輸組織方式單一和勞動生產效率不高，并存在以下不足之處：

1.1 運輸生產組織難以集中管理

分布在各車站作業人員素質、作業方式方法、設備設施標準不統一和差異化，導致作業計劃質量參差不齊，區域統籌性不強。各個中間站的信息不相互共享、站線配置單一、機車配屬不足，導致編制調車計劃的思維局限在車站個體上，無法在站與站之間對機車動力、作業人員等運輸資源進行有效的統籌安排，造成中間站作業忙閑不均，運輸資源浪費。

1.2 固定調車組人員富余勞效較低

在實施區域一體化管理之前，合肥車務段管轄寧西線的3 個中間站和合九線的10 個中間站都設有獨立的固定調車組。由于各個車站的工作量差異較大，有些調車組常年工作量處于不飽和狀態，造成崗位人員冗余，勞動生產率不高。

1.3 段級調度統籌協調力不強

車務段安全生產指揮中心作為段級安全生產的中樞，負責實時盯控、重點聯控、應急指導。實際生產過程中，由于段安全生產指揮中心不直接從事運輸組織，難以掌握源頭信息情況，對裝卸進度、請求配空的作業需求、區域小運轉列車編組計劃的執行和車流組織情況等生產過程不清楚，難以統籌協調作業車取送和相關運力安排，造成運輸組織管理和協調不暢。

2 區域點線一體化管理方案

2.1 運輸區域劃分

運輸組織區域劃分是指從貨運需求與運力供給出發，按區域內同一性和區際差異性的特點，對一定空間范圍內的運輸線路、港站、貨流、運輸樞紐等進行的區域內有機組合。其目的在于通過區域劃分，提升區域內人員、運力和設備協同效率，取得最佳的經濟效益。

以合肥車務段舉例，將其管轄的淮南線、寧西線及合九線上的19個調車作業站劃分為4個區域，具體見表1。

表1 合肥車務段運輸組織區域劃分

車務段區域點線一體化改革方案，分兩個層面實施：一是整合計劃作業人員人員至車務段安全生產指揮中心（以下簡稱指揮中心），與貨運調度、車輛調度合署辦公，統歸指揮中心值班主任管轄。有利于指揮中心車務計劃作業人員和貨運調度加強在裝卸設備、貨位布置、調車作業計劃等方面的信息交互，減少作業等待時間，提高調車作業效率。二是整合區域內調車作業人員至中心車站，負責運輸組織區域內相關車站的調車作業計劃執行，便于協同區域內車站作業接續和運力協調。

2.2 流動調車組設置

寧西線、合九線、淮南線及廬銅線上各站均設有完整的調車組及調機設備，但各中間站作業量較小，從而造成了人員、運力和設備的浪費。為了提升運轉效率和降低運營成本，區域點線一體化改革后將相鄰作業量較小的若干車站合并設置流動調車組，將部分車站的計劃人員和調車組人員整合到一個區域車站內，實施“大站帶管小站”模式，節約人力資源的同時提升設備運營效益。

在寧西線的三個車站中，六安站的取送車輛數最多，距離附近合肥東站區段站距離最近，且這三個車站之間相距也較近。因此可以將六安站作為中心車站設置流動調車組，統一管轄六安、分路口及葉集站計劃人員、調車人員和調車機車。

在合九線的十個車站中，懷寧、安慶北站及竹溪站日均到發車輛數均超過90 輛；按照車站間的距離遠近，將石鏡站與安慶北站這兩個車站合并設置流動調車組，中心車站設置在安慶北站；將懷寧、天柱山、太湖、宿松等四個車站合并設置流動調車組，中心車站設置在懷寧站；竹溪站雖然到發車輛數較多，但主要是合肥恒通鐵路有限責任公司貨物的調車作業，且該企業具有自備機車，故將中心站設于舒城站，流動調車組管轄舒城、廬江及桐城站。

流動調車組改革方案實施后，即撤銷原有各站調車組，成立相應的流動調車組，設立流動調車員和調車區長。具體而言，就是成立六安站流動調車組、安慶北站流動調車組懷寧站流動調車組、舒城站流動調車組，負責管理合肥車務段寧西線、合九線及廬銅線所有車站的調車作業，撤銷其余所有車站的既有調車組。

2.3 區域調車集約化管理

集約化管理是提高效率與效益的基本趨勢，鐵路貨運通過對調車機車的集約化管理實現降低成本、高效管理的目的。在運量達不到一定規模的兩個點中，單獨組織點對點的運輸是不經濟的，通常都是通過節點采取更經濟的批量運輸方式，再通過短途運輸等形式配送到目的地。區域調車集約化管理主要是在列車運行圖中明確到達小站的貨車均在中心車站集結甩掛，利用中心車站的流動調車組和調車機車到相鄰小站調車作業完成作業車去送。區域調車集約化管理在優化運輸指標、節約調車人員、提高作業效率的同時也會同步提升調車機車利用率和釋放線路通過能力，增加了經濟效益。

合肥車務段實行區域調車集約化管理的具體組織方式為：區域內其他車站的請求車由中心車站統一協調，請求車的配空車均在中心站集結甩掛；中心站根據各站協調好的請求車數，制定統一的空車配送計劃，開行小運轉列車落實計劃；中心站流動調車組隨小運轉機車到區域內相關車站作業并對好貨位；各站配送空車完畢后，中心站隨車流動調車組沿線掛取重車到中心站集結。

2.4 調度生產集中平臺研究

為打破傳統車務系統管理模式，利用現有的信息系統并加以整合，同時開發車務段區域調車作業計劃集中平臺，以車站作為基本單位，將管理與控制深度結合，全面跟蹤調車作業過程，充分發揮運輸潛力，提高工作效率，提升運輸品質，強化管理質量，合肥車務段開發研究了調度生產集中平臺。

車務區域調度生產平臺主要可以實現如下11項功能：查看管內納入區域集中車站的現車情況；大點車、老牌車的自動預警功能；調車作業計劃進度的數據共享；貨調主動劃分貨位；貨調、貨運員配空車需求上報；查看運行圖；貨調取送車通知；貨運員撤設防護牌通知；接收集團公司施工天窗修計劃；向指定崗位發布重點事項；車站歷史現場分布狀態查詢。

通過該系統，現車狀態設置后，系統自動計算和匯總該股道實時現車信息，作業完成后自動更新狀態操作。調機狀態自動依據調度作業鉤計劃報點信息展示實時作業狀態。現車各崗位間能夠有效地實現消息互通，作業相關信息及時反饋至對應崗位人員。

3 合肥車務段運輸組織優化方案效益評價

對比優化前后合肥車務段的運輸組織效益，從人員結構、運輸組織模式以及運輸效率效益3 個方面對合肥機務段運輸組織優化方案帶來的綜合效益進行評價。

3.1 人員結構優化

在未實施流動調車組之前，合肥車務段寧西線、合九線共配備了85 名調車人員，其中包括調車長31 名，連結員54名，分布在沿線12個車站中。具體的車站及人員數量分配如圖1所示。

圖1 優化前合肥車務段寧西線、合九線調車組人員設置情況

實施流動調車組以后，取消了大部分車站的調車組人員設置，只在舒城、安慶西、安慶北、六安4個車站設置流動調車人員共66名，其中包括調車長22名，連結員44名。具體的人員數量分配如圖2所示。

圖2 優化后合肥車務段寧西線、合九線流動調車組人員設置情況

對比實施流動調車組前后的人員設置情況，調車人員共減少了19名，其中包括調車長9名和連結員10名，且取消了8個車站的固定人員配置，補充到作業繁忙車站，解決了結構性缺員問題。

3.2 運輸組織模式優化

實施流動調車組之前，除安慶北和六安各有1 臺小運轉機車外，其他均沒有固定小運轉機車，每日由計劃調度員根據車流量安排機車掛運和沿站調車作業。安慶北的小運轉機車負責懷寧、天柱山、太湖、宿松的調車作業，六安的小運轉機車負責六安、分路口、葉集的調車作業。單一的作業計劃使得各車站之間經常出現忙閑程度差異大，造成機車資源分配不均等問題。

設置流動調車組之后，雖然小運轉機車數量、作業范圍均不變，但流動調車組跟隨機車作業，車務段調度對2條線上的機車動力運用進行統一指揮，并進行及時的動態調整，這使得調車工作忙閑不均、動力浪費的問題得以改善。同時，合肥東站的列車編組方案的優化，也使得流動調車作業更加方便，調車作業效率進一步提升。綜上，流動調車組的實施優化了流動調車運輸組織模式，促進了運輸資源的優化配置，使得運輸組織體系更加健全，安全生產指揮中心的運輸組織指揮功能得到加強，較好地解決了運輸、貨運間信息不暢、不準確不及時等結合部問題，實現了真正意義上的“無縫對接”。同時，集團公司調度所，由“一點對多點”的聯系布置方式，到“點到點”的生產組織模式，減輕了計劃、行車調度員的勞動強度。

3.3 運輸效率效益提升

3.3.1 機車資源配置優化

合肥車務段流動調車組成立之后，寧西線、合九線調車組跟隨小運轉機車進行作業，機車資源配置得到優化。以寧西線為例，在六安站改施工封鎖5 股到發線的困難條件下，2019 年寧西線三站日均出車178 車，同比增加8 車，停時13.6 h，同比壓縮1.4 h。機車運用效率有所提高，本務機車超勞現象大大減少，以寧西線為例，本務機車中停指標同比壓縮0.25 h，日車559 km/臺，同比增加17 km/臺。

3.3.2 勞務資源配置優化

根據2020 年1～5 月的統計數據，實施流動調車組之后，寧西線、合九線沿線各站的勞效為7.51 輛/人日，而去年同期為6.61 輛/人日，相較之下今年增長了0.9 輛/人日。可見在運輸任務不變的情況下，實施流動調車組使得勞務人員減少、勞動作業的效率得到提高。若按每班調車長與連結員1:2 設置，且調車長最少為3人來計算，則實施流動調車組后每月節約了2 班。按每班每月成本38 220 元計算（其中調車長成本5 634元，連結員3 553元），理論上每月可節省7.644萬元/月，一年可節省91.728萬元。

綜上所述，實施區域點線一體化運輸組織方案實施之后，既往分散在各站的計劃系統作業人員集中在段區域調度中心作業，以車務段管內合肥東編組站為支點，串起寧西、合九、淮南線各站調車作業，達到了以點串起各線，以點服務各線，解決了調車組作業人員富裕勞效和統籌協調問題。為當前國鐵集團到上海局集團有限公司挖潛提效提供出了一種新的運輸舉措，形成集團公司管內多種運輸管理方案并存，且每種方案都有結合各自地理位置和管理模式的特點和服務半徑，不同制式是資源互補、有序銜接的，協同發揮出整體的最大效益。