基于雙因素理論的南寧市中小企業激勵機制研究

伍春麗

（廣西財經學院，南寧 530007）

引言

企業管理就是對人、財、物有效地進行計劃、組織、領導、控制的過程。人才是企業中最寶貴的資源，企業管理者只有實施科學合理長效的激勵機制，才能更好地激發員工潛能、提高員工工作績效、提升企業核心競爭力和凝聚力。可見，企業可持續發展與科學長效激勵機制兩者呈現正相關關系；對企業管理者而言，學懂弄通做實激勵機制是至關重要的。

一、雙因素理論在激勵機制中的應用

激勵就是企業管理者利用各種資源、渠道、制度、措施等盡可能地調動員工積極性，激發員工創造性，讓員工和企業兩者能同時實現價值增值。激勵機制就是在企業人力資源管理中使用的各項激勵措施的總和。[1]美國行為科學家赫茲伯格的“雙因素理論”認為在企業中影響員工工作積極性的所有因素均可以歸納為保健因素和激勵因素。[2]保健因素就是公司政策、管理監督措施、人際關系、物質工作條件、工資、福利等導致員工產生不滿情緒的因素。[2]激勵因素就是包括成就、認可、晉升、挑戰性的工作、增加的工作責任以及個人成長和發展的機會等能使員工產生動力并消除不滿情緒的因素。[2]雙因素理論不僅在企業管理中有著廣泛應用，還能為企業激勵機制研究提供新視角。

二、南寧市中小企業激勵機制現狀調查

本文采取問卷調查的方式，選取了南寧15家中小企業發放激勵機制研究調查問卷，涉及通訊技術、建筑施工、工業設計、咨詢培訓、生產制造、房地產、銷售服務等行業，發放問卷120份，收回有效問卷91份，有效問卷回收率為75.83%。

（一）樣本構成

調查對象在性別、年齡、工作年限、學歷分布結構、崗位類型、月收入方面的分布如表1所示。

表1 樣本構成（N=91）

如表1所示，受調查者在男女比例方面，女性所占比例略高，為67.03%。在年齡方面，29～38歲年齡段所占的比例最大，為56.04%。中青年員工學習能力、創新創造能力較強，但對自我價值實現有較高的需求，如何通過激勵機制更好地滿足員工多樣化和個性化需求，更有效地激發員工潛能？在工作年限方面，5年及以下占40.66%，6～10年占31.87%，10年以上占27.47%，可見員工流動性相對而言略大，如何利用激勵機制來增強員工隊伍的穩定性和提高員工對企業的忠誠度？在學歷結構分布方面，大專學歷及以下占30.76%，本科學歷占64.84%，碩士研究生及以上占比4.4%，如何激發員工自主學習的能力，進一步提升綜合能力？在崗位類型方面，技術人員及普通員工占比61.53%，管理人員占比36.27%，如何拓寬員工晉升空間，幫助員工進行系統性的職業生涯規劃？在月收入方面，3000～5000元占45.05%，5000～8000元占30.77%，月收入屬于中等偏下。

（二）數據統計與分析

1.基于保健因素的南寧市中小企業激勵機制現狀調查

（1）薪酬待遇滿意度

調查數據顯示，月收入處于3000元以下選擇“不滿意”選項占33.33%，選擇“滿意”選項占16.67%；月收入處于3000～5000元選擇“不滿意”選項占43.9%，選擇“滿意”選項占24.39%；月收入處于5000～8000元選擇“不滿意”選項占32.14%，選擇“滿意”選項占39.29%。可見，員工收入水平處在中等偏下，而且收入滿意度偏低。

（2）薪酬制度的合理性及激勵作用

調查數據顯示，員工對薪酬制度合理性選擇分布情況分別是“薪酬制度合理”占40.66%，“薪酬制度不合理”占25.27%，“不清楚薪酬制度是否合理”占34.07%。可見，企業薪酬制度及政策透明度不高，員工對薪酬制度的認識度不夠。員工對薪酬的激勵作用選擇分布情況為“有一些激勵作用”占56.04%，“有很大激勵作用”占9.89%，“沒有激勵作用”占34.07%。可見，薪酬的激勵作用還未充分發揮或是薪酬的長期激勵效果不佳。

2.基于激勵因素的南寧市中小企業激勵機制現狀調查

（1）晉升機制滿意度

晉升是激勵員工的一個重要途徑。在對晉升機制的調查中，有32.97%的員工選擇了“比較滿意”選項，有42.86%的員工選擇了“不確定”選項，有20.88%的員工選擇了“不滿意”選項。可見，員工對公司晉升機制的滿意度偏低，公司晉升機制、標準和流程的普及度不夠。

（2）上司對員工工作的認可

上司對下屬工作的認可，并予以表揚嘉獎，會直接激勵員工。數據顯示，只有16.48%的員工表示經常受到上司的表揚；48.35%的員工表示有時會受到上司表揚；28.57%的員工表示很少會受到上司表揚。可見，上司對下屬工作的認可并及時予以表揚嘉獎的頻次很低。

（3）職業發展空間及個人能力發揮

從“認為當前的企業能否給您提供職業發展空間”的調查結果來看，認為幾乎沒有再往上發展的空間的人數比例為24.18%，認為有一定的發展空間的人數占比為68.13%，認為發展空間相當大的人數占比為7.69%。從“認為自己的能力是否得到了充分發揮”的調查結果來看，認為已盡己所能的人數占比為34.07%，認為未能完全發揮自身能力的人數占比為52.75%。可見，員工職業發展空間較為狹窄、員工上升通道受阻，同時也存在人員與崗位匹配不當的問題，導致員工工作能力發揮受限。

三、南寧市中小企業激勵機制現狀成因分析

（一）保健因素方面

1.薪酬結構不完善及薪酬公平性欠佳

第一，不少中小企業存在薪酬構成單一、薪酬差距大、薪酬制度不透明、薪酬不公平等現象，這些都會直接或間接影響薪酬滿意度和員工績效表現。[3]有些公司的薪酬構成單一，員工工資僅由基本工資和績效工資兩塊組成，沒有各種福利和補貼。此外，大多數公司薪酬體系中只有資本要素參與分配，忽略了技術等其他要素參與分配，企業利潤分享、股票、基金紅利等員工享受不到，缺乏利益共享的機制，員工很難為公司長遠利益著想。久而久之，很有可能出現員工滿腹牢騷、消極怠工或跳槽的情況，最終會降低企業的競爭力。第二，從“企業現行的薪酬分配制度需要改進方面”的調查結果來看，57.14%的員工選擇“明確分配標準”，50.55%的員工選擇“增加分配程序透明度”，40.66%的員工選擇“分配與業績掛鉤”。可見，員工很重視薪酬分配標準和分配過程的公平性；同時，員工也認為只有不斷改進薪酬分配制度，才能更好地發揮薪酬激勵作用。

2.短期激勵不足及長期激勵缺失

中小企業處于創業初期，大都只追求利潤，活下來再謀發展，企業內部并沒有建立相應的管理制度、流程規范等。家族企業往往也沒有健全完善的決策制度、管理制度，往往是“一言堂”。實際上大多數中小企業都采用短期物質激勵，但物質激勵只能滿足員工一時的愉悅感，激勵效果較短暫，而且員工通常都是盼著所發放的獎金、績效、提成不斷上漲；反之，員工就會抱怨所拿到的薪酬不夠。因為有些中小企業缺乏客觀合理的評判標準，員工的獎金或績效主要是由部門主管領導主觀認定，必定會出現“平均主義”或者“分配不均”的現象，這樣只會削弱物質激勵效果。更糟糕的是，極個別公司高管一旦看到員工銷售提成較高，就會故意拖欠或者不兌現員工銷售提成，直接損害員工利益。

（二）激勵因素方面

1.晉升機制不完善

企業管理者或多或少在管理過程中帶有人情味，即使在制度健全、等級分明的企業之中，有時提拔員工也會出現主觀性、人情化。中小企業中對員工晉升缺乏相應監督機制。調查結果顯示員工對晉升不滿的主要原因如下：第一，企業缺乏績效評價體系，一方面，中小企業員工晉升都是領導直接提拔，不可避免存在暈輪效應或主觀臆斷，另一方面，公司晉升制度、流程標準普及度不夠，員工不能深入了解；第二，員工晉升操作方式不當，中小企業很少實行競聘上崗，而且很可能存在暗箱操作，對員工積極性傷害較大；第三，大多中小企業管理模式與家族式管理相似，任人唯親，關鍵崗位都是“自己人”。

2.對員工工作的認可不夠

領導對工作中有突出表現或明顯進步的員工，應該及時予以表揚和嘉獎，能夠直接激發員工工作積極性，提升員工的工作榮譽感和成就感。但實際上，中小企業管理者喜歡抓大放小、不拘小節，不注重細節管理。他們往往沒能及時對那些飽含工作熱情、高績效、工作積極性和主動性較強的員工予以認可或表揚；也沒能及時對那些懈怠懶惰、犯錯誤的員工進行批評或懲罰。有些中小企業形成“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的不良氛圍，忽視員工的工作能力和價值貢獻，嚴重的會造成員工流失。

3.員工職業發展空間狹窄

中小企業管理者關注點大多放在如何追求利潤最大化，對員工職業發展空間、員工職業生涯規劃設計所給予的關注度很低，所以員工流動性大、離職率偏高在中小企業中司空見慣。有些管理者認為人力資源部的職責范圍就是發工資、辦理社保、招聘、崗前培訓這些簡單工作，這些活辦公室全包了，所以有些中小企業成立之初，就沒有單獨設置人力資源部，對員工個人職業發展的關注更是無從談起。職業生涯激勵機制的缺失會造成員工個人發展目標和企業發展目標脫離，員工無法實現自我價值而選擇離職。

四、改進對策

（一）優化薪酬體系

首先，中小企業管理可以采用崗位評價法，實行以崗定薪的薪酬體系；或采用績效考核法，實行浮動薪酬體系；或實行基于員工專業技能的薪酬體系；或實行基于年功的薪酬體系；或實行混合薪酬體系；等等。比如，較為常見的基于崗位的薪酬體系，它通過提取關鍵評價因素指標對崗位進行評價，“對崗不對人”，能夠做到同工同酬，極大程度地保證內部公平性。但它的靈活性較差，不能體現員工個人的能力，從長遠看也不利于員工個人的發展和提升。再如，適用范圍較廣的基于績效的薪酬體系，企業需提前量身定制一套科學有效的績效考核體系，然后參照員工個人或團隊績效評價結果來分配薪酬，做到“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，所以它的激勵性、公平性和靈活性都較強。但企業要動態調整績效考核體系，確保考核體系的合理性和科學性。每一種薪酬體系都各有利弊，中小企業要結合發展實際來選擇合適的薪酬體系，并且需要根據企業面臨的內外部環境變動、戰略目標變化，及時調整和優化薪酬體系。否則，企業很可能出現員工流失或者企業人力成本負荷過載，最終阻礙自身發展。其次，企業要構建“對內公平，對外有吸引力和競爭力，體現個人公平”的公司薪酬體系，只有這樣才能較全面地評估員工們做出的貢獻、幫助公司吸引和留住必需的人才、提升公司的人力資本和自身競爭力。[3]

（二）完善激勵機制

第一，堅持實施短期激勵和長期激勵相結合的激勵機制。企業只有通過設計績效考核評價，將個人月度、年度獎金或提成與崗位價值、個人績效考核結果串聯起來，量化分配標準，使分配程序透明化，才能更好地發揮績效考核的短期激勵作用。企業管理者應該改變薪酬僅有基本工資和績效工資組成的情況，打破單一薪酬構成，構建包括基本工資、崗位工資、績效工資、年功工資、獎金、福利、股票、利潤分享等薪酬構成，落實和推進長期激勵機制。第二，堅持實施貨幣福利和非貨幣福利相結合的激勵機制。中小企業的人力資源部除了提供交通補貼、話費補貼、物業補貼、午餐補貼、高溫補貼等貨幣性補貼之外，還應在企業可承受的范圍內，適時適量增加帶薪休假、集體生日會、團建活動、親子活動日、教育培訓等非貨幣性補貼，更利于增強員工的企業認同感和讓激勵達到事半功倍效果。第三，堅持獎懲相結合，細化獎懲規則。管理者只有做到公正公開、獎罰分明、獎懲及時，才能增強激勵效果，讓獲得嘉獎的員工保持不懈努力的干勁，讓松懈懶惰的員工敲響警鐘。同時，管理者還需及時與被嚴重懲戒的員工進行談心談話，幫助他們樹立正確的意識，及時調整心態，向優秀者看齊。

（三）完善晉升機制

企業首先要明確員工提拔的依據，一般都采用績效為依據。績效較高代表員工工作能力較強，工作滿意度較高；績效持續保持在較高水平，則說明員工有較高的潛力，可以加以培養和提拔。對持續保持高績效的員工進行提拔，有利于培養其忠誠度，也能起示范作用，利于帶動其他員工共同努力工作。公司人力資源部門需要對全體員工能力進行綜合評估，實現人員與崗位相互匹配，才能更好地實現企業績效最大化。其次，企業里有管理崗、技術崗、普通人員崗等，各種崗位職責職能不同，所以需要制定不同層次的崗位晉升制度。在晉升過程中，充分調動員工的積極性，鼓勵全員都參與崗位競爭，做到公平公正公開，增加晉升透明度，擇優選取。同時，需要設立監督部門，避免不公平不正當的提拔亂象。最后，為了持續有效地激勵員工發展，公司可以拓寬職位晉升的空間，在職位晉升上“兩條腿”走路：一是傳統的縱向職位晉升；二是橫向職位發展，提供更多的職位，使其成為員工奮斗的目標。職位晉升后企業及時給員工提供培訓，一方面，可以提升員工綜合能力，實現員工個人發展；另一方面，也利于企業更好地發展。

（四）塑造以人為本的企業文化

企業文化是企業的靈魂和個性化的根本體現，也是企業生存、競爭和發展的內生動力。企業管理者要打造以人為本的企業文化，做到理解人、尊重人、關心人，關注員工需求變化，不斷探尋長期有效的激勵措施。反之，若管理者還是按照一成不變的激勵制度來管理員工，只會發號施令，忽視員工的需求差異化，員工與管理者溝通渠道不通暢，只會導致激勵的效果不盡如人意，削弱員工工作積極性。在新形勢下企業管理者無論在管理理念上、方式上、思想上都要與時俱進，做到因材施管、因人施教，不斷探索新的管理之路，針對“90后”等新生代員工要建立一套激勵策略，為企業留住人才，才能增強企業競爭力。

（五）構建合理的職業發展通道

中小企業要想在白熱化的市場競爭中占據一席之地，摘得市場競爭勝利之果，歸根結底靠人才。因此，企業亟須重視關鍵人才的培養和保留，在管理中重視員工職業生涯激勵工作，做好員工系統的職業規劃，讓員工安心、放心、長期地為企業服務，心甘情愿為企業發展貢獻自己的價值。同時，也可以將職務相近的崗位人員進行調換，實行崗位輪換制度，讓員工走出“舒適區”，體驗不同的工作，激發其工作積極性，培養復合型人才，促進企業更好地發展。

五、結語

激勵機制在企業人力資源管理中起著至關重要的作用，但在實際管理中卻存在薪酬制度不完善、激勵機制不健全、晉升機制不完善等問題，制約著中小企業的發展壯大。因此，對于南寧市中小企業管理者而言，如何根據公司的實際情況制定出科學合理長效的激勵機制，顯得尤為重要。