傳統傳媒集團向新型主流媒體集團轉型的著力點淺析
——以M 報業集團為例

徐翊莎

(洛陽日報報業集團 河南洛陽 471000)

1 組織結構重塑

在傳統傳媒集團的組織架構中，官僚式的分層管理模式最常被采納。在前者的基礎上，職能式組織結構、事業部式組織結構及矩陣式組織結構都是大多數傳媒集團慣用的經典組織結構，然而這種組織結構在互聯網時代遭遇了挑戰。外界環境發展太快，現場管理和臨時決斷的事宜太多，環境倒逼組織結構重塑，以縮短管理半徑，提高工作效率。

1.1 組織結構分類

隨著企業管理實踐和企業組織理論的發展，人們創造并規范出許多組織結構形式。20世紀70年代，美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者奧得弗·威廉姆森創造性地將現代企業組織結構歸納為三種類型，即U型結構、H型結構和M型結構。截至20世紀90年代，瑞典經濟學家赫德蘭提出了一種新的企業組織結構類型，即N型結構。

U型組織結構又被稱為一元結構，是一種中央集權式的組織結構；H型企業組織實際是控股公司結構，是指一家企業擁有較多數量不相關聯的產業單元，這種結構較多運用于子母公司的管理中。本文現重點分析M型、N型組織結構及“阿米巴”模式。

(1)M型組織結構。M型組織結構被稱為事業部制或多部門制。在M型組織結構中，企業總部負責經營方針的制定和控制，按照集中政策、分散經營、集中決策、分散管理原則對事業部(或分支公司)進行有效管理。簡單來講，M型組織結構可以理解為“集權+分權”的管理模式，也是現代企業管理中較為常見的管理模式。

(2)N型組織結構。N型企業組織結構即網絡型結構，它將眾多獨立的經營單位組成彼此有橫向和縱向緊密聯系的企業網絡，各成員單位擁有很大的權力和責任，具有較大的靈活性和快速的市場反應能力。

(3)“ 阿米巴”模式“。阿米巴”經營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，實現“全員參與”的經營方式。稻盛和夫創建的京瓷公司就是由一個個被稱為“阿米巴小組”的單位構成，每個“阿米巴”都是一個獨立的利潤中心，自我管理、自行運作，各個“阿米巴小組”之間能夠隨意拆分與組合，這樣能讓公司對市場的變化做出迅速反應。

1.2 傳統組織結構造成的運營壁壘及建議

傳統媒體向新型主流媒體集團轉型的過程中，如何在當前傳媒環境下，推進媒體深度融合，打造一支能快速適應市場變化，創作出滿足多方位需求產品的全媒體隊伍是重中之重。但實際上，傳統媒體偏重“金字塔式”管理，管理層級多、組織架構僵化，各子媒體平臺間仍各自為政，導致各子媒體無法形成合力，在市場競爭中失去了優勢。例如，近年來被傳統媒體重視的“微矩陣”模式就是想實現各子媒體，特別是新媒體平臺間“1+1＞2”的效果，但實際效果卻不盡如人意。

以M報業集團為例，M報業集團的微矩陣運營方式為：提出申請—進行簽批—經管部通知—各微媒體發布—年終集團結算(象征性結算和市場價格相比不具有競爭力)。但在實際操作中，因存在以下問題導致微矩陣運營效果不如預期：一是缺乏有效溝通，導致信息不對稱，無法及時發布。二是發布內容缺少統籌設計，不符合平臺調性，導致平臺發布意愿低。三是申請時間集中，有時在同一時間會有多家經營單位申請，導致微媒體平臺難以取舍。四是在利潤考核指揮棒下，當內部發布要求與外部廣告發布發生沖突時，新媒體平臺以外部發布為先。

綜上所述，M集團微矩陣運營現狀不佳的主要原因是固有的組織架構形成桎梏，同時沒有形成一種互惠互利的合作方式。基于微矩陣運營問題，M集團可探索在內部運用“阿米巴”模式，根據宣傳項目特性，由調性匹配的媒體和申請單位組成“阿米巴”項目組，商定好利潤分配問題，微媒體協助制作適合新媒體傳播的內容產品，按新媒體閱讀習慣、時間節奏有序發布，以解決時間、內容、結算方面的問題。

2 決策流程科學化

企業經營決策方法是企業進行經營決策的科學手段，主要包括定性方法和定量方法兩大類，兩類方法相互補充，以保證決策的有效性。M集團的決策過程傾向于定性決策，多通過集團內部決策機構集體研究決定，以保證決策合規。但對標現代企業決策方法，仍需進一步完善決策流程，以增強決策的科學性。一是參照“德爾菲法”進行決策，充分聽取專家意見。德爾菲法是一種反饋匿名函詢法，以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發給專家，供其分析判斷，以提出新的結論。幾輪函詢后，專家意見趨于一致，最后供決策者抉擇。二是決策過程中，增加定量決策方法的使用頻率。定量決策方法是建立在數學模型分析基礎上的一種決策方法。根據決策條件的確定性劃分，定量決策方法一般分為確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法三種。確定型決策方法分為線性規劃法、盈虧平衡點法等；風險型決策方法分為期望損益決策法、最大可能決策法、決策樹法等；不確定型決策方法遵循樂觀原則、悲觀原則、折中原則、后悔值原則等概率原則。例如，M傳媒集團擬布局文化產業，售賣文創類產品，根據預測估計，文創產品市場狀態的概率是：暢銷0.5，平銷0.2，滯銷0.3。文創產品項目對應的備選方案有甲方案、乙方案、丙方案三種，每種方案在不同市場狀態下的損益值如表1所示，采用期望損益決策法進行方案選擇方法。

表1 產品損益表 (單位：萬元)

根據各種市場狀態的概率和甲、乙、丙三種方案的損益值，用公式計算出每種方案的期望損益值分別為：

E(甲)=78×0.5+52×0.2+10×0.3=52.4(萬元)

E(乙)=76×0.5+59×0.2+5×0.3=51.3(萬元)

E(丙)=65×0.5+49×0.2+7×0.3=44.4(萬元)

甲方案的期望損益值高于乙方案和丙方案，最終M集團應當選擇甲方案。這種決策方法具有一定的風險性，但是利用了統計規律，比利用主觀感覺或主觀想象進行決策要合理得多。

3 傳統報業集團參與智慧政務建設的思考

在報業集團優化產業布局的過程中“，智慧政務”領域引人關注。隨著信息技術的不斷推進，運用“互聯網+”提升政務服務水平，變“群眾跑腿”為“信息跑腿”，已成為大勢所趨。M報業集團應抓住智慧政務風口，充分發揮自身優勢，實現社會效益、經濟效益雙豐收。

3.1 新時代智慧政務的重要意義

“十四五”時期，經濟社會發展主要目標緊緊錨定了2035年遠景目標，到2035年基本實現國家治理體系和治理能力現代化，推動各方面制度更加成熟、更加定型、國家治理效能進一步提升。中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》指出，要加強構建全媒體傳播體系，支持主流媒體探索建立“新聞+政務服務商務”的運營模式，增強自我造血機能。另外，CNNIC的數據顯示，截至2020年6月底，我國網民數為9.4億，手機網民數達到9.32億，移動互聯網滲透率為99.2%,互聯網尤其是移動互聯網已經成為廣大人民群眾生活中的“必需品”。智慧政務堅持用戶“需求導向”，建立政府管理與用戶體驗之間相互促進的良性循環，滿足互聯網時代廣大網民的服務需求，全面提高互聯網時代的服務能力，消除政府服務供給與用戶需求之間的“鴻溝”，讓政府與老百姓貼得更近。因此，推進建設好“智慧政務”是提高國家治理能力的必然要求，也是新時代“以人為本，以人民為中心”的具體體現。

3.2 報業集團參與智慧政務建設具有天然優勢

一是傳統報業集團作為黨和政府的“喉舌”部門，擁有權威性、公信力背書，肩負著服務黨和政府中心工作的重任，聚焦“智慧政務”發展，是其應有之義。二是傳統媒體能夠確保意識形態安全，并且擁有熟悉政務市場、政治素質過硬、業務水平扎實的采編團隊。三是政務服務是傳統媒體長期以來收入的重要來源“，智慧政務”這一巨大的市場藍海是傳統媒體轉型的必然主攻方向。此外，報業集團參與“智慧政務”建設實現了報業集團與政務機構的雙贏。一方面，借助政務資源更好地深化媒體融合，政務資源在新聞素材、用戶數據、商業模式方面都為報業集團提供了廣闊的空間。另一方面，借助媒體力量，政務服務實現了信息的集成化、傳播的專業化、服務的高效化。

3.3 各地報業集團參與智慧政務建設的有益探索

傳統報業集團利用自身優勢，借助微媒體平臺、App客戶端，在參與智慧政務建設方面進行了一些有效嘗試。目前，較為普遍的做法有：托管代運營各級政府部門“兩微一抖一端”等政務號；嫁接互聯網平臺，協調政務號入駐；在自有媒體平臺上開設政務號版塊，邀請各級政府部門入駐；作為“智慧政務”主力軍，開發及運營“一站式”政務服務平臺等。舉例如下：

瑞安日報社推行“部門網站開發+微信公號開發+App手機客戶端開發+微博推廣”四位一體的智慧政務“套餐服務”，為當地黨委組織部、宣傳部、政法委等單位研發了網站及手機端新媒體產品。另外，利用技術優勢，按需定制功能性服務，如為交警開發的“自助移車系統”，解決了道路車輛被堵后的人工求助，既方便群眾，又節約了警力。此外，瑞安日報社主動出擊，承接政府線上線下活動，提供前期策劃、現場組織、會場布置、線上投票、線上知識競答一條龍服務，并取得了良好的效果，實現了社會效益和經濟效益雙豐收。

重慶日報報業集團旗下華龍網開設了“重慶網上辦事大廳”，全市政府職能網站的政務功能在華龍網上一站式展現，市民可以找到政府各項審批事項的辦理流程指南，并根據需要下載表格、查詢、申報“。大廳”還集納了涉及市民衣食住行等生活類的便民服務信息，比如通過農產品市場行情查詢，市民可以及時了解菜價情況及波動原因；通過旅游消息查詢，了解周邊農家樂、公園、劇院情況，合理選擇出行路線和目的地；還可一鍵預訂車票、船票、飛機票。華龍網已經成為集新聞資訊、政務服務、民生消息發布為一體的便民平臺。

3.4 M報業集團參與智慧政務建設面臨的困境及建議

雖然各地報業集團在參與智慧政務建設方面亮點紛呈，但M報業集團參與智慧政務建設仍存在不少困難和阻礙，需進一步探索和突破。

3.4.1 困境

一是信息需進一步開放融通共享。作為運營好“智慧政務”平臺的前提，M報業集團需要獲得各單位信息采集、管理、重塑的充分放權，僅憑報業集團一家之力很難有效推動。二是移動端新媒體平臺功能亟待完善。受技術、資金等條件的限制，M報業集團服務器、視頻攝制設備不足，缺乏強大的視頻上傳、收集、編發、監審功能平臺，再加上專業人才比較缺乏，可視化內容少、趣味性及互動性不足，制約了重大新聞事件的視頻化展示和推廣。三是新媒體平臺建設存在各自為政的現象。在強化作風建設、強化信息化建設的政務環境下，各地政府、企事業單位已經擁有了政務服務便民化、網絡化的行動自覺。于是紛紛推出了各單位的網站、公眾號、App客戶端，相較之前在提升便利的同時，存在資源分散、重復、浪費的現象，離“一站式”服務的要求還有差距。

3.4.2 建議一是強化頂層設計，搭建基礎服務平臺。M報業集團應從頂層設計的角度整合各部門、各機構的云、網、端平臺，建立開放融合互通的大數據資源庫，代替以往分散運作的政務平臺，建立集成終端，提供“政務發布、政務公開、輿情引導、政民互動、生活便民服務、政務便民服務”等功能，滿足用戶的“一站式”需求。二是可考慮通過政府購買服務等模式，爭取推動市政府官方網站交由M報業集團托管，建立政務網站信息化集群，在強化資金保障的前提下，實現“新聞+政務服務”的運營模式。三是加快推進“中央廚房“”融媒體中心”建設。打鐵還需自身硬，M報業集團要想在“智慧政務”藍海中有所作為，就要打好自身新媒體建設的基礎，充分發揮“考核指揮棒”的作用，將人才、資金、技術等資源向新媒體平臺傾斜。另外，積極開展多元化產業經營，為“智慧政務”建設提供內部資金支持。