探討小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策
—以XX企業(yè)為例

羅金娟 浙江吉銘實(shí)業(yè)有限公司

引言

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展十分迅速的時(shí)代，大環(huán)境的改變使得很多小企業(yè)的預(yù)算管理工作受到了很大的影響。而管理會(huì)計(jì)的出現(xiàn)以及應(yīng)用使得企業(yè)在市場(chǎng)中更加自如，在小企業(yè)全面預(yù)算管理中發(fā)揮出了自身的作用，把企業(yè)預(yù)算制度與其他方面相互連接，促進(jìn)了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

一、小企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

1.全面預(yù)算管理能夠體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)

小企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)存在多重性，在財(cái)務(wù)管理當(dāng)中能夠體現(xiàn)，為了高效完成小企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，小企業(yè)在開展全面預(yù)算過程中，也要將小企業(yè)的目標(biāo)分解成各個(gè)部門的目標(biāo)，將部門人員的職能落到實(shí)處，并嚴(yán)格結(jié)合預(yù)算目標(biāo)開展相關(guān)工作。通過發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，小企業(yè)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)展過程中的問題，以便于對(duì)小企業(yè)的成本進(jìn)行合理控制，實(shí)現(xiàn)小企業(yè)成本費(fèi)用的精細(xì)化管理，以此提升項(xiàng)目的運(yùn)行效率，確保小企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)順利開展。

2.全面預(yù)算管理對(duì)各個(gè)部門起到協(xié)調(diào)作用

由于小企業(yè)部門之間的職責(zé)不同，所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容也存在一定的差異，在這種狀態(tài)下，很容易使部門之間的協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題，難以提升部門之間的溝通效率。只有做好小企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，才可以對(duì)小企業(yè)的生產(chǎn)流程起到協(xié)調(diào)作用，保障小企業(yè)的各個(gè)部門為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力，確保小企業(yè)各部門之間形成較強(qiáng)的凝聚力，以便于降低小企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)問題。

3.全面預(yù)算管理有利于確定各部門的績效考核

在小企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的過程中，對(duì)于小企業(yè)的各個(gè)部門，只有嚴(yán)格按照小企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)開展預(yù)算管理，并將實(shí)際工作情況與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，才可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算過程中的不足之處，通過科學(xué)的措施進(jìn)行改善與升級(jí)，以此提升績效考核的公平性與規(guī)范性。另外，對(duì)于各部門的工作人員，也要結(jié)合小企業(yè)全面預(yù)算管理的需求，積極參與到全面預(yù)算管理過程中，以此提升自身的綜合素質(zhì)，促使績效考核發(fā)揮更大的作用。

（二）XX企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

在小企業(yè)的發(fā)展過程中，全面預(yù)算管理作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要管理方式，通過做好預(yù)算編制以及預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)工作，有利于實(shí)現(xiàn)小企業(yè)各項(xiàng)資源的整合，以此提升小企業(yè)的運(yùn)行效率，使小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有所提升。但從目前一些小企業(yè)的發(fā)展情況來看，并沒有建立健全更加完善的管理制度，難以充分發(fā)揮全面預(yù)算的效果，導(dǎo)致XX企業(yè)的全面預(yù)算管理存在一些不足之處，具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（1）預(yù)算編制方式缺乏科學(xué)性與合理性，并且編制方法較為單一，更加注重于歷史經(jīng)驗(yàn)以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的編制工作。當(dāng)小企業(yè)的編制信息缺乏全面性時(shí)，也會(huì)導(dǎo)致小企業(yè)部門的預(yù)算數(shù)據(jù)存在局限性，不利于對(duì)企業(yè)各個(gè)部門的信息進(jìn)行分析與對(duì)比。此外，在開展預(yù)算編制時(shí)，如果難以對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)行預(yù)測(cè)，也無法做好小企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不利于找準(zhǔn)小企業(yè)的市場(chǎng)定位。

（2）小企業(yè)的預(yù)算管理執(zhí)行力度有待提升，預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行存在脫節(jié)現(xiàn)象，難以將預(yù)算指標(biāo)準(zhǔn)確落到實(shí)處，導(dǎo)致預(yù)算編制流于表面形式。在開展預(yù)算執(zhí)行的過程中，由于難以按照季度對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核，僅在年終與年度績效考核同時(shí)進(jìn)行，在這種情況下，便難以及時(shí)對(duì)預(yù)算編制以及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行合理分析，無法及時(shí)對(duì)預(yù)算管理當(dāng)中的不足進(jìn)行整改，難以起到全面預(yù)算的作用。

（3）小企業(yè)預(yù)算管理的績效考核方式缺乏全面性。由于部門的管理人員更加重視部門的績效，一般情況下，更加重視年度考核結(jié)果。在開展績效考核的過程中，由于預(yù)算編制不具備較強(qiáng)的科學(xué)性，在這種情況下，便會(huì)導(dǎo)致一些績效考核指標(biāo)缺乏可比性，從而導(dǎo)致考核方式存在一些漏洞。與此同時(shí)，由于績效考核缺乏對(duì)于考核過程的管理，也會(huì)導(dǎo)致輕視項(xiàng)目的現(xiàn)象存在，再加上預(yù)算執(zhí)行過程很容易受到眾多因素的干擾，因而在執(zhí)行上也面臨著一些急需解決的問題，導(dǎo)致考核過程中受到人為因素的制約，使預(yù)算管理與實(shí)際情況存在較大的差異性。當(dāng)小企業(yè)的相關(guān)部門難以對(duì)影響預(yù)算編制的指標(biāo)進(jìn)行深入分析時(shí)，便會(huì)忽略內(nèi)部管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)問題。

二、XX小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析

（一）預(yù)算管理制度不健全

公司目前只有報(bào)銷制度由財(cái)務(wù)部編制，考勤制度由總經(jīng)辦制定，庫存管理制度由倉庫主任編制，其他部門根本沒有相關(guān)制度，沒有一個(gè)系統(tǒng)化的管理制度，財(cái)務(wù)管理制度不全面，沒有包含預(yù)算管理制度，只是簡(jiǎn)單地提到每年要做預(yù)算，而沒有相應(yīng)的操作方法和操作流程。預(yù)算群龍無主，導(dǎo)致預(yù)算管理概念模糊，員工意識(shí)不強(qiáng)，預(yù)算不能有效執(zhí)行和達(dá)成。

（二）年初預(yù)算指標(biāo)不科學(xué)合理

目前企業(yè)的現(xiàn)狀是預(yù)算編制方式處于完全權(quán)威式狀態(tài)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)直至單個(gè)部門的具體預(yù)算等，均由企業(yè)的最高層決定，較低層只是按照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算，這樣導(dǎo)致主觀性太強(qiáng)，下級(jí)缺乏責(zé)任感和動(dòng)力，預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)大打折扣。預(yù)算目標(biāo)定得太高，脫離實(shí)際，容易導(dǎo)致目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，從而挫傷預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的積極性。預(yù)算目標(biāo)缺乏適應(yīng)性原則，沒有預(yù)測(cè)市場(chǎng)環(huán)境變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀，預(yù)算目標(biāo)沒有層層分解，具體指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致預(yù)算總目標(biāo)不能有效完成。

（三）預(yù)算沒有績效考核機(jī)制和過程管控

在小企業(yè)的發(fā)展過程中，由于難以將預(yù)算管理納入績效考核過程中，在這種情況下，便不利于提升員工的積極性，導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏科學(xué)性與有效性，難以發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的作用與優(yōu)勢(shì)。在實(shí)踐過程中，預(yù)算管理的不合理性主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：第一，預(yù)算管理缺乏考核機(jī)制以及激勵(lì)機(jī)制，這便會(huì)導(dǎo)致預(yù)算人員缺乏工作熱情，無法將預(yù)算管理的具體措施準(zhǔn)確落到實(shí)處。第二，當(dāng)預(yù)算管理的考核缺乏合理性時(shí)，也難以發(fā)揮預(yù)算本身的權(quán)威性，進(jìn)而影響預(yù)算執(zhí)行情況以及預(yù)算結(jié)果，難以提升預(yù)算結(jié)果的精確性。第三，由于預(yù)算缺乏科學(xué)的管控，在相關(guān)職能部門開展年終考核時(shí)，也無法為部門人員提供可靠的數(shù)據(jù)支持。公司目前考核機(jī)制不合理，沒有對(duì)每個(gè)部門都進(jìn)行考核，比如僅對(duì)銷售部做了全年的考核數(shù)據(jù)，其他部門不做考核，認(rèn)為只要銷量達(dá)到了，其他部門會(huì)跟著上去，這種考核意識(shí)差、認(rèn)知有錯(cuò)誤，對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行效率和相關(guān)部門的銜接配合等管理過程疏于關(guān)注。第四，考核標(biāo)準(zhǔn)不夠規(guī)范、考核程序不夠完善，例如考核指標(biāo)只是簡(jiǎn)單的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)表，并未與公司預(yù)算目標(biāo)相匹配，比如年初確定銷量是按具體規(guī)格型號(hào)分列的，但最后統(tǒng)計(jì)時(shí)只按總量統(tǒng)計(jì)，無法對(duì)預(yù)算管理的執(zhí)行情況實(shí)施客觀評(píng)價(jià)，不利于決策者準(zhǔn)確決策。第五，考核結(jié)果未真正落實(shí)到責(zé)任部門，沒有明確的考核主體和對(duì)象，使預(yù)算歸屬部門缺少主動(dòng)進(jìn)行控制的能動(dòng)性，不利于對(duì)責(zé)任部門及相應(yīng)管理人員實(shí)現(xiàn)考核問責(zé)，而與考核結(jié)果掛鉤的預(yù)算獎(jiǎng)懲機(jī)制也淪為紙上談兵。沒有激勵(lì)機(jī)制，只重視考核結(jié)果，沒有和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤，比如沒達(dá)到目標(biāo)應(yīng)如何懲罰、完成指標(biāo)時(shí)給予部門多少獎(jiǎng)勵(lì)、超額完成時(shí)再給予沖量獎(jiǎng)，這樣導(dǎo)致員工積極性不高，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。嚴(yán)重地阻礙了公司前進(jìn)發(fā)展的動(dòng)力。因此健全和完善預(yù)算考核和激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要的意義和影響。

（四）員工預(yù)算管理意識(shí)及業(yè)務(wù)水平不足

公司除財(cái)務(wù)部門外，其他部門預(yù)算意識(shí)不強(qiáng)，業(yè)務(wù)部門和后勤部門反饋的數(shù)據(jù)往往都從財(cái)務(wù)部門抄襲過來的，這樣失去原始真實(shí)依據(jù)，另外由于小企業(yè)不重視預(yù)算全員參與，怕泄露公司機(jī)密，往往把預(yù)算集中在財(cái)務(wù)部編制，這樣導(dǎo)致其他部門的操作水平得不到提高，而且僅僅從幾個(gè)核心部門編制的數(shù)據(jù)是非常局限的。

由于小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及預(yù)算管理人員難以清楚地認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，通常情況下，工作人員普遍受到傳統(tǒng)管理因素的影響。首先，自身認(rèn)為預(yù)算管理工作只屬于特定的部門，在這種情況下，便導(dǎo)致工作人員難以完成預(yù)算管理目標(biāo)，阻礙預(yù)算工作的順利進(jìn)行。其次，小企業(yè)的管理者難以對(duì)預(yù)算人員提前開展培訓(xùn)工作，也不利于提升預(yù)算人員的專業(yè)水平以及綜合素質(zhì)，導(dǎo)致預(yù)算人員缺乏工作積極性與主動(dòng)性，難以提升預(yù)算業(yè)務(wù)的工作效率，不利于完成預(yù)算管理的目標(biāo)。再次，由于小企業(yè)在招聘預(yù)算人員的過程中，難以提升招聘要求與標(biāo)準(zhǔn)，且缺乏完善的預(yù)算管理招聘體系，在這種情況下，也難以為小企業(yè)引進(jìn)能力更強(qiáng)的復(fù)合型人才。最后，由于小企業(yè)的績效評(píng)價(jià)體系有待提升，在這種狀態(tài)下，也難以對(duì)預(yù)算管理人員的工作內(nèi)容進(jìn)行精細(xì)化的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致工作人員在工作過程中形成懶散的狀態(tài)，阻礙小企業(yè)預(yù)算管理的健康有序進(jìn)行。小企業(yè)預(yù)算管理不規(guī)范，導(dǎo)致企業(yè)后勁不足，財(cái)務(wù)制度不健全、預(yù)算管理在實(shí)踐中沒有落實(shí)到位。

（五）預(yù)算編制參與部門不全面

公司預(yù)算一直是財(cái)務(wù)的事情，由于公司沒有設(shè)立預(yù)算委員會(huì)和專門的預(yù)算崗位，為節(jié)約人力資源預(yù)算一直都屬于財(cái)務(wù)部門的工作，導(dǎo)致其他部門參與度不高或者根本不參與，財(cái)務(wù)所取數(shù)據(jù)只能參考去年數(shù)據(jù)做些相應(yīng)比例調(diào)整，比如預(yù)算銷量指標(biāo)比去年同期增加10%，那么對(duì)應(yīng)的費(fèi)用也籠統(tǒng)地進(jìn)行調(diào)整，沒有根據(jù)各業(yè)務(wù)部門實(shí)際數(shù)據(jù)取數(shù)。這樣導(dǎo)致預(yù)算費(fèi)用不準(zhǔn)確，在后續(xù)執(zhí)行中不合理現(xiàn)象居多，實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用不能給予報(bào)銷，員工抱怨心理強(qiáng)、積極性大受打擊，花錢的活員工都不愿意主動(dòng)自己先貼錢或者主動(dòng)讓店家賒銷，必須打報(bào)告批準(zhǔn)付款后再去干事，這樣往往辦事沒效率，給正常運(yùn)營帶來很多不利。

（六）科學(xué)有效地使用預(yù)算方法確定預(yù)算指標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在科學(xué)的預(yù)判分析基礎(chǔ)上，符合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，預(yù)算要考慮地域差異、市場(chǎng)占有率、當(dāng)?shù)厝丝诒Ｓ辛康纫蛩囟ㄤN售指標(biāo)，并結(jié)合上年度的實(shí)際銷量，多方面考慮，從而使指標(biāo)科學(xué)合理，同時(shí)使用多種預(yù)算方法。建議我公司采取增量預(yù)算方法為主、零基預(yù)算為輔的方法，其中，研發(fā)部、管理部、銷售部等采用增量預(yù)算方法編制，主要是因?yàn)檫@些部門比較穩(wěn)定，能夠促進(jìn)目標(biāo)穩(wěn)定增長；采購部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部等采用零基預(yù)算方法編制預(yù)算，因?yàn)檫@些部門是資源需求部門，應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的目標(biāo)進(jìn)行資源配置，保證目標(biāo)完成。

零基預(yù)算法的優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于提高員工的“投入-產(chǎn)出”意識(shí)；（2）有利于合理分配資金；（3）有利于發(fā)揮基層單位參與預(yù)算編制的創(chuàng)造性；（4）有利于提高預(yù)算管理水平。零基預(yù)算的缺點(diǎn)：（1）由于一切工作從“零”做起，因此采用零基預(yù)算法編制工作量大、費(fèi)用相對(duì)較高；（2）分層、排序和資金分配時(shí)，可能有主觀影響，容易引起部門之間的矛盾；（3）任何單位工作項(xiàng)目的“輕重緩急”都是相對(duì)的，過分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目，可能是有關(guān)人員只注重短期利益，忽視本單位作為一個(gè)整體的長遠(yuǎn)利益。

增量預(yù)算優(yōu)點(diǎn)：（1）編制工作量少；（2）可以避免各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)和日常各級(jí)各部門的各項(xiàng)管理工作產(chǎn)生劇烈的波動(dòng)。增量預(yù)算缺點(diǎn)：（1）它假設(shè)經(jīng)營活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去為前提，實(shí)際工作中很難實(shí)現(xiàn)；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；（3）沒有降低成本的動(dòng)力；（4）鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算。

目標(biāo)既要符合公司的總體戰(zhàn)略方向又要符合SMART原則，可以衡量、有激勵(lì)性、可實(shí)現(xiàn)、預(yù)測(cè)要準(zhǔn)確。只有年初目標(biāo)制定得科學(xué)合理了，大家才有動(dòng)力朝著既定方向努力完成，預(yù)算才能得到有效的執(zhí)行。

（七）建立健全內(nèi)部監(jiān)控制度及績效考核機(jī)制

1.建立健全公司內(nèi)部監(jiān)控制度

設(shè)立內(nèi)審部門，負(fù)責(zé)對(duì)公司的內(nèi)部控制執(zhí)行進(jìn)行審計(jì)，每年一次對(duì)公司的內(nèi)部控制進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，使得公司內(nèi)部控制不斷完善，形成有效經(jīng)營管理，保證公司的資產(chǎn)安全性和經(jīng)營合法性。公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，每年定期做好內(nèi)部控制自查工作，保證內(nèi)部控制合理實(shí)施，確保公司資產(chǎn)的安全性。公司預(yù)算下達(dá)后，從每年的1月1日開始執(zhí)行預(yù)算，銷售部執(zhí)行銷售收入預(yù)算和銷售費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)部監(jiān)控；生產(chǎn)部執(zhí)行生產(chǎn)成本預(yù)算，由財(cái)務(wù)部進(jìn)行監(jiān)控；采購部編制采購成本和應(yīng)付賬款預(yù)算，研發(fā)部進(jìn)行監(jiān)控；各個(gè)部門執(zhí)行管理費(fèi)用預(yù)算，由財(cái)務(wù)部監(jiān)控；財(cái)務(wù)部執(zhí)行投資預(yù)算和資金預(yù)算及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，由監(jiān)事會(huì)監(jiān)控。監(jiān)控的主要手段是每月度進(jìn)行實(shí)際與預(yù)算對(duì)比，監(jiān)控差異，并針對(duì)差異進(jìn)行原因調(diào)查，如果差異是由于預(yù)算編制不切合實(shí)際的，需要向董事會(huì)申報(bào)，并申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整；如果是責(zé)任部門管理不善造成的，要求責(zé)任部門進(jìn)行整改，并監(jiān)督其整改情況，保證年度任務(wù)完成。完善的內(nèi)控制度促進(jìn)了公司的監(jiān)管到位，保證了資源的合理配置。

2.做好預(yù)算績效考核激勵(lì)機(jī)制工作

通過績效激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)新能力，保證公司預(yù)算管理有效執(zhí)行。預(yù)算下達(dá)后，分季度和年度考核。銷售部考核銷售收入和銷售費(fèi)用預(yù)算，生產(chǎn)部考核生產(chǎn)成本指標(biāo)，采購部考核采購成本和應(yīng)付賬款指標(biāo)，總經(jīng)辦考核管理費(fèi)用指標(biāo)，財(cái)務(wù)部考核應(yīng)收賬款指標(biāo)、財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)、資金預(yù)算和投資預(yù)算指標(biāo)。并且對(duì)每個(gè)指標(biāo)考核必須細(xì)化，有利于后續(xù)預(yù)算分析，對(duì)指標(biāo)差異能夠作出準(zhǔn)確對(duì)策，及時(shí)調(diào)整從而使預(yù)算有效達(dá)成。

季度獎(jiǎng)實(shí)行全員考核，季度指標(biāo)95%以上達(dá)成的算已經(jīng)達(dá)成，達(dá)不到的按完成率扣除獎(jiǎng)勵(lì)，比如完成92%的季度獎(jiǎng)就按92%發(fā)放，達(dá)不到90%的不予發(fā)放季度獎(jiǎng)。如銷售部銷量完成95%以上、銷售毛利完成90%以上的，則按90%發(fā)放季度獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)收賬款回款在95%以上的也給予全額回款季度獎(jiǎng)勵(lì)，以此類推，達(dá)不到90%的就不予發(fā)放回款獎(jiǎng)勵(lì)。比如總經(jīng)辦管理費(fèi)用未超標(biāo)的給予全額發(fā)放季度節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)，費(fèi)用超過5%以內(nèi)的也算達(dá)標(biāo)，但要扣除相應(yīng)的折扣率。比如費(fèi)用超3%的就按97%發(fā)放季度獎(jiǎng)勵(lì)。如果超過5%的就不予發(fā)放季度獎(jiǎng)勵(lì)，其他生產(chǎn)部、采購部和財(cái)務(wù)部都以此類推。

年終獎(jiǎng)根據(jù)公司全年總體銷量和利潤雙考核，一線員工不做考慮，如果超額完成的還有超額獎(jiǎng)，銷量和利潤必須同時(shí)完成95%以上算預(yù)算已達(dá)成，全額發(fā)放年終獎(jiǎng)，完成率在95%以下的按完成率發(fā)放年終獎(jiǎng)，比如銷量完成95%、利潤完成90%的，年終獎(jiǎng)就按90%發(fā)放。超額獎(jiǎng)按超額利潤部分的70%給股東，10%給總經(jīng)理，10%給部長級(jí)以上管理層，10%給班組長以上執(zhí)行層。

只有這樣層層考核、層層激勵(lì)，才能使員工充分參與管理、參與監(jiān)督，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而使企業(yè)價(jià)值最大化。員工才有幸福感，企業(yè)才能健康發(fā)展，抗風(fēng)險(xiǎn)能力也才能得到有效提升。

（八）加強(qiáng)預(yù)算管理意識(shí)及業(yè)務(wù)水平

落實(shí)全面預(yù)算管理工作，建立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)監(jiān)督公司的預(yù)算管理工作，直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)。有預(yù)算的支撐可以合理對(duì)各部門的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行考核，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提升全員的管理意識(shí)；每季度組織預(yù)算專項(xiàng)培訓(xùn)，探討分析預(yù)算和實(shí)際的差異，根據(jù)實(shí)際工作中碰到的新問題展開討論，調(diào)整預(yù)算表格，簡(jiǎn)化預(yù)算流程，設(shè)計(jì)適合自身企業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算管理軟件代替EXCEL表格，這樣便于取數(shù)，大大提高了工作效率，使預(yù)算更加透明化、程序化，從而調(diào)動(dòng)各部門的積極性，提高員工的綜合能力水平。

（九）全員參與預(yù)算編制

全面預(yù)算管理是小企業(yè)全體員工自上而下全員參與、覆蓋全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、管理制度流程實(shí)施全程監(jiān)控的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算不能僅是財(cái)務(wù)部門的事情，小企業(yè)所有部門均應(yīng)積極參與，公司實(shí)行由上而下下達(dá)指標(biāo)、由下而上反饋信息，充分調(diào)動(dòng)各部門的工作積極性，有利于預(yù)算管理各項(xiàng)具體工作的落實(shí)，對(duì)于小企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理意義重大，分配預(yù)算管理指標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門資源，保證資源的合理配置。只有全員參與預(yù)算編制才能促進(jìn)各部門進(jìn)行資源協(xié)調(diào)，能夠?qū)θ粘＝?jīng)營進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，保證經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降到最低，促進(jìn)目標(biāo)的完成。

結(jié)語

綜上所述，小企業(yè)為了能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，適應(yīng)目前復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，必須要結(jié)合自身發(fā)展的實(shí)際情況，對(duì)小企業(yè)的戰(zhàn)略思想以及戰(zhàn)略目標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整，從小企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮問題，不斷優(yōu)化目前的管理體制，切實(shí)提升預(yù)算管理的整體水平。只有確保小企業(yè)的預(yù)算管理工作能夠有條不紊地進(jìn)行，才能夠保障企業(yè)的物流、資金流等環(huán)節(jié)按照預(yù)算管理機(jī)制進(jìn)行，充分發(fā)揮預(yù)算管理在小企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程當(dāng)中的核心作用，以此提升小企業(yè)的經(jīng)營水平。在小企業(yè)發(fā)展的過程中，通過及時(shí)解決小企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題，有利于提升預(yù)算管理的規(guī)范性與可行性，促使小企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)良性循環(huán)，使小企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，為實(shí)現(xiàn)小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。