新形勢下民營企業培訓機制創新

魯曉靜 北京建龍重工集團有限公司

孫紅麗 清華大學

為適應經濟發展的需求，企業也需提升自身管理水平和拓展經營績效的有效途徑。企業間的競爭和企業各種能力的提升，歸根結底是人的競爭，而培訓作為提升人員能力的重要手段之一，已成為企業在競爭激烈的市場上能否取勝的一項關鍵性工作。一個好的培訓機制勢必會給企業帶來意想不到的績效提升。

一、民營企業培訓現狀

（一）缺乏對培訓工作的重視

培訓工作在我國部分民營企業中還沒引起廣泛的重視。一些企業認為培訓僅僅是一種表面形式，培訓的效果也不容易顯現，少量的培訓工作未必有直接做項目產生效果來得快，這直接導致高層領導對培訓工作的重視不足，因此培訓工作與企業戰略的關系非常脆弱。還有部分企業雖然制定了培訓規劃，但是并未把培訓工作與企業戰略方向、業務目標或者日常業務有機結合起來。

（二）部分企業制定的培訓計劃不夠嚴謹

企業一般在年初都是依據其各單位上報的年度培訓計劃交由人事部門匯總后，制定出年度培訓計劃。但部分單位并不會認真分析培訓需求與業務的關聯度以及人員發展需要，導致最終計劃制定的隨意性較大且難以一一落實。當下，也不乏整天搞培訓的企業，長則兩三天，短則半天，員工參加的培訓次數不算少，但收效都不大。沒有人去檢討分析培訓的價值和效果所在，培訓成了真空地帶。

（三）墨守成規，缺乏創新

有些企業往往是每年做了培訓計劃，但就是為培訓而培訓，培訓資料很齊全，但對培訓存在問題的改進、好經驗的推廣，下一輪培訓的新舉措、思路、對策，以及如何結合企業的中長期規劃建立一個科學、系統的企業培訓的體制機制考慮得不多。

隨著“80 后”“90 后”員工逐步走上企業關鍵崗位，成為企業核心人員。他們不缺專業理論知識，也不缺學習知識的方法和途徑，他們需要的是怎么把知識轉化為能力，有人教他們工作怎么干、問題怎么解決，而培訓方式再不轉變就無法適應這些員工的要求了，因此師帶徒和咨詢式的培訓方式應運而生。

（四）培訓計劃缺乏系統的理論支持

部分企業是以院校老師或培訓機構的培訓師對員工進行面對面授課的，為的是解決實踐中存在的棘手問題。但民營企業由于投入經費不足、沒有時間、人員素質層次不一等多種原因導致對理論知識的研究并不深入，喜歡采用拿來主義的現成接納式學習方式。民營企業培訓時一般僅對培訓內容進行考核，并沒有深入到員工的工作行為、態度改變、績效改善、能力提高，以及能夠為企業帶來的效益上去考慮。培訓評估工作還停留在低水平層次上，培訓工作的效果無從知曉，最終不了了之。

二、提高企業培訓的有效途徑

實踐表明，通過一系列培訓體制機制的創新可以幫助企業克服培訓工作的盲目性，少走彎路，使企業更有效地利用培訓資源，使企業培訓與當前降本增效工作相結合，創造出最大的培訓效益。培訓工作能夠和企業經營中的重點工作相結合，不僅可以讓組織培訓工作的人員有成就感，同時也讓參與培訓的人員得到專業的訓練和指導，提升工作質量。

（一）企業制定培訓體系需緊緊圍繞企業戰略目標

以北京建龍重工集團有限公司（以下簡稱“建龍集團”）為例，來探討企業制定培訓體系的方法。建龍集團的培訓體系是多年優化形成的，如圖1 所示，縱向分為三級培訓：中高層培訓（經理人培訓）、二級培訓、三級培訓，橫向按類別分為通用課程培訓、專業知識培訓、國內外進修。整個培訓體系體現的是兩個字——責任，這是與企業的戰略方向緊密一致的。自2012 年始，建龍集團把責任分解放到了企業戰略高度的層面上，提出企業的運行是責任與責任的對接和支撐，責任鏈的倒塌就是利潤鏈的倒塌，利潤攻堅的實現關鍵是責任的落實。作為各級管理者或基層人員，必須從企業發展的角度來理解“責任”的含義。進而，建龍培訓體系隨之進行了優化，體系中的內容緊緊圍繞集團戰略目標和方向所設定，體系中雖然基本架構多年不變，也就是說職位和培訓類別不變，通用課程基本不變，但是專業課程的設置與開發是圍繞戰略進行調整的。建龍集團與“責任”密切相關的專業知識課程都是根據管理的轉變重新開發而成，哪個專業線想了解本專業與責任的關系，哪個專業先開發完成課程，陸續形成了財務、生產、能源、技術、設備、工程、人資行政專業線的責任分解課程，利用三級培訓系統從中高層到基層人員全部陸續完成學習與考試。建龍集團培訓體系與公司戰略緊密結合，可以說在體制機制上進行了創新，是順應形勢的需要，是企業結合自身特點降本增效的需要，自成一體，行之有效。

圖1 建龍集團教育培訓體系圖

（二）企業培訓體系的設計與執行均倡導一專多能

同一課程的開發考慮到不同層級人員的需求，不同層級人員應掌握的課程都有一系列課程作為支撐，通用課程和專業課程總計近兩百門、上千課時，如圖2 所示。“一專多能”是指企業員工在具有本專業較高水平的基礎上，學習其他崗位、專業的技能，全面提升個人素質，可以說是“多面手”，以適應企業對員工綜合素質的需求，同時也能為企業培養、儲備更多的復合型人才。

圖2 建龍集團人力發展系統

“一專多能”是建龍集團從德國巴登引進的先進管理理念，這種方式對個人和企業來說都是雙贏，公司搭建好學習平臺，各級主管率先垂范利用平臺充實自我，專業人員利用平臺不僅做精自己的本專業，對其他領域的知識技能也進行涉獵，基層員工認真學習本崗位技能的同時加強與工作相關聯的技能學習，各級人員通過ERP 人力發展平臺在線學習不斷提升業務能力，循序漸進，最終達到一專多能，滿足企業不斷發展的需要。建龍集團通過三級培訓體系，利用集團人力發展系統，根據分廠人員和崗位的匹配情況，從員工本職崗位的關聯崗位開始，然后逐步到上下工序相連接或是工藝、機械相關的領域，可以使員工在認知上比較容易接受，再通過分廠知識的培訓和崗位人員技能教授，促使員工“一專”和“多能”的實現，且平穩地完成兩個平臺的轉換。

（三）著重進行咨詢輔導式培訓，并將其與企業的降本增效工作緊密結合

隨著鋼鐵行業從傳統行業向高質量發展時代的到來，“80 后”“90 后”員工的不斷加入，培訓工作需要跟著轉型，不僅是理念思路要轉，培訓形式、課程內容設置、培訓講師水平以及培訓組織和策劃都需要跟著變化，可以說鋼鐵行業鼎盛時期的“前培訓時代”已經過去，“后培訓時代”已經來臨。“后培訓時代”由原來注重操作工藝類的培訓轉向了與企業戰略密切集合注重管理提升的培訓，原來的理論知識講授逐漸轉向了咨詢輔導式培訓。實踐證明，做好咨詢輔導式培訓可以給企業帶來很多實惠。

將專業理論知識轉化為員工能力、企業的生產力，近年來興起的咨詢輔導式培訓越來越受到企業的歡迎，可以說這個模式將來會成為培訓行業或專業的主流。這種培訓非常貼近現場，可是說是“接地氣”的培訓方式。建龍集團是利用技術講座的平臺來實現咨詢式輔導的。技術講座是理論與實踐相結合的有效平臺，就是根據各個單位的講座需求，結合院校以及研究所專業帶頭人的研究方向和研究成果，將雙方進行匹配，來推進校企合作，同時還可以成就降本增效課題。通過多頻次的舉辦技術講座，建龍集團降本增效的多項重大課題得到了理論指導，專家的參與保證了課題做深、做透，同時拓寬了參與者的思路，保證了課題目標的達成實現企業利潤目標。這種專家到現場進行咨詢輔導式的培訓方式，深得基層單位的歡迎，員工提出的問題現場多數得到了解答，回去就會運用到研究課題或者是改善專案中去，這種方式不僅獲得了直接的經濟效益，還營造了學習和學術氛圍。建龍集團每年有多個課題獲得國家級或者省級政府獲獎，比如國家高質量發展專項、綠色低碳技術攻關專項、科技成果轉化重大專項等等。這些成績的獲得不僅使企業提升了形象，給企業帶來了經濟效益，還讓參與的專業人員得到了實踐鍛煉的機會，可謂名利雙收。這其中的綠色低碳技術攻關專項是學校院士帶領企業專業人員實現的，技術轉化在企業實現了落地生根。

（四）創新培訓教育方法

每年緊緊圍繞著企業戰略目標開展多種形式的培訓教育。培訓不僅是人事部門的事情，還是每個專業部門領導者的責任。專業部門為提升本部門和專業線人員的綜合能力，結合部門重點工作來提出培訓需求，當然對老員工和新員工的培訓需求是不同的。多部門培訓需求匯總到人事部門后，人事部門統籌安排全年的培訓計劃，綜合運用委托培訓、合作培訓、自主培訓等多種途徑，依靠現場培訓、視頻培訓、網絡平臺自學積分等多個培訓方式，堅持“走出去”與“請進來”相結合、集中輔導與在職自學、課題校企合作等多種方式方法提升培訓效果，培訓效果不僅僅是完成培訓課程、考試通過課程這么簡單，讓培訓與工作內容緊密結合，服務于工作內容才是教育培訓工作有效性的著實體現。

（五）培訓工作與員工的成長（職位發展）聯系緊密

培訓工作的成效與員工的成長有著密切的關系。基層序列、專業序列、主管序列人員參與的培訓課程是不一樣的。員工實現了職位的提升，面臨的工作內容、承接公司的重點工作就有所不同，相應的培訓課程要跟上。培訓工作不是孤立的，因為人是動態的，所以培訓工作在大框架不變的情況下，每年培訓的更新以及按照職位等級的變化，要及時配置適合的培訓課程，實現這種自動化的配置就需要開發相應的人力資源系統里面的人力發展模塊，人員每年需不需要進行新的課程的培訓，要看人員的職位等級是否有所變化、每年新增課程是否需要學習。大量的內外部課程需要配備給不同層級的人員，光靠管理培訓的人員手工操作是難以實現的，企業員工眾多的單位要有自己的員工成長的ERP 新系統支撐培訓。如圖3 所示。

圖3 職業發展路線圖

三、結語

民營企業一定要本著“實際、實用、實效”的原則來開展培訓工作，緊跟企業需要，隨時把握企業的發展戰略以及技術進步、產品更新的脈搏來設計和優化培訓機制，創新企業的培訓理念、培訓方式，更系統、更科學地提升企業人力資源培訓與開發工作，彰顯培訓的重要性，實現為企業的發展保駕護航的作用。