點亮人才“聚光燈”
——長慶油田采氣三廠推動人才強企工程見實效

通訊員 袁世平

“我們廠在2022年長慶油田公司數字化運維技能競賽中再次取得佳績，獲得2枚銀牌，1枚銅牌，團體2等獎，參賽的3名選手均入選中國石油西部油氣田數字化聯賽的備賽大名單。”5月14日，負責此項工作的科技信息部副主任張作超在談起今年在該項競賽中取得的收獲時,欣喜地說到。

更為可喜的是，獲獎的選手既有轉正定崗不到2年的大學生，也有從基層站隊一步步成長起來經驗豐富的員工。

而這也是長慶油田采氣三廠在近年來深入貫徹落實油田公司人才強企工程部署要求，推進高素質專業化人才隊伍建設，為該廠高質量發展提供源源不斷的人才力量的縮影。

事業興衰，唯在用人；用人之要，重在導向。

近年來，長慶油田采氣三廠堅持人才強企戰略，秉承愛才、惜才、育才、用才的宗旨，牢固樹立“創新是第一動力、人才是第一資源”人才理念。

不斷實踐探索人力資源優化提升的新思路、新路徑和新措施，傾力打造人才培育“孵化器”，為高質量建成百億方現代化采氣廠提供強有力的人才支撐。

“生才”有道，打造人才發展高地

長慶油田采氣三廠近5年天然氣產量、處理量持續攀升，氣井數量增幅50%，人員連續6年未得到補充，且用工總數由1349人下降到目前1292人，管理規模持續增長與用工總量剛性不足矛盾十分突出。

該廠本著“等人才”不如“造人才”的理念，引導技術干部從“一專”到“多能”轉變、員工從從“能工”向“巧匠”蛻變，實現了依靠現有員工激發出企業高質量發展的磅礴動力。

為了進一步加強干部隊伍梯隊建設，強化年輕干部常態化培養，建設一支結構合理、素質優良的優秀年輕干部。該廠突出“注重品德、注重能力、注重業績、注重發展”的選人用人導向，按照“精選、重育、嚴管、活用”的隊伍建設思路，按下優秀年輕干部成長的“加速鍵”，暢通優秀年輕干部加快成長的“綠色通道”。

該廠十分非常注重高校畢業生教育引導培養，從成長的“起點”開始牢筑人才培養之基。

“天下至德，莫大于忠”，思政教育則是一系列培養計劃中的重中之重，通過組織參觀蘇里格氣田展覽館、開展新老技術人員座談會、觀看優秀員工典型事跡報告等方式，積極樹立畢業生石油人的“主人翁”意識，增強了每一位新“采三人”的光榮感和“我為祖國獻石油”責任感。

在輪崗鍛煉環節，則充分結合畢業生個人所學專業及生產實際，單獨制定輪崗見習方案，明確學習內容及見習目標，針對天然氣工程、地質等主干專業畢業生，著重在作業區、處理廠、項目建設及“兩所”等關鍵崗位進行輪崗學習。

針對會計、法律等非主干專業畢業生，在經過基層崗位學習了解后，安排至機關部門相關崗位進行學習鍛煉，進一步突出人崗相適、人盡其才，推動高素質專業化干部隊伍建設。

“聚才”有方，形成人才洼地效應

“是金子應該發光、是金子要能發光、是金子總會發光”，只有建立起完善的人才隊伍管理制度體系，方能做到人盡其才。

長慶油田采氣三廠通過搭建多種平臺，讓每一位想干事、能干事的人充分展現才華。

以今年為例，在剛剛結束的第四屆“五小”創新創效成果現場發布會上，19項在科研、生產、建設、管理等不同專業的創新成果同臺競技。

而這些項目的背后，則是有158名員工、專家、技術和管理人員參與，參賽的人員專業領域廣、年齡梯度大，不僅有一直在技術戰線上默默耕耘的老專家、老技師，也有初出茅廬的新員工、新才俊。

第一天然氣處理廠的二級專家張文琦，雖然已是年近半百，但是“雙序列”改革后，走向技術路線的他便將精力放在解決生產一線的難點重點問題上來。

每年夏季壓縮機高溫頻繁停機一直是他的“心病”，“壓縮機頻繁停機不僅僅增加了壓縮機的故障頻率，而且也大幅降低了處理廠的天然氣處理效率，把這個問題解決了，將會產生巨大的社會效益和經濟效益……”

他不知道手繪了多少次設計圖紙，不知道變更了多少次設計思路，一次次優化改進、一次次現場試驗，他背后的團隊和他一樣不知疲倦。

功夫不負有心人，他們團隊設計的“天然氣壓縮機空冷器水簾降溫裝置研發”獲得了此次比賽的二等獎。

地質研究所的李映宏雖然所學專業是資源勘查專業，但是對軟件編程卻情有獨鐘，所里的領導和同事們為了讓他所學能所用，便積極為其搭建平臺、創造資源，讓其結合當前管理業務開發氣井管理軟件，而這也成為小伙子施展才華的舞臺，潛心研究開發的“氣井智能管理平臺”獲得此次比賽三等獎。

榜樣的力量是無窮的，先進典型就是廣大員工比學趕超的目標。

為了讓思想素質高、業務能力強、群眾信服的優秀干部員工真正被選出來，該廠從制度優化入手，進一步明確了各類先進的評選周期、評選范圍、評選標準，將名額向基層一線傾斜、向科研崗位傾斜。

同時，按照公平公正公開的原則，持續完善做好發現、挖掘、選樹先進的基礎性工作，建立系統完備、科學高效、實事求是、客觀公正的選拔評價體系，并及時通過廠網站、公眾號等平臺對重量級先進進行網絡投票，既加大宣傳造勢力度，又讓員工成為先進評選的主導。

在過去的廠慶20周年慶典上，民選出來的二十名“開發建設20周年‘突出貢獻獎’獲得者”走上紅地毯，接受來自廠領導和現場全體人員的掌聲。

為了進一步加強育才選才工作，該廠將各個專業的干部推送到對內對外各種平臺去鍛煉自我、展示自我。

近3年來在技術、技能等領域比賽接連取得佳績，先后榮獲全國天然氣凈化操作工職業技能競賽銀牌1枚，集團公司級各類技能競賽1金2銅，油田公司級各類技能競賽5金6銀14銅，“聚”才效果明顯。

“理才”有經，營造硬核發展“生態圈”

“多干多錯、少干少錯”，在之前常被員工提起，如何為想干事、敢干事的干部員工撐腰鼓勁，營造出讓員工能卸下包袱，擼起袖子干事創業的環境，創建起一套科學的績效考核評價體系至關重要。

該廠積極探索突出價值量化，分層分類設置績效考核指標和標準，突出改進創新考核辦法，促進各類人才履職盡責

將年度考核與日常考核相結合、重點工作考核與整體評價考核相結合、組織考核與民主測評相結合，確保考核評價客觀公正。強化考核結果在薪酬分配、選拔使用、評優選先、職業發展等方面的應用，形成閉環機制，充分發揮績效考核激勵約束作用。

探索建立成本利潤自主管控機制，向16個基層單位下放基本運行費、利潤等7項管控指標，層層傳導經營、成本、勞動用工壓力。

經營管理從“成本導向”轉變為“利潤導向”，成本費用實現從“包辦管理”到“自主管理”。

積極構建內部模擬市場化運營機制，建立以設備維保隊、維護隊、運行隊、生產技術室為單元的內部模擬市場，通過業務上下游模擬結算，鼓勵基層單位“產量任務優先”向“質量和效益優先”轉變。

完善薪酬與效益效率聯動機制，實施天然氣生產任務考核和勞動生產效率考核。

優化KPI指標體系，關鍵績效指標突出效益、突出主營業務、向一線傾斜，實現員工薪酬與勞動生產效率掛鉤，與天然氣及凝析油任務完成情況相匹配，實現了由“憑人頭要薪酬”向“憑貢獻掙薪酬”轉變。