企業集團財務控制探究

王 莉

(黑龍江北大荒農業股份有限公司 新華分公司，黑龍江 鶴崗 154109)

我國企業集團自改革開放發展至今，數量和規模都在社會經濟體中占據重要地位。伴隨著經濟形勢的變革，企業集團想要取得進一步發展就必須解決內部財務控制問題，從戰略上予以重視，從戰術上進行改善，以推動自身穩定地立于時代新浪潮之中。

1 企業集團財務控制概念解析

1.1 財務控制的含義與目標

企業的財務管理工作涉及財務控制、財務決策、財務分析、財務預測和財務評價等環節，各自承擔不同的職能。其中，財務控制主要是為了保證企業制定目標的實現，在整個系統中具有承上啟下的作用。考慮到當前我國市場經濟已經發展至新的階段，因而對于財務控制的定義也應有所變化，通常可理解為：企業內部為了實現正常的生產經營工作，從而進行各部門、各利益體之間的財務資源分配，并且這種分配要以國家政策以及市場規則為基礎，然后運用一系列有效舉措取得價值最大化的綜合管理行為。

1.2 企業集團財務控制特征

由于企業集團組織結構的特殊性，其財務控制也與一般企業有所差異，具體內容包括預算控制、財務監督與約束、治理結構控制等。同時，企業集團的核心單位是集團母公司，它與其他單位存在資本上的緊密聯系，并且相互滲透和影響。綜上所述，企業集團財務控制的特征可歸納為：其一，財務控制的目標是追求價值最大化。企業集團財務控制建立在集團整體利益目標的一致性上，以降低成本和防范子公司逆向選擇為前提，朝著共同的目標奮進，從而取得自上而下不同單位各自相匹配的收益分享；其二，財務控制的主體和客體較為復雜。企業集團中母公司擁有對子公司資本的絕對控制權，且這種控制呈現出一定的層次性，即從母公司到子公司再到孫公司。其中，母公司財務控制的客體為集團財務資源與人力資源，且該客體因集團財務控制主體經營的多元化而呈現出綜合性；其三，企業集團財務控制源起于基于資本紐帶的委托代理關系。對企業集團而言，從母公司自上而下其資本約束力層層遞減，且由于各成員單位可以獨立運營，以追求自身利益最大化，因此母公司一般不參與集團內部運營，轉而以委托代理的形式進行財務控制。與此同時，這種控制需要嚴格的監督，借助嚴密、高效的信息傳遞和適度的激勵措施來取得最佳的監督成效。

2 企業集團財務控制的問題

2.1 現代企業制度的落實不到位

企業集團在我國的形成有一定的特殊性，很多的企業并不是領導者全程參與建立以及運行的全過程，而是依靠國家行政部門撥款成立的，所以企業領導層并不是十分了解企業的具體發展情況，也缺少明確的產權關系，這就導致集團母公司對下屬單位財務控制的力度不足。另外，由于我國經濟體制改革影響力大，使得行政化管理因素深深地留存在企業集團中，難以全面推行現代化企業制度，因而集團的經營與運作處于不規范的狀態。如此一來，企業集團的財務管理工作很難得到有效的開展，更別說緊跟時代發展不斷創新改革。最終導致企業集團難以真正實現現代化轉變，從而催生了相應的治理結構問題，放大了集團財務控制的弱化效應。

2.2 缺少科學合理的管理決策

既然是企業集團就不免要明確區分母公司和子公司，對整個企業的管理也需要認真研究和考慮。企業要想長久的發展就不能“中央集權”，而是要對不同決策權的重要程度進行區分，因此問題主要集中在集團母公司與子公司間的決策機制上。在資金管理方面，集團子公司擁有較大的決策權，而母公司依靠對子公司收益的分享來實現對其的控制。這一過程中，由于子公司在財務活動上自由度較高，且缺乏相應的監督，大多憑借管理人員的管理水平和道德素質，因而很容易為整個集團的發展帶來風險。具體表現為：企業財務制度標準存在差別，不利于集中管理，加大了子公司違背集團整體利益行為的可能，以及母公司對子公司財務管控的難度，這種分散式的資源支配可能會逐漸讓整個企業集團在內部分崩瓦解。

2.3 全面預算管理機制的不健全

企業集團之所以要制定預算，一方面是對企業集團各個下屬單位進行綜合的考察和監督，減少可能出現的負面影響，在一定程度上降低企業運營的風險。另一方面是增強企業內各部門的相互聯系，提升母公司對各個子公司的控制力度。一般情況下，我國企業集團都會在內部實施自上而下的預算管理，但與之相關的考核與評價機制不健全。同時，集團內部也缺少完整的預算控制體系，使得預算管理的嚴肅性、權威性和規范性難以保障，從而在集團財務控制中無法發揮作用。如果采用全面預算管理模式，就可以兼顧對結果和過程的監督，更好地促進集團的財務控制。

2.4 科學、適度激勵機制的缺失

雖然企業集團具備委托代理的模式，但是真正操作起來還是容易出現各種各樣的問題，其中管理層對財務的控制與收益不對稱是很主要的一個原因。從根本原因來看，是企業集團缺乏科學、適度的激勵約束機制來將管理層和股東利益進行聯系。激勵與約束措施的不完善主要體現在以下兩方面：首先，管理層利益受股價波動影響較大，集團常用的薪金激勵法根本無法保證管理層利益與集團整體利益相統一，這就導致享有控制權卻不能分享剩余收益的管理層不得不鋌而走險進行“逆向選擇”；其次，企業集團在財務約束方面存在很多不足，比如財務監督機制設計得不合理，導致集團對管理層的監督難以有效實施或落到實處。

3 加強企業集團財務控制的措施

3.1 對法人治理結構進行優化，實現資本控制

第一，董事會是每一個大型的企業集團都會配置的組織，基本所有的大型項目或者決策都是董事會共同商議決定的，所以董事會是企業集團的財務控制核心。往往董事會成員都是企業集團子公司的管理者，在企業集團財務控制體系中董事會是保證企業內部管理控制的重要一環。而想要強化集團董事會的核心地位，就需要做到以下三點：首先，基于現代化企業特征來制定適合企業持續發展的董事會制度，明確董事會內部成員的職能和工作內容。其次，成立相應的監督組織，有監督管理才能保證董事會成員的工作熱情，從而提高董事會決策效率。通過建立下屬委員會，可以彌補董事會掌握信息的不足，提升重大經營決策的準確性；最后，建立責任追究機制。集團應當確保董事既可以行使權力，也需要對后果負責，借助相應的責任追究機制來促進董事會在集團財務控制中核心作用的切實發揮。

第二，讓監事會有效履行監督職能。在企業集團治理結構中，監事會的作用體現在權力制衡上，是集團行使監督權的主體。企業集團想要實現財務控制目標，一定要確保監事會切實履行自身職能，并且不斷強化其財務監督作用。回顧以往企業集團中監事會存在感較弱的現象，原因是其缺少應有的獨立性，甚至淪為了集團的附庸。為了從根本上保證監事會的獨立性和財務監督職能，集團可以借助向子公司委派監事的方式實施監督，同時對監事會成員的構成進行優化，比如引入利益相關者和外部監事等。另外，考慮到經營環境的復雜多變，為確保監事的任職能力，集團應嚴格考察監事會成員專業知識的扎實程度。當然，監事會在履行監督職能的過程中，要協調好與董事會的關系，明確權責劃分，相互配合以實現財務控制的目標。

3.2 完善企業集團內部財務決策機制

第一，雖然企業集團是一個整體，但還是要對集團內部的等級進行嚴格的劃分，只有確保企業內部管理制度和結構完善才能真正實現對企業的全面管理。但是管理力度的把握同樣十分重要，雖然集團企業是一個整體，但是每一個子公司也可以看成是一個獨立的個體，所以不管是創新發展還是制度改變都要注重與每一個子公司的協調。而通過對子公司及下屬單位進行分權，可以有效降低集團內部信息傳遞滯后或失真的風險，并提高子公司管理層的工作積極性。

第二，對集團內部各層面財務決策制度進行制定。企業在明確了母公司與子公司之間不同的財務等級之后就要在此基礎上完善詳細的管理制度和財務決策制度，以此來確保企業集團決策機制的有效落實。企業集團決策管理制度最好能夠對母公司董事會以及管理層、子公司的各項管理部門進行職能劃分以及管理標準定義，通過科學合理的管理制度和完善的管理體系，以實現集團整體利益最大化為目標激勵管理層努力經營，并提升管理者決策的合規性，抑制子公司逆向選擇行為。更重要的是，作為集團利益直接相關者的員工，在合理決策制度的影響下能夠更加積極主動地參與工作，促進集團整體利益目標的實現。

3.3 對集團經營管理者業績評價機制的健全

第一，選取合理的全面預算編制方法。全面預算管理在我國企業管理中發展的時間并不算太久，很多細節方面的管理制度并不十分完善，企業集團應該根據自身的經營特點選擇合適的預算管理內容以及預算管理方法。可以借鑒發達國家的企業管理經驗，靈活變動預算管理的方法，簡而言之就是“取其精華去其糟粕”，從而實現企業集團財務管理的有效性和高效性。在選擇預算編制方法時，切記不能直接照搬，而是基于自身生產經營特點和集團規模等要素，選取最恰當、最有效的方法。舉例來說，當集團所處環境有很多不確定因素時，最好可以選擇滾動預算編制法，其實這一預算方法是最適合現階段我國經濟體制下的企業集團財務管理要求的，因為它能夠根據市場環境的變化而快速做出正確的決定，以保證企業運行的平穩順利。當集團是生產制造為主要業務時，應選擇作業成本預算編制法，也就是通過對成本以及售價的控制來實現企業收益的最大化。通過對產品成本的準確計算來找出最佳收益的管理方法，提高預算編制的準確性；當集團出現很多可控費用時，應選擇零基預算編制法，這樣便于集團更有效地調動和利用資金。

第二，明確預算相關主體的責任。企業集團應當以業績評價來確定各預算相關主體的責任，以保障預算管理實現財務控制的作用，同時提高預算管理效率和預算權威性。具體來說，企業集團在每一個季度或者一年生產經營之前都是制定相應的收益或者生產目標，并將這一目標作為考評標準，最后通過對比目標結果與實際結果之間的落差來綜合評估企業的整體實力以及生產執行力，這也能在一定程度上提升各個子公司對生產項目的重視程度。

3.4 對財務激勵約束機制的完善和強化監督

第一，圍繞薪酬激勵體系進行重建與豐富。企業集團可以借助完善的內部激勵與約束機制來確保管理層利益與集團利益一致，促使管理層積極努力地為實現集團利益最大化而進行決策。為此，集團需要建立完善的薪酬激勵體系，一方面保障集團管理者既能獲得控制權，又能獲得經濟利益；另一方面防范管理層逆向選擇。具體來說，企業集團可以適當提高管理層的薪酬標準，用長期激勵來約束其行為，并對其在職消費以事先限定和結余部分按比例納入非貨幣性年薪的方式，來改善管理層不必要的浪費行為；其次，企業集團也可以利用傳統意義上的控股模式，將企業管理層的利益與集團的利益掛鉤，再通過激勵機制來提升企業對各個管理者的控制，以此來實現企業的集中管理和全面控制。當然集團也可以為了避免風險而選擇與董事會成員建立短期利益合作關系，將董事會成員的利益與企業的短期利益相掛鉤，從而有效激勵和約束管理層短期行為。

第二，針對集團內部審計進行規范。以往的企業集團運營者，常常會出現通過職位便利來侵害企業利益的方式提高自己的收入，企業在財務管理的過程中要重點關注這一問題，最好能夠建立針對這一問題的約束機制。集團要加強內部審計對管理層的監督，并聚焦管理層所作的重大決策，防止出現財務欺詐行為或者虛假財務報告，最大限度地保護股東以及集團整體的利益。具體來說，通過擴大財務資料審查職能，更高效準確地找出集團經營活動中的問題和產生原因；要求內部審計工作者既熟練掌握專業知識與技能，又具備良好的道德素養，從而切實發揮對管理層的監督職能。

4 結論

當今經濟形勢較之以往更為復雜多變，大公司和大集團在這一背景下更具有競爭力，因而企業集團這種聯合體實現了持續擴張。但值得注意的是，在此過程中企業集團財務控制方面的弱勢越發凸顯，所面臨的財務風險日益增加，為后續長遠穩定發展埋下了隱患。基于這一現狀，企業集團應針對財務控制問題做出全面反思與深入分析，制定行之有效的強化策略，確保自身走上更健康、更快速的發展道路。